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1、 -建筑工程技术专业-（毕 业 论 文）浅谈大型住宅工程建设中的分承包管理 学 院：兰州交通大学专 业：建筑工程技术班 级： 姓 名： 目 录一、引言3二、如何选择合格的分包商4三、分承包的合同管理7四、对分包商进行进度控制13五、实践中分包管理常见问题及应对措施14六、结语16 浅谈大型住宅工程建设中的分承包管理 一、引言我国建筑工程项目分承包中目前除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能
2、提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。但是在目前我国的建筑市场中，合法的工程分包存在着众多风险（如，工程质量、工期、安全、工程款结算与支付以及政策法律、不可抗力、业主方面等等）已不可小视，那么，违法分包、转包中蕴含的风险就更为巨大了。然而在实际操作中，此类现象却带有相当的普遍性。在我家建筑二级市场中，违法分包、非法分包，非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为等行为不但牺牲了工程质量，又破坏了施工安全
3、，还侵害了社会利益。大量引入低素质劳动力，使工程质量和安全生产存在隐患。承发包双方之间主体地位不平等的情况，使分包人合法权益受到损害，造成分包人生产困难，职工生活困难的现象，并且一定程度上滋生腐败。为此，建设部在2004年初出台了房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法中明确指出，“鼓励发展专业承包企业和劳务分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场的分包工程交易功能。分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务，严禁个人承揽分包工程业务。禁止将承包的工程进行转包。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的
4、名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将专业工程或者劳务作业分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人的；属于违法分包”所以在大型项目中，特别是在大组团型式开发的经济适用房住宅中，如何选择一个合格的分承包商并对其进行科学的管理将是非常重要的。二、如何选择合格的分包商对于选择合格的分包商后，很多具体的事情将依赖于分包商来完成任务。合格的分包商专业管理能力强。先选择合格的分包商更突出了业主单位项目以产生利润为主的地位，可使业主单位与总包单位更专注于项目的管理，并且可以降低管理不当引起的资源浪费。而且对于总包单位来说不但有效的压缩了企业规模，而且非常有效的降低企业运营成本。另一方面总包单位
5、与分包单位都提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对于大的社会环境来说，合理有效的专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。1、同时在选择合格的分包商时首先要注意这几方面的内容：（1）、在建筑市场上，一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行，另一方面，规范的专业分包极不普遍，而违法分包、肢解工程又随处可见。这些不规范的分包行为，直接导致由于分包责任不明确而产生的质量事故层出不穷。（2）、由于分包主体不进入有形建筑市场交易，分包活动大多游离于市场监管之外。（3）、安全生产成为分包管理
6、的“死角”。分包工程人身伤亡事故频发且呈上升趋势，工伤难以得到有效治疗和合理抚恤。（4）、分包环节成为腐败高发区。有资料显示，一是建筑领域的行贿重点开始向分包转移。2、询价的过程是选择分包商的关键环节询价就是对合同价值不高的标准化货物或服务的采购，通过找到三家左右的供应商报价，每家只准对本标的报出一种价格，通过买方公共或私营部门的良好惯例进行确定本标的的中标单位。询价的目的就是通过询价这种方式，而获得本标的的行业价格信息，并通过评审方式与最底价供货商签定供货合同，从而采购商达到降低成本的目的，而且在询价过程具有法律效力，最低报价供货商不能以其他理由拒绝供货。除了进行询价外，一般还要从其他4个方
7、面进行选择分包商：（1）、分包的报价应使业主获得更多合理的利润，但业主指定分包的报价应使总包获得管理费，业主首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。（2）、要考察分包商的技术力量、管理力量、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 （3）、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 （4）、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。3、防腐败是选择分包商的关键中的关键由于我国处于向市场经济转型期，旧体制的积弊尚未完全根除，新体制处在磨合成熟中，监督制约机制和权力运行还缺乏严密
8、、有效的制衡，为腐败的滋生和蔓延留下了空隙；另外，官商一体的体制性缺陷，使“运动员”与“裁判员”集于一身，客观上给权力寻租提供了可乘之机。所以在对分包商招投标中，要严控死管，方能找到合格的分包商。4、选择有资质、信誉好的分包商对分包商的资质、信誉考察选择应从以下几方面考虑：1)分包商的工程施工资质应满足分包工程的要求；2)分包商单位中的主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；3)分包商的以往业绩和社会信誉较好；4)与本单位以往合作的情况良好的分包商。 根据以上要求选择23家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与指定的分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的
9、关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为业主，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、总分包双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。 三、分承包的合同管理1、分承包中常用的合同类型合同报价方面，在目前的商茂南湾营工程中，因为涉及的标段35标段，均为多层或小高层建筑，对分包工程来说，每个标段的分包项目和内容是一样的，而且工程量相当大，建设周期也长，在工程计价方面因为随着标段不断的开工，工程量也增多，
10、所以采用的计价方式为单价合同。单价合同是以估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 在本工程中，因为随着工程后期开发的数量，工程量不断增加，对于整个合同来说，工程量未知，所以仅以单价签定合同。2、分包合同准备包括（分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件）（1）、分包计划由业主的招标前，
11、就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。在确定总承包单位后，则针对总承包单位的总进度计划对分包单位计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，首先可将项目的工作进行细化管理，其次可便于业主管理，最后能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 （2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目
12、，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 （3）、招投标是
13、一个选择分包商的决策过程。业主通过发售招标文件，社会上的分包商根据业主发售的招标文件编制投标文件，业主可根据国家规定，在一定期限在一定的环境进行公开开标，以确定中标单位。（4）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a、合同范围因合同范围一般由业主方拟订，对业主有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。 c、甲乙方责任和义务 d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e、支付方式或条件业主要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f、
14、风险和保险 g、争端和仲裁 （5）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： （1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目
15、有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以业主必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a、实施计划 按合同规定要求分包商执行进度计划；b、检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；c、质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d、变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处
16、理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 （2）、验收交接和缺陷修补a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知业主，业主不得无故拖延，如因业主拖延造成的损失，分包可以索赔；业主视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，或分包商在完成其分包内容后，经监理、业主验收完毕后，交总包商进行成品保护，直至工程顺利交接。 b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能
17、按时保质修复，业主可要求其他单位进行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 （3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在业主提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付
18、工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 （5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般业主方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向业主转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施
19、工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。 （6）、索赔、争端、仲裁a、索赔是双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论
20、总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。 b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。 c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。4、合同文件管
21、理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。 （1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受
22、损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。四、对分包商进行进度控制因为业主在选择分包商后，通常是要求总包单位与其签定分包合同，在合同面上，对分包商的管理是由总包单位进行管理的。但是在实际上，由于是业主单位选定的分包商，在进场施工时，有的总包单位总会以各种理由来为难分包商，特别是在进度上无理的要求分包单位配合，但是业主作为建设工程的主体，拥有建筑产品的使用权和经营权。业主参于建设项目管理的全过程，在建设项目的施工阶段除控制
23、工程质量和造价以外，为了使工程早日投入使用，产生效益，还必需对施工进度进行控制。所以在进度控制中，需要业主直接介入控制。 1、明确进度控制的总目标施工进度总目标的确定既受到工程施工条件的制约，也受到工程合同或指令性计划工期的限制，同时还要结合不同的施工企业的管理水平和效益要求，结合商茂南湾营项目的话施工进度的总目标是：以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标。2、业主在进度管理中需要的工作 （1）、制定目标，计划进度：分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以业主与总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根
24、据实际情况随时调整的，业主与总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向业主与总包提出过多索赔。业主应务必让总包的计划或工期目标的要仔细计划，符合实际。 （2）、整体协调：由于各方面主观原因在影响着整体计划，所以业主在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项。整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是业主在项目管理中必须要做好的管理义务。 （3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于
25、完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 五、实践中分包管理常见问题及应对措施 1、分包商工程质量不佳 （1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最
26、佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明
27、材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，业主应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子，最好是业主认为不好控制的材料采用甲供材方式进行。 （2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。2、分包企业综合素质不高分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或
28、培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。 3、工期拖延首先可能是总包整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：业主应要求总承包加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。4、配合不到位分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产
29、质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员和业主往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。 5、业主逃避自身义务业主逃避自身义务一般来说，业主由于自身的地位优势，较容易逃避义务，业主方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发
30、生。所以对分包商来说，业主逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒业主：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果业主逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。六、结语 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。17