《基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究-毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究-毕业论文.docx（27页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、哈尔滨剑桥学院毕 业 论 文 论文题目： 基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究 学 生： 指导教师： 王道理 副教授 专 业： 人力资源管理 班 级： 11级-1班 2015年5月哈尔滨剑桥学院一、指导教师评语 建议成绩： 是否同意参加答辩：同意 不同意 指导教师签字 职 称 年 月 日 二、评阅人评语 建议成绩： 是否同意参加答辩：同意 不同意 评阅教师签字 职 称 年 月 日 毕 业 论 文 审 阅 评 语哈尔滨剑桥学院毕 业 论 文 答 辩 评 语 及 成 绩三、 答辩委员会评语 答辩成绩： 四、毕业论文成绩 综合以上指导教师成绩： 评阅人成绩： 答辩成绩： 总成绩评定为： 签 字（
2、盖章）： 年 月 日五、答辩委员会主任单位： 答辩委员会主任职称： 答辩委员会主任签字： 年 月 日基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究摘 要以战略为核心的人力资源管理是企业持续良性发展的关键，而绩效管理在公司的人力资源管理中占据着重要的作用，瑞明公司改制之后。面对公司在绩效管理上存在的诸多问题进行分析，发现问题的关键发生在绩效指标体系设计上，于是展开研究，应用KPI体系对瑞明公司绩效管理问题进行分析，将公司的战略目标层层分解传递到部门和员工，从而使企业和员工得到更好的发展。本文首先采用理论分析和实证分析相结合的方法，探索重新构建与公司更相适应的关键绩效指标体系，并以关键绩效指标为绩效管理
3、工具，借鉴平衡计分卡的管理思想，将公司绩效管理层层分解到部门和岗位，调动员工积极性，提高工作效率，开发人力资源潜力，争取企业价值最大化。其次，以绩效管理为基础，层层分解开发KPI指标，设计了适合瑞明公司现阶段战略目标的关键绩效指标体系；采取可量化或可行为化的考核标准，使后续的考核计算工作客观、精确、公正；建立了全员参与的绩效管理体系。最后，通过研究和探索，验证了以关键绩效指标为核心的绩效管理能够有力地将员工的工作聚焦于企业战略，产生高绩效，从而实现企业的良性发展。 关键词：关键绩效指标；绩效管理；人力资源管理；KPI；平衡计分卡摘要下有罗马数字页码，即、Study on performance
4、 management system of rui Ming company based on KPIAbstractHuman resource management focused on strategic is the key to enterprises continued healthy development, and performance management in the companys human resource management occupies the important role of the author as a manufacturing industr
5、ial company personnel assistant, in the face of the company in the performance management on the analysis of existing problems, find the crux of the problem occurred in the performance index system design, so study and transfer of the companys strategic target layers of decomposition to the departme
6、nts and employees, designed and developed new enterprise key performance index system, KPI. First, Second, .This paper adopts the method of combining theoretical analysis and empirical analysis, explore the rebuilding and the company is more appropriate to the key performance index system, and the k
7、ey performance indicators for performance management tool, from the management thought of the balanced scorecard to company performance management layers of decomposition to the departments and posts, arouse the enthusiasm of employees, improve work efficiency, develop human resources potential, and
8、 strive to maximize the enterprise value. The main results are: on the basis of performance management, layer upon layer decomposition develop KPI, designed a suit for rui Ming company strategic objectives, key performance index system; Take quantifiable or behavior evaluation standard, make the fol
9、low-up inspection computational work objective, accurate and fair; Full participation in the performance management system is established. Through research and exploration, to verify the key performance indicators as the core of performance management can effectively will be the employees work focus
10、ed on corporate strategy, a high performance, so as to realize the benign development of the enterprise.Key words: Key performance indicators; Performance management; Human Resources; KPI; Balanced scorecard摘要下有罗马数字页码，即、目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 研究背景11.2 研究目的和意义11.2.1 研究的目的11.2.2 研究的意义21.3 国内外究现状21.
11、3.1 国外研究现状21.3.2 国内研究现状32 绩效管理体系设计的理论概述32.1 绩效管理的理论发展32.2绩效考核的主要方法42.2.1战略导向KPI绩效考核方法42.2.2平衡计分卡方法52.2.3 360度绩效考核方法53 瑞明公司绩效管理体系存在的问题63.1 企业概况63.2 瑞明公司绩效管理现状分析73.2.1 瑞明公司绩效考核现状73.2.2 绩效考评内容73.2.3 绩效考评周期83.2.4 绩效考核的实施83.2.5 瑞明公司绩效考评现状分析114 瑞明公司绩效管理体系设计研究的对策建议124.1 瑞明公司企业级 KPI 的建立124.1.1 企业级KPI分解为部门级K
12、PI134.1.2 由部门级KPI形成员工级KPI134.2 瑞明公司绩效考核指标体系评价134.2.1基于KPI的绩效考核与传统绩效考核对比研究134.2.2 基于KPI的瑞明公司绩效考核体系的主要优点和缺点14结 论15致 谢16参考文献17基于KPI的瑞明公司绩效管理体系设计研究1 绪论1.1 研究背景随着全球竞争和知识时代的到来，市场经济不断成熟，作为市场主体的企业日益面临激烈的竞争。为求得生存和发展，越来越多的企业开始打造自身的核心竞争优势，开始重视企业的战略管理，战略管理的成功实施成为企业持续良性发展的关键。绩效管理在公司的战略管理中占据着重要作用，为企业的发展壮大提供着激励支持，
13、而企业实施合理有效的绩效管理，形成一个的绩效管理体系，必将成为解决公司的发展问题的良方。 瑞明工业股份有限公司始创于1995年10月，历经二十余年的艰辛、奋力拼搏，作为经营性私营企业，现已逐步成为科技型企业。在企业发展壮大的进程中，企业核心领导积极推进现代企业制度的建立，探索内部管理制度的变革，开拓国内外市场，增强企业活力和核心竞争力。但是，改制后的企业也出现了一些问题，经历了一些坎坷，究其原因，作为战略管理关键环节的绩效管理成为管理工作中出现的新难点。 近几年，瑞明公司现有绩效管理出现了不适应企业发展需求的局面，突出的表现在绩效考核指标不明确、上下沟通不足、绩效考核走形式等方面，挫伤了员工的
14、工作积极性，影响了核心竞争力的打造和企业的发展。瑞明公司现有绩效管理体系属于基于目标管理的绩效管理体系，总体看构架是完整的，在贯彻实施的一定时期内也起到了积极的作用，但是随着时间的推移逐渐暴露出在绩效指标体系设计上的诸多问题。应用KPI指标能够使瑞明公司明确企业现阶段绩效管理目标，将企业的绩效管理目标层层分解传递到部门和员工，是企业、部门、员工的绩效都有所提升，这样才会有利于企业持续良性的发展。1.2 研究目的和意义1.2.1 研究的目的随着公司的不断发展，市场竞争的日趋激烈，瑞明公司日益感到员工个人绩效和部门绩效很大程度影响到企业绩效，进而影响到企业核心竞争力的提升，阻碍企业战略目标的实现。
15、用关键绩效指标的理论分析企业现状发现诸多问题，通过对问题的分析与研究，达到明确公司战略，并使各部门、每个员工的工作目标能够有效地支撑公司总体战略的目的。因此，应该重新设计瑞明公司的绩效指标体系，确保把企业的战略目标分解成部门目标，最终层层分解落实到每位员工身上；充分调动员工的工作积极性，持续提升企业、部门和员工个人的绩效，使绩效管理取得实效，促进企业健康发展。1.2.2 研究的意义科学的绩效考核要求企业把战略目标分解落实到具体的岗位上，然后对这些关键绩效指标进行跟踪和评价，从而把企业的整体运营绩效和员工的个人工作绩效紧密地联系起来。通过对员工绩效的考核，并给予员工有效的反馈，就可以激起每位员工
16、的工作激情和创新精神，推动员工的能力发展，从而达成组织绩效的提高。自2004年以来，瑞明采用“员工对话”的方式对员工进行绩效考核，力求保证员工的充分参与。该评估形式为员工和上级主管之间进行一对一的正式面谈，员工对自己的绩效有完全的发言权，通过这种面对面的坦诚沟通，使员工了解到工作中的成绩与不足，同时，员工也可以表达出工作中所遇到的困难及需要什么样的支持，从而促进公司与员工共同成长进步。本研究计划通过对多种研究方法的运用，对瑞明公司的绩效考核体系构建方法及理论基础进行研究，分析瑞明绩效考核体系的实操性与目前所存在的问题，研究瑞明绩效考核的发展方向以及对瑞明绩效考核的对策建议，继而解决瑞明公司绩效
17、考核体系针对性的问题，构建不同于一般绩效考核的战略导向KPI体系。1.3 国内外究现状1.3.1 国外研究现状目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)1，二是二十世纪九十年代初产生的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC) 2。关键绩效指标法(KPI)是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。平衡计分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩
18、效指标，作为执行战略和监控的工具。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理3。在美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为绩效考核的终止提
19、出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以“教练”的方式去提高员工的绩效4-5。1.3.2 国内研究现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。鲁百年对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源
20、管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理6。徐永虎,洪成友,郭亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制7。杨晓春介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用8。张盛平对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨9。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是
21、由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。2 绩效管理体系设计的理论概述2.1 绩效管理的理论发展绩效管理是指组织为改善其内部环境，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，优化员工工作行为，提高员工工作效率，最终顺利实现组织既定目标而在单位内部进行的一系列管理活动。同时，在绩效管理实施的过程中，需要相关人员实时关注员工的工作行为、工作态度、工作效率以及最终的工作业绩，运用科学、合理的方法对这一过程中的每一环节进行检测，进而为后续的测评工作提供依据。绩效管理是一个持续循环的系统，从最初的计划的制定，管理活动的实施，到最终结果的反馈，完成一个闭合的循环。其中，绩效考评在整个过程中起着最核心的作用
22、10。绩效考评可以分为绩效考核以及绩效评价，运用科学的方法以及考核工具对员工日常的工作状况进行监督、记录，在此基础之上对员工业绩进行评价。通过最终考评结果，一来可以全面地了解每个员工的实际情况，发现不足督促改进；二来能够为人力部门薪资核算提供可靠的依据。绩效考评是绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确的规定了企业员工和部门绩效考评的具体程序、步骤、考评主体、考评周期、考评方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础。2.2绩效考核的主要方法目前国内外较流行、应用较多的绩效考评方法主要有：360度评估法、关键绩效指标法和平衡计分卡等10，接下来本文将对这三种评估方法进行介绍，其中会主要介绍关键绩效
23、指标法。2.2.1战略导向KPI绩效考核方法关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）简称KPI，是一种系统化的绩效考核方法。关键绩效指标用以衡量企业战略实施的效果，其目的是建立一种机制，企业战略转化为可衡量的量化的内部流程与活动，KPI可以使评估体系成为激励和约束员工的一种有效手段，同时KPI也是战略实施的工具。关键绩效指标是通过对组织内部某个流程的输入端和输出端的关键参数进行设计、取样、计算以及分析，来衡量绩效的一个目标式的量化的管理指标，它是对工作效果的较为直接的衡量方式11。关键绩效指标注重对企业业绩起关键作用的主要指标，抓住关键绩效指标进行考核，运用关键绩效指标将
24、员工行为引入组织目标。KPI的理论基础是二八法则12。绩效考核中对于二八法则的运用，具体体现在关键绩效指标上面，也就是说一个企业在创造价值的过程里，部门与员工80%的工作任务来自于20%的关键行为，只要抓住这20%的关键行为，也就抓住了最重要的主体。确定关键绩效指标时必须遵守SMART原则。SMART的具体含义如下：S代表具体（Specific），是指绩效考核过程中要明确特定的工作指标，不能过于概括，要详细具体；M代表可度量（Measurable），是指绩效指标的设计应该是数量化的或者行为化的，这些绩效指标的验证，是可以通过具体的数据或者信息完成的；A代表可实现（Attainable），是指在
25、通过努力之后，绩效指标是完全可以实现的，在目标设立的过程中，需要避免目标过高或者过低的现象；R代表相关性（Relevant），是指企业目标的设定必须与部门的职责紧密相关，需要通过目标的制定者、各级管理部门以及执行部门经过共同分析、反复研究协商的结果，需要得到相关人员的共同认可和承诺。T代表有时限（Time-based），是指绩效指标的考核是受时间约束的，要注重绩效指标在特定的期限内完成。2.2.2平衡计分卡方法平衡计分卡(BalancedScoreCard简称BSC)是美国哈佛大学商学院RobertSKaplan与复兴国际方案总裁DavidPNorton共同提出的，其最为主要的特点即：将企业的
26、愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估联系起来，把企业的使命和战略转化为具体的目标和测评指标13。平衡计分卡的基础是企业的战略，多种衡量方法被整合为一个有机的整体；平衡计分卡的核心思想是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部流程(InternalBusinessProgress)和学习与成长(LearningandGrowth)四个指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，以此来实现企业的绩效的考评、改进以及战略的实施和修正的目标。平衡计分卡还非常强调策略背后所隐含的因果关系，借助学习与成长维度、内部流程维度和客户维度，来评估指标的完成情况，最终达到企业财务目标的
27、实现。2.2.3 360度绩效考核方法360度绩效考核又被称为全方位绩效考核，是一种利用来自于不同层面的人员的考核信息结果，从多个角度对员工进行综合考评的方法。是由被评估人以及与之有密切交往的人，评估者包括被评估者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被评估者本人，从多个维度对评估者进行360度的全方位评估，再通过反馈程序来达到改变行为、提高绩效的目的14。360度绩效考核的特点有以下几种：360度考核是全方位、多角度的考核；360度考核是基于胜任特征的考核；其考核结果误差相对较小；属于一种分类考核；一般采取匿名考核形式。其考核的内容包括：主管评估、同事评估、员工自评、下
28、属评估、客户评估和多主管评估的矩阵式评估六个部分。本章小结目前，绩效考核理念深入人心，被所有企业所重视，各种绩效考核方法经历长期的实践演变，已相当成熟。如何科学运用各种绩效考核方法，如何制定适合本企业的绩效考核制度越来越受到企业领导的重视，并成为企业管理者必须考虑的问题之一。科学的绩效考核体系是企业实现战略目标的重要保障，是企业成功的基石。3 瑞明公司绩效管理体系存在的问题3.1 企业概况瑞明工业股份有限公司，总部坐落于浙江温州瑞安市北工业园区，占地面积150亩，建筑面积11万平方米，现有职工4000人，其中科技人员552人，总资产9亿元，是目前国内最大的汽车铝铸件产品生产企业，先后荣获“国家
29、汽车零部件出口基地企业”、“国家级重点高新技术企业”等称号。集团公司主要研发生产航空铝合金器材配件、铁路铝合金器材配件、汽车发动机铝合金气缸体、气缸盖、进气歧管和缸盖罩等系列产品，国内绝大部分汽车制造厂及美国福特、克莱斯勒、日本铃木、意大利菲亚特等世界著名汽车制造企业都直接地配套了瑞明产品，是美国通用汽车公司全球采购一级供应商。集团公司坚持以科技进步为原动力，大力实施“科技兴企”战略，每年在研发方面投入的经费占到集团公司销售收入的5%以上。建有浙江省级技术中心，具备自主研发与产品同步开发能力，拥有25项国家技术专利。3.2 瑞明公司绩效管理现状分析3.2.1 瑞明公司绩效考核现状瑞明公司绩效管
30、理模式演变过程分两个阶段：第一阶段(19952006)民营企业“德能勤绩”式；第二阶段(20062015)以目标管理的考核方式为核心的绩效管理模式15。瑞明公司目前的绩效管理年初董事会制定公司年度经营目标，经股东大会讨论通过公司经营目标责任书，经营目标责任书的考核指标设置，见表3-1。表 4-2 瑞明公司原经营目标责任书的考核指标设置责任人中高层管理者为责任人经济指标净利润(万元)基本目标(万元)争取目标(万元)主营业务收入(万元)生产部(万元)砂芯分厂 (万元) 铸造分厂(万元)机加分厂(万元)配件分厂(万元)缸盖分厂(万元)其他指标产品质量产品质量达到国家和客户要求产品工期在客户规定的合同
31、工期内完成产品文明生产与安全作业目标作业现场必须顺畅、整洁，标识齐全，无人身伤亡事故发生3.2.2 绩效考评内容 公司的绩效考核应该从责任、业绩、能力和态度四个维度综合进行16。 责任目标是经营责任书中规定的目标，在刚好完成责任目标的情况下，绩效考核系数为1；超额完成责任目标的情况下，绩效考核系数大于1；没有完成责任目标的情况下，绩效考核系数小于1。业绩指标是反应完成工作的业绩情况，包括目标完成、工作质量、工作数量、工作效率等方面。能力指标。能力是一个隐形指标，对其很难进行直接的考核、测量。但是能力一个人内在素质的外在表现，可以通过其具体的工作行为、业绩等间接体现。态度指标。工作态度是指一个人
32、根据自己对所任工作的认知，工作过程中有意或无意识呈现出的行为特征。3.2.3 绩效考评周期 公司绩效考核周期是指一次完整的绩效考核活动所花费的时间17。根据考核时间、考核对象的不同有不同的形式，每季度进行一次成为季度考核，一个会计年度进行一次成为年度考核，另外，如果考核对象是一个确定的项目，对其进行的考核即为项目考核。公司高管层实行年度考核，年末要对公司经营目标责任书进行年度考核；各部门、各部长实行季度考核、年度考核；各部门员工实行季度考核、年度考核；项目结束后根据项目目标责任书进行项目考核。季度绩效考核内容和权重设置，见表4-3。表4-3瑞明公司原季度绩效考核内容和权重设置被考核者考核者考核
33、内容及权重（%）业绩指标能力态度指标部门总经理100部长总经理部门得分*7015主管副总15主管级副总3515本部门部长3515员级副总3020本部门部长30203.2.4 绩效考核的实施年度综合测评和半年度综合测评的实施。综合测评是每半年由公司高层、公司中层管理者互相进行考核评价18。综合测评应该分别从工作态度、行为、能力、绩效以及部门创造力等几个模块对高层、部门负责人进行深入分析，比对彼此之间的差距，最后综合统计各自综合得分情况。部门、岗位绩效考核评分采用百分制，具体评分标准如表4-4所示： 表 4-4 绩效考评评分标准等级优秀良好合格基本合格不合格得分9590且9580且9060且806
34、0经对各生产部门的月度考核可得：得分情况率属第一等级“良好”的百分比不超过20%，而且少于30%的被考核员工绩效考核结果率属“良好”季度绩效考核实施。季度绩效考核大致可分四个步骤实施，见表4-4。第一步：一般在绩效考核前三日人力资源部组织考核委员会全体成员开展考核大会，商讨相关事宜的同时向各个层级单位发放考核用表19，具体详见表4-5、表4-6。 第二步：绩效考核进行第2天，对绩效考核表回收后取得数据进行分析，在充分参考相关领导成员的意见和建议后，再与被考核者就考核得分情况进行沟通，确保无异议的情况下由总经理进行最后考核得分的确认；第三日确认各岗位最终绩效考核得分。 第三步：人资部负责对所有考
35、核者、考核岗位得分情况进行整理、汇总，并在绩效考核活动进行的第5个工作日上午九点之前交由公司总经理进行审批。 第四步：根据总经理的最终审批结果，人资部工作人员计算考核期内每个考核对象的绩效工资。财务部根据最终核算结果进行员工工资的发放。表4-5瑞明公司原各部部长季度绩效考核表的考核指标设置姓名部门考核期间本部门业绩指标得分序号指标满分主管副总评分总经理评分态度能力指标1整体观念102责任感103对下属工作指导104忠诚度105表率作用106书面表达能力107协调控制能力108领导激励能力109绩效考核能力1010决策能力10能力态度得分合计绩效考核得分业绩得分0.7主管副总态度能力指标得分0.
36、15总经理态度能力指标得分0.15表4-6瑞明公司原员级季度绩效考核表的考核指标设置姓名岗位名称部门考核期间业绩指标序号指标满分部长评分主管副总评分1工作计划、任务完成情况302工作效果303工作效率204工作饱满度20业绩指标得分态度能力指标序号指标满分部长评分主管副总评分1积极主动性102责任感103劳动纪律104学习意识105团队精神106忠诚度107敬业精神108语言沟通能力109书面表达能力1010解决问题能力10能力态度得分合计绩效考核得分业绩指标得分60态度能力评分40 平均得分=部长评分50主管副总评分503.2.5 瑞明公司绩效考评现状分析 瑞明公司是以汽配生产、研发及销售为
37、主业的科技型制造企业，科技制造型员工构成人力资源的主要方面20。笔者就瑞明公司目前的绩效管理现状通过问卷的方式，在瑞明公司分别对专业技术岗位员工、车间现场岗位员工以及后勤管理岗位员工进行问卷调查。在调查之前就绩效管理研究的目的、意义以及必要性等情况作了详细阐述，同时还就绩效管理中个人对收入、业务能力、工作的质量和效率等内容随机向部长、主管、专业技术岗位员工、车间现场岗位员工以及后勤管理岗位员工作了问卷调查，并用统计表汇总。综合各类调查信息不难发现：瑞明公司员工满意度指数不高，绩效管理现状不容乐观。瑞明公司现行绩效考评体系在当时设计时顺应了民营企业的特点，也照顾了改制以后企业的现状，应该说架构还
38、是比较完整的，在公司改制之初也起到了承上启下的作用。但是，随着公司业务范围在横纵方面的扩大以及公司战略的调整，明显体现出了诸多不适用之处，存在问题如下：首先，是瑞明公司绩效考核指标的确定，并非自上而下层层分解产生，绩效指标不能真正反映企业目标与管理改进诉求，导致企业进行价值导向偏离组织文化与目标。其次，是用了一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，考核内容是责任目标、业绩指标、能力指标、态度指标四个方面，考核标准模糊，定性指标太多，难以量化，难以操作，造成人为因素影响很大，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。再者，绩效考核指标结构设置不合理，考核指
39、标单一片面，所有员工的评价指标基本相同，未考虑不同岗位的差异性，因此，指标设置不能体现各岗位的关键绩效。另外，绩效考核只关注结果，而忽视了对过程的严格控制和管理，绩效管理存在结果导向与过程导向的矛盾，财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标的冲突。最后，在绩效指标体系的建设和维护中的责任、分工、定位模糊不清，同时，指标标准的确定没有可靠的依据和信息来源，导致标准设定时出现不客观、不科学的现象。 造成这些现状的原因主要有两方面，一是技术问题，二是态度问题。技术上的问题主要是因为所使用的绩效指标体系本身具有片面性，使考评结果不全面。态度上的问题主要体现在员工对考评普遍比较反感，操作过程中大多都是应
40、付差事，走过场，导致考评结果不足以真实反映员工绩效。本章小结本文拟通过对中国制造业百强企业温州瑞明公司绩效考核体系的研究，深入了解瑞明公司绩效考核体系的构建以及设计方案、考核流程， 考核中存在的问题以及考核现状的分析。从调查结果和分析结论中不难发现：发现瑞明公司绩效管理最大的问题在于指标体系的建设和维护上，这才是解决问题的突破口。4 瑞明公司绩效管理体系设计研究的对策建议关键绩效指标法突破了传统绩效考核理念的桎梏，就绩效考核的目的进行延伸，不再仅限于对工作过程的控制，其将关注的重心转移到了战略在考核过程中的作用上来。笔者以公司战略目标为导向更新设计瑞明公司的关键绩效指标体系，生成公司层面KPI
41、、部门层面KPI以及个人层面KPI。在进行指标体系更新设计时，整体上把握了几条原则：一是战略导向；二是目标上下一致，指标之间具有传递性；三是关注现实与未来的发展，指标具有一定的前瞻性；四是无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；五是必须兼顾财务指标和非财务指标；六是根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性。4.1 瑞明公司企业级KPI的建立建立企业级KPI体系首先要分解总目标21，企业的目标有可控目标和可影响目标之分，可控目标是企业中的部门和员工通过努力可以直接实现的，可影响目标则是通过努力只影响其中一部分而无法全部实现，通常需要通过多个部门或多个员工承担，这是目标分解的难点。经过对
42、瑞明公司分析可知，目前其正处于企业生存周期的第二阶段成长期，随着时间的推移，企业综合实力愈来愈强，相关管理制度越发完善，也更加注重企业的长远发展，因此，依据战略管理建立企业级KPI体系更适合瑞明公司实际情况。4.1.1 企业级KPI分解为部门级KPI 通过公司级关键绩效指标的开发，公司的发展方向、工作思路及工作重点已经理清，管理层面的各项目标的具体责任人已经明确22，但是，公司具体业务是由各个部门来承担和完成的，为了保证各部门的工作任务与公司的整体战略目标密切联系并相一致，需将企业级KPI分解为部门级KPI。方法第一步是将以上得到的所有指标按照相关程度分配到瑞明公司各部门，进行相关分析和相关识
43、别，得到部门目标。然后对所有部门目标进行二次分解，通过因果分析图进一步细分，可较为全面和准确地得到比较具体的目标或指标。在得到的所有部门目标中，有一些可直接作为可量化的指标，但还有部分仍然不具有可操作性，接下来就应该按照QQTC模型，从数量、质量、时间、成本四个维度进行绩效指标的提炼，进一步转化为绩效指标，分析部门特点，充分考虑考核方式和考核重点，经过筛选，最后得到部门KPI。部门指标的筛选与目标值的设定，部门指标需准确反映总目标又要可操作，目标值要选取的恰到好处。经过企业级KPI分解为部门级KPI的过程，总结出以下经验：首先部门KPI的开发既需要部门内各位员工的广泛参与，又需要部门领导的果断决策，明确目的；其次使沟通、交流渗透至开发的每一个环节，使每一步都得到每位员工的认同，达成共识是关键。4.1.2 由部门级KPI形成员工级KPI公司级与部门级的关键绩效指标称之为组织关键绩效指标，虽然组织的关键绩效指标已经具备，但是总目标的执行依靠的是每一位员工，所以，总目标的分解只落实到组织并不是最后的终点。在部门KPI进一步细分到具体的某一员工头上时，应遵循既定的原则并且与部门的KPI方向一致。但这一过程不同于部门KPI