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1、中国式绩效突破绩效困境KPI误区为了KPI而KPI考核需要量化，越是量化就容易考核，因为可衡量、因为可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，来反应趋势的变化。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。而为了说明该指标，还会有其他相应的指标来对应和说明，由此演变成，绩效考核的指标就是一串统计学意义上的一堆数字。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套指标好建，数据难寻。任何数据的采集，都需要有各自的系统独立运行，才能有效得到相应的数据支持，而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。比如，公司预算体系，由上至下的预算体系建立，才能保证企业的各项运行费用、管理费用是可控，是在计划
2、中的。而建立一套预算系统，就会由此涉及生产计划预、销售计划、市场规划、人员定岗定员、研发计划、工资福利等等一系列预算的编制，才能得出公司的整体预算体系。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。民营企业的平均寿命7年，绝大多数企业都是本身的考核体系就不建全，绩效考核的概念也还只是刚刚开始，就引入了KPI考核工具。公司管理层，各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段，尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内，搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实也是非常困难。由人治向法制的转变是长期过程国内
3、企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。企业需要这样有创业精神的企业家，来继续领航发展。而作为企业家，也处在事业刚开始的阶段，正要乘风破浪向前行，由领导者个人魅力管理转向由企业制度管理，本身将是一条漫长的道路。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。这也是授权管理，同时也与企业文化有关，但由此就会造成，有时的决策很快，有时决策很慢，这往往取决于企业家自身所关注点在哪里，如果企业家关注在市场、客户、新产品研发，那这些部门就会得到更多的资源，导致管理的重心偏移。缺乏过程控制会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。稍好些的企业会后
4、形成会议纪要，下发参会人员，顶多下次会议再追问下，上次会议布置的任务，是否完成，如未完成再陈述理由，并写入本次的会议纪要。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。1突 因的效力行很前，督检有误误控的要会次写理再完如是，布次，问次多员参要议后企好动决决而部会很会往业是制程移重管源 多 到就这， 品户客在核业如哪量点化身业决取量这策，容快决考，造但有为业企衡，权授因起从理以管理授字识如本，而路长标条将理业也向管人数导由的向破正段来开事应处家作的展领继。家神创，这业的而核的场对凡的主定业多长的就内过定是的向人字难非实示，据而系核为说理管各要标体的还规建内畴他工域应业己未标，阶在应只的业明部本门层演管具考， 入始刚核还念指核绩就不体的串是企大学，寿的营。一环和数实能之单忽流视系一立系标算一的建而系缺算司出础才制列等套福工指发、岗建、场划售难预生涉就何系预据立的采计是是都理、行各各业能的建算预至立体预行，统集能数一立得企的据，支数