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1、IPMP复习知识点梳理一、 概论1、 项目、运作、项目管理定义“运作”是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 (Operations)，如企业日常的生产产品的活动；“项目”是临时性、一次性的活动，人们称之为 (Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施；项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。2、现代项目管理的十个知识（职能）领域。范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，沟通管理，采购管理，人力资源管理，风险管理，整体管理，利益相关方管理。3、项目
2、生命周期各个阶段及主要工作内容与可交付成果。按照一般规律，项目的生命周期可以分为项目的概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。概念阶段主要工作内容：明确项目目标，进行可行性研究，风险分析，提出项目实施初步方案，提出项目建议书。交付物为项目建议书。开发阶段主要工作内容：选择项目组成员，确定项目组织结构，进行工作分解，明确项目范围，制定项目进度、资源、费用计划，确定项目预算，制订实施方案，确定项目实施标准，制定项目政策与规章制度，风险分析与评估。阶段交付物为：项目概要报告，项目实施计划与各项规章制度标准。实施阶段主要工作内容：建立项目组，建立沟通与信息管理系统，实施项目计划，执行项目采购分包计划，
3、执行WBS所确定的各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、质量、进度、成本，实施项目激励，解决实施中的问题。交付物为：项目阶段性成果（产品），项目实施情况报告。收尾阶段主要工作内容：完成项目最终产品，评估与验收，结算帐务，项目评估，文档总结，资源清理，产品移交，解散项目组。交付物为：项目最终产品，相关文档资料。4、 项目管理的五个过程及其主要工作内容过程序号过程名称过程主要工作内容过程1启动过程项目识别，明确项目范围，确定项目目标，组建项目组，项目投标等过程2计划过程WBS工作分解，制定责任矩阵明确分工，编制进度计划、资源供应计划、成本预算，以及应急措施等过程3实施过程组织和协调人力资源和
4、其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的计划，生成项目产出物等过程4控制过程建立项目信息控制系统，制定工作标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施，保障项目目标得以实现过程5收尾过程制定移交或接收条件，项目或项目阶段成果的移交，文档整理，费用清算，等使项目顺利结束的管理工作和活动二、 项目组织与团队1、 项目组织结构形式优缺点比较。组织结构优 点缺 点职能式有利于企业技术水平的提高；资源利用灵活高效低成本；有利于从整体协调企业活动。职能部门间协调难度大；项目组成员责任淡化；项目工作与职能工作的矛盾不好处理。项目式目标明确便于统一指挥，对用户的响应迅速；
5、有利于项目控制；利于培养全面型人才。机构设置重复和资源闲置；不利于企业专业技术水平的提升；资源及项目成员不稳定。矩阵式目标明确，统一指挥，利于控制，能快速响应用户要求；资源利用灵活高效成本较低；成员心态稳定，利于培养专业人才或多面手。项目成员存在双重领导下的两难；会出现职能部门与项目组之间的争功诿过现象。2、 组织选择因素在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：1、不确定性 2、所有技术 3、复杂程度 4、持续时间 5、规模 6、重要性 7、客户类型 8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性3、 项目团队一般经过那几个发展阶段？项目是一项临时性的工作，决定了项目团队具有与
6、其它团队所不同的一些特点，首先项目团队是有始有终的，其发展阶段一般可以分为组建、磨合、正规、成效、解散五个阶段，在不同的阶段其团队精神和工作效率具有不同的特点。4、 项目团队不同发展阶段应采用什么样的领导风格？组建阶段：主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合阶段：主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规阶段：主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段
7、：主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段：主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。5、 项目团队具备哪些方面的特点？项目团队所具备的基本特征有：共同认可的明确的项目目标；合理明确的分工与协作；成员具备参与的积极性；相互信任的良好的工作氛围；畅通的信息沟通渠道；高度的凝聚力与民主气氛；不断学习进取的精神。6、 项目经理的职责？对于所属上级组织的责任：保证项目的目标符合于上级组织目标；充分利用和保管上级分配给项目的资源；及时与上级就项目进
8、展进行沟通。对于所管项目的责任：明确项目目标及约束；制定项目的各种活动计划；确定适合于项目的组织机构；招募项目组成员，建设项目团队；获取项目所需资源；领导项目团队执行项目计划；跟踪项目进展及时对项目进行控制；处理与项目相关者的各种关系；项目考评与项目报告；考虑项目成员的未来。7、 合格项目经理的能力素质要求？良好的道德素质；健康的身体素质；全面的理论知识素质；系统的思维能力；娴熟的管理能力；积极的创新能力；丰富的项目管理经验。8、 项目经理权利项目团队组建权、项目实施控制权、财务决策权9、 五个理论马斯洛需求理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求赫茨伯格双因素理论：保健、激
9、励麦克利兰的成就需要理论：权利、社交、成就佛罗姆的期望理论：人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE亚当斯的公平理论：要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。三、 风险1、 风险管理过程规划、识别、估计、评价、应对、监控2、 风险应对措施减轻、预防、回避、转移、自留、后备措施四、 论证与评估1、项目论证概念（评价建设必要性、技术可行性、经济合理性）2、项目论证的层次机会研究(分一般和特定)，初步项目论证，辅助研究或功能研究，详细项目论证。国防项目论证两报两批（项目建议书、可研报告）3、项目论证的方法：静态
10、评价、动态评价、多方案比较、不确定性分析4、项目论证的主要内容市场需求预测、原材料和投入的供应、产品结构和工艺方案的确定、生产规模的确定、技术与设备选择、坐落地点和厂址选择、投资估算、资金筹措（项目融资：以投资+未来收益进行借贷、公司融资）、经济评价、国民经济评价（从国家角度，评价对国家战略目标及社会福利的贡献，影子价格）、不确定性与综合分析。5、 计算中常见的陷阱流动资金、残值在期末视同现金收回、折旧视同收入；单位变化（千元万元）、小数点后保留三位；工期是否含建设期（从投资时算还是投产时算，影响起始年序号）；投资发生在年初，当年折现系数为1。6、资金的时间价值：考虑通胀、风险、平均利润三方面
11、因素。7、净现值的经济含义及计算方法在标准折现率下，到项目计算期末，该项目所获得的超出最低期望盈利的超额收益的现值。净现值的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV0,则该项目是合理的；若NPV0,则是不经济的。8、内部收益率的经济含义及计算方法？内部收益率反映的是项目计算期内的收益率，表示项目自身的获益能力。一个投资项目开始以后，始终处于一种以某种“利率”产生收益的状态，这种“利率”越高，项目的获利能力越强，经济性越好，而这个“利率”的高低完全取决于项目的内部。内部收益率是项目固有的特性。内部收益率的评价准则是：当标准折现率为i0时，若IRRi0，则投资项目可以接受；若IRRi0，项目就是不
12、经济的；对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。9、外部收益率的经济含义及计算方法？外部收益率是将项目生命期内的年收入都以标准收益率i0进行再投资，计算到项目期末，得到该项目的收入在此标准收益率下的本利和。再将投资过程每年的投资支出，按某一利率i*折算到项目有效期末得其本利和。若此二者相等，称该利率i*为投资过程的外部收益率ERR。外部收益率的评价准则：设标准折现率为i0，若ERR i0，项目可行；若ERR i0，项目不可行。10、不确定分析的方法及作用？不确定分析一般包括：盈亏平衡分析，敏感性分析，概率分析。不确定分析的作用：估计各种不确定因素的变化对项目效益的影
13、响，推测项目可能承担的风险，进一步确认项目的可能性及可靠性。盈亏平衡点：参数（产量、产能利用率、销售金额、销售单价）敏感性分析的步骤及方法？敏感性分析是通过分析、预测项目主要因素发生变化时对经济评价指标的影响，从中找出敏感因素，并确定其影响程度。敏感性分析的步骤是：确定分析指标；选定需要分析的不确定因素（建设投资、产品价格、可变成本、生产负荷、建设期、汇率等）；计算因素变动对经济效果指标变动的数量影响；根据影响大小确定敏感因素。方法：单因素、多因素；指标：敏感性系数，临界值。概率分析的步骤及方法？一般步骤：选一个不确定因素，将其它因素假定为确定因素；估计这个不确定因素的概率；计算期望值的大小；
14、计算方差与标准差；重新选定不确定因素，重复以上步骤。10、 项目评估第三方进行的，审查项目可研的可靠性、真实性和客观性，在可行性研究之后（评估是投资决策的依据，可研是投资审批的依据；评估侧重于建设可能性与还债能力，可研侧重于项目必要性与技术论证）五、 计划与控制1、按照项目签约各方的关系，项目合同可分为哪几种？总承包合同、分包合同、转包合同、联合承包合同、购销合同、劳务合同等。2、按照合同的计价方式，项目合同可分为哪几类？固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同（成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮动酬金、目标成本加奖罚）、计量估价合同等。3、按承包范围，项目合同可分为哪几类？交钥
15、匙合同、设计-采购-施工合同（EPC）、设计-采购合同（D-B）、单项合同等。4、解决合同纠纷的途径通常有哪几种？当事人谈判协商；通过第三者进行调解；向仲裁机构申请仲裁；向法院提起诉讼。5、项目招投标的一般程序？组织招标班子，申请批准招标，组织评审委员会，编制招标文件和标底，申请公正，发布招标广告，投标资格预审，发放投标文件、收取投标保证金，组织招标文件答疑，接受投标文件，开标，询标，评标，定标，与中标者签订合同。6、项目投标过程。方案构思；方案筛选；投标分析；投标决策；编制投标书；投标。7、项目招标标底一般由哪些部分组成？项目描述；项目目标及要求；客户提供的条件；付款方式；进度要求；交付物的
16、评价标准；有关投标的事项；投标方案的评审标准等。8、项目投标书一般由哪几部分组成？一般包括技术、管理、成本部分3个部分。技术部分目的是让客户认识到，承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案；管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果；成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。9、项目采购的内容。采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务（统称为产品）的完整的采办过程10、项目采购方式。招标采购：公开竞争性招标（无限竞争性招标）；有限竞争性招标（邀请招标、选择招标）。非招标采购：询价采购；直接采购；定向采购。11
17、、合同的概念。合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。12、网络计划优化包括。网络优化包括工期优化、资源优化和费用优化。13、 工期优化方法强制缩短法、调整工作关系、关键路径的转移14、 工期优化步骤a) 计算并确定初始网络计划的计算工期、关键路径和关键工作b) 按要求工期计算应缩短的时间c) 确定各关键工作能缩短的持续时间d) 根据前面的因素选择关键工作压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期e) 若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止。当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不能满足要求时
18、，应对计划的原技术、组织方案等进行调整或对工期要求的合理性进行重新审定15、 资源优化的两个目标“资源有限，工期最短” 、“工期固定，资源均衡” 16、 项目进度控制：了解现状、对比分析、纠正偏差。17、 项目控制流程18、 项目进度控制类型：工作包控制（作业控制）、整体控制（进度控制）。19、 项目进度动态监测内容：实际开始时间、实际完成时间、实际完成比例。20、 项目进度动态监测方式：实际进度前锋线记录法、图上记录法。21、 分析进度偏差：l 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作；l 分析进度偏差是否大于总时差；l 分析进度偏差是否大于自由时差。22、 分析比较方法：S曲线比较法（工作量实
19、际与计划）、“香蕉”型曲线比较法（ES、LS曲线与实际曲线）。23、 项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括l 资源计划l 费用估计l 费用安排l 费用控制24、 资源计划工具资源矩阵、资源甘特图、人力资源负荷图。25、 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值：l 人力资源费用=数量*工时*单价l 材料费用=数量*单价l 机器费用=数量（排班数）*单价26、 费用估计的方法：l 从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。l 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步
20、估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。27、 费用估计工具：费用预算表、费用累积负荷曲线（BCWS曲线、S曲线）、费用负荷图。28、 费用控制的依据是预算。29、 费用控制方法挣得值法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。原理是建立进度或费用的可比性。30、 挣得值法九个参数：l BCWS计划工作的预算费用l ACWP实际工作的实际费用l BCWP实际工作的预算费用l CV费用偏差=BCWP-ACWPn 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支；n 当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。l SV进度偏差=BCWP-
21、BCWSn 当SV为正值时表示进度提前；n SV为负值表示进度延误。l CPI费用执行指标=BCWP/ACWPn 当 CPI1表示低于预算；n 当CPI1表示超出预算；n 当CPI1表示实际费用与预算费用吻合。l SPI进度执行指标=BCWP/BCWSn 当SPI1表示进度提前；n 当SPI1表示进度延误；n 当SPI1表示实际进度等于计划进度。l BAC完工预算l EAC完工估算n 当前的变化可以反映未来的变化时，EAC=BAC/CPI；n 当前的变化仅是一种特殊的情况，未来的实施不会发生类似的变化，EAC=ACWP+BAC-BCWP。31、 挣得值法措施分析六、 质量管理1、 质量定义：反
22、映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。定义的说明：l 明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要；l 隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要；l 特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力。2、 质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。3、 全面质量管理（TQM）：l 全面性，产品质量、工作质量和工程质量l 全过程，产品设计试制生产使用服务，以预防为主；l 全员性，参加质量管理人员除领导和质量检验部门外，强调包括全体职工；l 全方位，包括
23、人、机、料、法、环、测。4、 项目质量管理活动：l 质量策划l 质量控制l 质量保证5、 戴明环PDCA环l P：Plan-计划l D：Do-实施l C：Check-检查l A：Action-处理6、 质量策划包括：目标策划、过程策划和资源策划。7、 质量控制包括：了解现状（产品现状、过程现状）、对比分析（控制图）、纠正偏差（有错改错、杜绝再犯）。8、 质量保证：质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。9、 八项质量管理原则（ISO9000）
24、l 以顾客为关注焦点l 领导作用l 全员参与l 过程方法l 管理的系统方法l 持续改进l 基于事实的决策方法l 与供方互利的关系10、 七个质量控制工具l 数据表l 因果分析（鱼刺图）l 直方图（柱状图）l 帕累托分析l 散点图l 趋势分析l 控制图七、项目收尾与后评价项目验收按验收的内容分为：质量验收、文件验收。项目审计按审计的内容分为：工程质量审计；资金使用审计；合同审计。项目后评价与前评估的区别后评价的方法：有无比较法、前后比较法八、沟通、信息、冲突管理沟通概念（三要素）：为了设定的目标，传递信息、思想和情感、达成共同协议的过程。沟通类型：人际沟通、组织沟通。沟通方式方法（5对）：正式、
25、非正式；上行、下行、平行；单向、双向；书面、口头；言语、体语。沟通渠道（5种）：链式、Y式、环式、轮式、全通道式。信息管理基本特征（5个）：客观性、可存储性、可传递性、可加工性、可共享性。项目信息管理过程：信息收集、传递、加工处理。冲突源（7个）：HR、成本费用、技术、管理程序、项目优先权、项目进度、项目成员个性冲突。项目冲突的解决办法（5个）正视：直接面对冲突，积极寻找克服分歧、解决冲突的有效途径；回避或撤出：卷入冲突的一方撤出，这不是一种积极的解决途径，特别是工作上的回避；缓和或调停：忽视差异，在冲突中找出一致的方面，能缓和冲突，避免某些矛盾，但有时并不利于问题的彻底解决；妥协：协商并寻求
26、争论双方在一定程度上都满意，寻求一个调和的折中方案；竞争：在冲突中分出输赢或对错，这是一种积极的的冲突解决方式，但有其负面影响。面对冲突的态度（3种）：避免、接纳、激发。冲突环境九要素：项目成员、项目目标、技术问题、项目计划、项目成本、资源分配、组织结构、优先权问题、管理程序。20点序梳程管权、织分资本划计、目项目素发激、： 度突响影其但决的极一，或分冲案案和一，意度在方求协决解题于不，盾某冲能方一出突差：停避避工别途决种是出一冲卷出径效突解分找积，接个 办解突性成目目权目、理、费、 （理工加、收过理性共性可递可储、客个征基式通式式、式：（道语体；头书、单、行；式式） 式通织、人型程的同成感思
27、息，的设）要念管管信较比、比有的区估与评计同计用；审工分的按收收、质分容收收评后目制分点分图图图刺据工工关利方的改方系方参作焦注为00 理中划量描常证，实0 。过的目穿它证靠供正系质为的划量到实和计证量证）犯绝改有纠）控分、现状产现：括划策划策策标划处- 检 实 计 保控策动活测环、机人，工职括强门量和员管质主防以服产计产质工量、品） （量度程保产对有量产映它保品则量而性价的品质产的工的义质指常力力足实反质有所要要的探行研过企由指要与的提户同要明的定性特需和足满：义管分分 + 变类会的，况种一化 变的以变估估预工度进等进表 误延示 前提示 =行执合用费用示算出表 算预示 =行执误延表负前前表正
28、 偏高率余示，预用(耗际值支支值超或人消，果行时为 -=用费预作实费际作际费预工 数九性可用进是。效种制行用度对法得法制算是依制图荷、曲 （荷累、预：计用下情已似类的步往是法上同估用总项整上从再然费作各先通种：的法方单）排量单量数单*量=源值似的）备材源所各项估指图负力图源、源工控安估计包主成按的保下预准在管）线实曲、法线”“划际量法线 较差时自是度差总大差作工关作差度差度法录图记前际式测动例例完间完实开：测态）制进控、业作控：类流制差偏、比、：控 ”，期“ 工有目目审重性理期或行等织术的计求满不而的能达已持的关。短再期求工至骤上则期要仍工工计算计，续缩工择的时续缩作关时时算期工键和、算划网定
29、步步转径关关工法方化优化优化资优工括包计议的关法、间组他、的主平念同购购购直采：采）标择请标性限；争竞标争公式购项过采整的称务程工物部外容容目的的实是的所申商确客的部；期收且工提好能约确使目部；方大收最供能，问解约，户是目分个部、管术成成几由投等准审标项标关准评交要；式件供户要目目成分哪般标标投书制标析标选案程标同订标中定评，标件接疑文组证标收文投审标，招，公，件标，委评组准请标序般的投讼起院；仲机；行三通协谈种哪有的同决等合、-同购计）（合-设类哪分合，包等合价）奖成、酬本金定、酬定本同酬加同单价或类哪可同项计同等合、合购包联包同分、种哪分合，关约照控证术与要于可能与能于重；依投可依策是（后
30、性可性性、的目查行评骤步重因确新差标算小值期；素确个；定定素将素确选法及步值界系感标；多素因定大影；量标效济素算；率建负、变可品、（定不要定；定：步度响定，因出从的标评时生素项、过析法及的价单、销用利产数：性靠及目确一险承能推影益项变因种计：分析分析感敏分：括分用及的定不行不， 目项 ，为折标价率益 收部资*利，等此利得期目算率利按投年资将利本益此收项到期项，投行 收入的命目率法算及济率部取案的 方 ，比行的相个的不目， ；接目则 ， 现准：准评性的目是益。的决完的利这，济强力利项”率，的生率种以于终始项个力获自示，收期项的益法算及经率部的的则 若是项0 ，值率当则准值的收利望出超获该末项下折
31、方方义经现素因三利风、考价的 为系当在资）年响，时算资期含是工保数、万千位；旧回收末期、陷见析合与不格价献福社略家价度家评经价评、司借进未投资项措、估投址地坐选术、的生确案和构、入投原预内主证目分性不比、态、态法论告报可建（两目证证详研或助证项，定一(层证性理、性、必价念证评措备、转回预措措监对价计、过理风的正是组到织，合报使，情高保织要论的 乘期 是）激程或极中在理期成交利论理的激健论因需实、重、交求安需：需理策务权施项建权理验经项丰力创积能管；思统；知面全体健素求要素经来的成项告与评系种关项与制目时展项划项队团领需目取目建成项；机组合确；动的制束目确任责通沟展目上及源目分保利；目上符目证任
32、织组责责神的习不氛与凝高道沟的围作良信；积参备作与确合标项的同共本备所点的些具作束目安成队时聚凝动，来措的以队要段务务项员团授充，以导挥性和积、员励，分充团作：力力工队量主指行。效高作，持队团式性个一作主者决和为色持以领突除以威队在要段者组色，作人每工的子和要主导方步界与立框的建包要主格导的用采阶队点特有效和队段同不段解、正磨组以一段，有有团首特些不队有团目，作临项段展个过队制制、赖外 依对、类、要 模 时 度、术所 性有素的织组制选式组因择象过功间组部难两导在存手手才业利定低本成活求求用速控，挥确阵定不员升的水技企置源复才人全制制速应响，一便确目理处盾作职作化任员大度间动业协整本成活高的术企
33、能 结较点式构团团活和管结目使清用整交果阶或目条或过程实实标障措纠题异分况的目项督标定，制息过程物出成划的完目励，务调织源它源调过程施急及预、计供划进工确任定分过程标投项建标项确范明过程内作名序内工要过五理料档相，目：付组解交品源，档评项算收验品最成：工段告报实项品成性项物。的决励项，成进、范制测督、指项的 计包采，计施统息与建组建内工段准标规与计实，目项交段与险风章策项，实目确方，目定计用、目制范确，作进织目，组项容作段书建目交议项提步实项，分研性，标确容工段阶段实段开念概分可生项规般果付可作要阶期周理管相理体管，管力管，理理质理成管，域领（知理管化优协标项管动全目，制指组计高进，性门专时过法理系为以理施实工一活术业如 们，活一临动动产常企， 称人活而、续定理、概