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1、人力资源管理培训人力资源管理培训2标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用当前民企面临的三大管理门槛当前民企面临的三大管理门槛标准化精细化职业化管理是一种投入；管理是一种投入；管理是对企业可持续发展的一种投入；管理是对企业可持续发展的一种投入；标准化的管理体制是管理提升的基础。标准化的管理体制是管理提升的基础。标准化标准化精细化精细化职业化职业化完成 领导 交办的 其它 任务。按时；及时；准时；上级；上级领导；集团领导；部门领导；交代的；安排的；其他；临时；其它临时；其他临时；工作；工作任务；事务；事情； 。453551500例例3毛毛利利主要的活动
2、主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链4目目 录录现代人力资源管理理论概述现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度激励与薪酬制度5“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员
3、工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变成一个无足轻重的可以说微软将变成一个无足轻重的公司公司。”比比尔尔盖茨盖茨微软公司微软公司CEOCEO人才的重要性人才的重要性6对企业对企业高高承诺承诺的人才的人才能创造出能创造出高高忠诚的顾客忠诚的顾客，进而创造出高利润及进而创造出高利润及成长率成长率资料来源: 哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”业绩成业绩成长长利润利润人力人力资源资源制度制度对外服对外服务价值务价值顾客满顾客满意度意度顾客忠顾客忠诚度诚度员工满员工满意度意度留才留才率率员工员工生产力生产力企业业绩成长关系链企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如
4、此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流人的努力都会付诸东流” ” - - 宋林宋林 (“(“华润万佳华润万佳”董事长董事长) )。7人力资源管理概念的变化人力资源管理概念的变化 - - 传统的人事管理传统的人事管理人事管理：人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世
5、纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变8概念的变化概念的变化 - - 人力资源管理的形成人力资源管理的形成资源资源是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。人力资源人力资源的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产/服务活动的能力；有的则认为是具有脑力劳动和体力劳动的人的总称。
6、而实际上人力资源是指人口资源中具有各种体能和智能的人。人力资源管理人力资源管理起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。9人力资源管理与人事管理的区别人力资源管理与人事管理的区别人事管理人事管理资源是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人事管理基本上是
7、一种行政性的管理。人力资源管理人力资源管理则是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注重人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理管理视角管理视角管理活动管理活动管理内容管理内容管理地位管理地位部门性质部门性质视人为成本多为被动反应简单处于执行层非生产效益部门视人为资源多为主动开发丰富处于决策层参与公司决策制订生产效益部门10人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管的工作的
8、工作人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门的身上：的身上： 一、对公司一、对公司/ /部门的绩效负责的，不是部门的绩效负责的，不是HRHR人员，而是该单位的主管。人员，而是该单位的主管。 二、平日与员工朝夕相处的，不是二、平日与员工朝夕相处的，不是HRHR人员，而是该单位的主管。人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是三、最知道部属状况的，不是HRHR人员，而是该单位的主管。人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是四、最能够影响部属行为的，不是HRHR人员，而是
9、该单位的主管。人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是五、最能够让部属愤而离职的，不是HRHR人员，而是该单位的主管。人员，而是该单位的主管。 11人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合才能共同做好人力资源管理工作才能共同做好人力资源管理工作职能职能直线管理部门主管人员责任直线管理部门主管人员责任人力资源部门责任人力资源部门责任招聘与录招聘与录用用 提供工作职责范围说明 提出未来的人员需求及类型 说明工作对人员的要求 面试人员并做出录用决策 编写工作描述和工作说明书 制定人事安排计划，如晋升 开展招聘活
10、动 进行初步筛选并将合适的候选人推荐给部门主管培训与开培训与开发发 对新员工进行指导和培训 推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效团队 对下属的职业发展提出建议 制定培训计划，准备培训材料和文件 组织培训、各类咨询 人力资源开发绩效绩效考核考核 对员工进行业绩评估 信息反馈 开发绩效考核工具 组织考核 保存考核评估记录薪酬薪酬管理管理 向人力资源部门提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定企业提供给员工的福利和服务 实施岗位评估程序，参与决定每项工作在企业内的相对价值 开展薪酬调查，了解同样和近似的职位在其他公司的工资水平 在奖金和工资计划上向
11、一线经理提出建议 开发福利服务项目，与一线经理协商企业的所有管理者都是人力资源管理者，包括直线管理人员和职能部门管理人员12使命愿景战略组织体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理 论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理现代企业人力资源管理的系统模型现代企业人力资源管理的系统模型 13人力资源管理的四大运行机制人力资源管理的四大运行机制牵引机制牵引机制（1） 企业的文化与价值观体系（2） 职位说明书与任职资格标准（3） 基于战略的KPI
12、指标体系（4） 培训开发体系激励机制激励机制（1）薪酬体系设计 （2）职业生涯管理与升迁异动制度（3）分权与授权系统竞争淘汰机制竞争淘汰机制（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 约束机制约束机制（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范控制力控制力拉力拉力推动力推动力压力压力14目目 录录现代人力资源管理理论概述现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度激励与薪酬制度15人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战人
13、力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略略q以丰厚薪酬吸引人才q常用薪酬制度包括：利润分享计划； 奖励政策； 绩效奖励； 附加福利等。q管理重点：控制人工成本；控制员工数量；吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。q用人理念：单纯利益交换关系q人才储备：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才q人才培训：注重人才开发与培训；培育良好的劳动关系q管理风格：管理者确保员工得到所需的资源、培训和支持，并担当相应的责任q用人理念：通过对员工投资谋取企业成长q注重团队建设、自我管理和授权管理q管理风格：赋予员工参与决策的机会和权力，管理者像教练，为员工提
14、供必要的咨询与帮助q培养：注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等q用人理念：通过激发个人的主动性来推动企业的发展16人力资源与企业战略的具体配合方式人力资源与企业战略的具体配合方式17人力资源规划人力资源规划 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励员工的一系列政策和措施的过程。18战略规划与人力资源规划关系战略规划与人力资源规划关系战战略略规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略规划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略中期规划（中长期）n规划方案所需的 资源组织战略n开发新项目年
15、度规划（年度）n目标n预算n项目规划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n组织需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n员工数量n员工结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n员工关系19如何进行人力资源规划？如何进行人力资源规划？战略规划战略规划, ,平衡计分卡平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求业绩目标业绩目标顾客财务关键业务流程学习与成长 20人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路, ,包括员工队伍包括员工队伍规划和人
16、力资源管理规划两个部分规划和人力资源管理规划两个部分战略规划战略规划, ,平衡计分卡平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求业绩目标业绩目标顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；21人力资源规划：责权划分人力资源规划：责权划分制定人力资源计划的项目制定
17、人力资源计划的项目高层高层管理者管理者人力资源部人力资源部门门其它部门经其它部门经理或主管理或主管相关专家相关专家制定组织战略目标制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息收集相关信息PPP预测内部预测内部HRHR需求需求PP预测外部预测外部HRHR供给供给PP预测内部预测内部HRHR供给供给PP分析组织分析组织HRHR现状现状PPPP制定企业组织制定企业组织HRHR计划计划PPPP实施实施HRPHRPPPP收集收集HRPHRP实施反馈信息实施反馈信息PP22目目 录录现代人力资源管理理论概述现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划人力资源战略与规划绩效
18、管理与绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度激励与薪酬制度绩效管理是什么绩效管理是什么24管理者动用绩效管理追求什么管理者动用绩效管理追求什么手段：效率结果：效果资源利用目标实现目标低浪费高成就三效（笑）！三效（笑）！1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化。3、效（笑）能：良好的组织气氛。25企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效的概念：绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效
19、包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！26组织绩效与个人绩效关系组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出27绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理一个完整的管理过程侧重与信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效评估管理过程中的局
20、部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价28绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源员工行为有效员工行为有效性性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目培训计划和目标标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断：发现组织中存在的问题绩效绩效评价评价绩效评价是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的绩效评价，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。29绩效管理流程绩效管理流程A.A
21、.绩效计划绩效计划B.B.绩效指导和强化绩效指导和强化C.C.绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统30绩效管理绩效计划绩效管理绩效计划u绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方法有很多，通常可以运用关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键业绩关键业绩指标指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划31员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业
22、务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下、层层落实自上而下、层层落实关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)和工作目标和工作目标(GS)(GS)的形成的形成32绩效辅导和沟通是绩效改进的关键绩效辅导和沟通是绩效改进的关键培训对抗良师益友 职业生涯指导绩效教练绩效教练相互协作关系管理者员工个人回报绩效改善33跨岗晋升跨岗晋升能力够能力够绩效评价结果的分级与运用（绩效评价结果的分级与运用（强制分布强制分布）可明确地包括诸如业务能力、学习能力等特有品质 基于
23、业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局高中坚力中坚力量量: :给予跨岗位晋升机会中坚力量中坚力量: :计划给予跨岗位晋升机会，并特殊指导超级明星超级明星: : 给予全面的晋升机会，确保有足够的薪酬业绩业绩能力与潜力能力与潜力本考核制度要求对考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象具体分等比例：S卓越 10-20%A优秀 15-25%B一般 40-50%C较差 15-25%D很差 4-5%二年一晋升二年一晋升表现尚可者表现尚可者给予原岗位内档次晋级的机会降级要有序，降级要有序，淘汰看业绩淘汰看业绩
24、四年一晋升四年一晋升能力不行能力不行看业绩看业绩能力培养能力培养给机会给机会34案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系）案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系）一、树立鲜明的绩效管理理念 摩托罗拉认为： 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 二、完善的绩效管理流程 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 三、薪酬、晋升与绩效挂钩 35目目 录录人力资源管理体系概述人力资源管理体系概述人力资源规划人力资源规划绩效管理与绩效考核制度绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度激励与薪酬制度激励理论与薪酬管理薪酬与薪酬管理 激励理论与薪酬管理
25、激励理论与薪酬管理37需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现38双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就39导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认
26、可成就2525激励的原理激励的原理赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论40综合激励模型综合激励模型波 特 劳 勒 模 型 （ 综 合 激 励 模 型 ） 奖 赏 效 值 能 力 和 品 质 内 在 奖 赏 公 平 观 念 员 工 努 力 工 作 绩 效 满 意 感 对 任 务 的 认 识 外 在 奖 赏 感 觉 到 的 努 力 与 绩 效 的 关 系 客观公正的绩效评价机制41当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）激励的原理激
27、励的原理亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 薪酬与薪酬管理薪酬与薪酬管理43薪酬是什么？薪酬是什么？薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全44长期激励长期激励奖金奖金在职消费在职消费更高的官职更高的官职福利福利基本工资基本工资当前国企当前国企高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人员的最大激励仍然是员的最大激励仍然是“仕途、官职仕途、官职”，而非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造，而
28、非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造成许多弊病：成许多弊病：弊病弊病q容易造成高管人员的流失；q管理者缺乏经营企业的长期行为；q管理者目标与企业目标错位；q在职与不在职的生活落差太大，容易造成“59岁现象”；q“灰色收入”多，企业实际支出并不少，但不与业绩挂钩，没有激励作用，反而增大了企业成本；q容易造成腐败；q.45 对内具有公平性对内具有公平性对外具有竞争性对外具有竞争性对个人具有激励性对个人具有激励性 企业内部不同岗位之间的员工付出和回报之间的关系是可比的 企业内部不同岗位之间的薪酬差距是合理的，能够被大家所认可的 主要通过岗位评估来衡量不同岗位之间的相对价值 公司的关键岗位与市场上
29、其它相似职位相比，公司的职位薪酬相对较高，能够吸引高素质的人才加盟 公司大多数岗位的薪酬与市场上其它相似职位相比，差距不大，不足以引起员工的流失 外部市场薪酬调查是设定薪酬水平的重要参考依据 员工的付出能够得到有效的回报，员工愿意为企业多做贡献 薪酬能够帮助员工获得一定的满足感 薪酬结构设计和薪酬发放方式设计是提高薪酬激励性的重要手段良好的薪酬体系是吸引人才、留住人才、激励人才的基础良好的薪酬体系是吸引人才、留住人才、激励人才的基础薪酬设计薪酬设计的的三大三大基本基本原则原则46制定薪酬水平策略和结构类型制定薪酬水平策略和结构类型薪酬水平策略薪酬水平策略领先策略：领先策略：超过竞争企业的薪酬水
30、平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准；相应策略：相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。薪酬结构的类型薪酬结构的类型高弹性类：高弹性类：变化大，绩效工资与奖金比重大（绩效导向）高稳定类：高稳定类：薪酬取决于年功及企业经营状况，与绩效关系不大，基本工资比重相当大，奖金按基本工资的一定比例发放折衷类：折衷类：既有高弹性，又有高稳定，如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构47薪酬机制导致业绩提升的条件薪酬机制导致业绩提升的条
31、件与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%85%之间不等。 薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点是保证薪酬激励效果的条件。麦肯锡的调查麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升： 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6% 资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。
32、48基于岗位分析的岗位评价是建立合理薪酬体系的基础基于岗位分析的岗位评价是建立合理薪酬体系的基础岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价薪酬体系薪酬体系岗位评价的作用岗位评价的作用n 对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位特征。n 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。n 为企业岗位归级列等奠定基础。n 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位分析是现代企业科学管理的基础工作，为进行科学合理的分工提供依据 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一49薪酬管理流程图薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工
33、作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平绩效评估与薪酬发放50岗位评估是岗位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程岗位评估的重点是岗位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人人怎样怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”51岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位间的有机关系立与市场职位间的有机关系岗位评估岗位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础
34、作为薪酬支付政策的依据外部比较外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据52岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位53岗位评估主要方法特点介绍岗位评估主要方法特点介绍特点特点优势优势局限局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素
35、，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法54岗位评估系统采用岗位评估系统采用7个因素，十六个纬度个因素，十六个纬度知识
36、、技能、经验教育水平知识技能影响范围贡献方式职位影响监督职责下属人数监督管理工作范围独立性工作责任复杂性创新性问题解决沟通目的沟通频度人绩交往沟通范围出差频率加班频率工作环境幻境危害例例55总计总计1200分分例例56通过岗位评估确定职位得分和级别通过岗位评估确定职位得分和级别例例57评估前评估前评估后评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数610590485470445410380330260职位级别636258575655545249并以此确定职位价值并以此确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间58900008
37、000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60没有进行岗位评估前的工资行政等级制度，缺乏标准统一的管理基没有进行岗位评估前的工资行政等级制度，缺乏标准统一的管理基础础59900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60基于职位等级的薪酬结构基于职位等级的薪酬结构 60职级中位值、级差和带宽职级中位值、级差和带宽职级的中位
38、值职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 45 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差61标杆企业人力资源最新经典操作范例HR管理词汇英汉对照力资源管理者必备的工具附件附件：重要参考学习资料（双击图标，查阅详细内容）、 62远迅战略咨询愿与您真诚携手，远迅战略咨询愿与您真诚携手，共同成长共同成长!