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1、Jeff Bezos于1995年在西雅图创办了亚马逊公司。起初，亚马逊只是一家经营图书零售业务的“网店”，然而，时至今日，这家公司已经成长为世界上最重要的电子商务公司之一，当然亦在物流行业，计算行业，数字内容销售行业，硬件行业甚至在影视制作行业获得了多元化突破。亚马逊已不再局限于在线零售行业，而作为一手创建起这家巨头的Jeff Bezos更是被称为“战略之神”。亚马逊目前市值约为1156.7亿美元，因此，未来市场前景一片光明。然而，需要特别指出的是，这家公司的盈利能力仍然很低。相对于Google与苹果，亚马逊的股票收益仍然微乎其微。 实体商品亚马逊主营业务是出售、配送实体商品，随着公司不断积累
2、在购买平台的能力，未来将可能直接挑战线下的大型零售商。这些线下商家可能会考虑到置办实体店和员工招募需要更高的成本，因此可能更愿意转投亚马逊这样的在线市集平台。目前亚马逊就已经开展了这样的服务，未来将可能收购史泰博这样的连锁品牌。亚马逊网站流量巨大，足以吸引到足够的买家和卖家来这里完成交易。此外，公司未来还将收购多家如同D、S和Zappos这类互联网和移动公司。数字商品：出版、游戏作为一家以实体商品出售和配送起家的公司来说，亚马逊在数字商品领域的成就已经很不错了。同时，亚马逊针对内容创造者推出了一种自助式的数字出版、分销和交易平台，而且还成立了自己的出版社公司，签约了畅销作者Timothy Fe
3、rriss，获得其新作“The 4-Hour Chef”的全球独家版权。此外，亚马逊极有可能进军游戏行业，之前公司已经在旗下问答服务Askville中部署了游戏激励机制。对于创造者来说，曾经很难盼来一份出版社合同，如今这个平台为创作人提供了更多可能性，利用试读模式和亚马逊的分销渠道可以覆盖到更多的读者人群。事实上，亚马逊开辟了一种全新的可能性，让用户以一种全新的方式阅读图形、文本内容，此外还提供分析工具可以追踪读者受众数据。阅读设备Kindle之于亚马逊就像是iPod之于苹果的意义。亚马逊推出了Kindle应用，为iOS和Android用户阅读亚马逊的数字内容带来了方便。不过，贝索斯本不想为其
4、竞争者吸引和招揽用户。和苹果一样，Kindle的成功及其进化为亚马逊积攒了良好口碑，并推出了一系列后续设备，比如刚刚发布的Paperwhite和两款Kindle Fire系列。如同苹果一样，这些设备将不仅限于阅读，而是极有可能打造另一个移动应用生态系统，成为出售数字和实物产品的渠道。亚马逊将和iTunes一样拥有用户的信用卡信息、购买历史记录和喜好。因此，亚马逊不仅是想要和iOS竞争游戏和媒体业务，而且还想要在设备上挖掘一个购买入口。如果坊间传闻属实，亚马逊真的要收购Roku的话，那么未来我们将有可能在电视上看到他们的递送内容。随着设备的陆续增加，亚马逊将可能基于自家的生态系统部署广告网络。渠
5、道与快递服务亚马逊出品的设备将会是为用户递送服务的渠道。苹果及其强大的第三方开发系统为我们带来了各种便利，让我们习惯了只需动动手指就可以获得所需的服务。亚马逊未来也有可能向这个方向努力。作为一个平台，苹果提供了优质的应用递送服务，亚马逊本身也是一个递送专家，开辟了多种不同的递送服务，比如“Prime”和“Subscriptions”。用户选择“Prime”服务模式，就可以付费购买48小时送货上门的特权。不过，48小时仍然不算快，我们期待未来推出当天到货的服务。近期亚马逊与实体商店推出了“亚马逊置物柜”(Amazon Lockers)服务，用户可以定点领取包裹，提升了服务的安全性。鉴于亚马逊的巨
6、大潜力，未来我们也许看到公司通过无人飞机空投包裹的景象。支付亚马逊拥有众多的业务，因此有必要在支付方式上进行创新。目前，亚马逊已经搜集了很多用户的信用卡信息，公司想要通过网站和移动设备提升销售业绩。公司可以探索其他的支付解决方案，节省每年向信用卡公司支付的费用。支付解决方案可以是和iTunes类似的一键式支付，或者通过收购第三方服务来完成。毫无疑问，这将是一次巨大的机会。开发支持亚马逊不仅为消费者用户，更为开发人员提供强大的支持功能。不论是亚马逊土耳其机器人（Amazon Mechanical Turk）这样的人工智能还是亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称为AWS
7、）这样的云端运算平台，都是亚马逊十分擅长的领域。亚马逊网络服务系统提供功能强大、低廉的云计算服务，年营收额达10亿美元。尤其是在初创企业中AWS呼声很高。有报告指出，亚马逊认为此服务还可挖掘出更多的发展潜力，为公司开辟更多的收益流。如今微软和Google也分别推出了自己的云计算服务，让亚马逊面临挑战。随着竞争升级，该领域的利润将会下降。在自有的基础设施服务之外，亚马逊可以推行AWS服务和平台服务，未来可以把支付系统也整合进来。智能推荐亚马逊可从商品、设备、递送服务、支付发展到到强大的智能推荐服务。在商品购买推荐上，亚马逊比任何一个网络公司（包括Google与Facebook）都更清楚你的喜好，
8、它知道你的购买历史记录、你可能想要购买哪些商品。它成为大多数用户购物的首去之地，而且还拥有了一个自有的移动生态系统。公司目前正在加紧推出自己的设备，未来将推出多款不同的递送选项满足各个细分群体的需求。挑战当然，未来亚马逊在这些领域还需面临一系列挑战。它需要问自己一些问题，比如A9搜索引擎还会继续为公司提供更好的科技和实验产品吗？从企业向混合云管理模式转型后AWS还能继续盈利吗？在这些扩展业务线中公司是否有能力驾驭得好？公司使用何种模式的收购更加合理？进军线下、本地化品牌市场后，公司是否能够顺利地过渡好物流配送服务？使用Android系统会使公司更加依赖其竞争对手Google吗？移动市场上，苹果
9、和Google已经抢占先机、Facebook即将加入，公司能否搭建好一个可持续发展的移动设备生态系统？亚马逊的前途无疑是光明的，但这家公司同时也面临着众多纷繁问题。难以否认，亚马逊的确拥有业界最出众的执行能力，当然也有具备远见眼光的领导者。正如这家公司名称所赋予的含义一样，未来10年间，亚马逊可能会再次拓宽自己的产品线，当然也将在全球范围内开展业务。无论是电子商务，终端销售，影视制作抑或是立体传媒，我们深信亚马逊都将迎来巨大的变革期。从这一角度看，对于亚马逊来说，目前的改革只是一个开端！亚马逊走进多元化的误区由于以往的竞争优势正在逐步失去，AMAZON（亚马逊）只好寻求新的优势，遗憾的是，它采
10、取了多元化的策略，重新将自己定位为“世界最大的网上零售商”，但是这是数量的优势可能它出来就没有建立过质量的优势，因此对于AMAZON的担心不是空穴来风。 不做领头羊，偏要多元化 AMAZON本来可以长期坚持做图书，成为这个市场的领导者，而且谁都不会怀疑这个市场的规模，但是需要等待。由于投资商的压力，使得AMAZON难以等待，进入了多元化的误区。要知道，在图书领域有BARNSNOBLE已经够你呛的了。如果进入玩具领域你会遇到TOYS R US，进入服装领域会遇到JC PENNY，而你什么领域都进入就更惨了：遇到WALMART了！ 大家都认识到未来电子商务市场的潜力，而EBOOK又是最符合网络经济
11、的产品，你不去做这个领域的带头羊偏要多元化，不是昏了头，就是被风险投资逼得神志不清了。 “我们又错了”，是的，无视经济规律，在新经济下同样难以生存。 亚马逊其实就是中国的“秦池”，它对于传统图书业的优势正在消失，而相对其他网络公司的优势又没有建立。这种情况下，它选择了一条“多元化”的道路，开始了网上零售业务。这无疑是将其在图书领域最多延伸到音像领域的优势拱手让给了BN，而在多元化的领域内，它将和WALMART竞争！如果它和BN最后只是打了个平手，而且后劲不足的话，它和 WALMART竞争可能会怎么样呢？ WALMART马上就和SHOPSMART达成协议，进入ETAIL，可见不怕晚，而怕战略不对
12、头。 最近它又和TOYSRUS结为战略联盟，这更是错上加错！因为，一、它将进一步失去其在图书领域的定位优势要知道，直到目前它的绝大部分收入还是来自图书零售；二、玩具行业的E公司普遍不景气，这是有必然规律的：此行业更加适合传统品牌，故亚马逊和 TOYSRUS结盟，或者两败俱伤，或者后者“象吞蛇” 竞争优势，太容易模仿 一直以来，ECOMPANY是以“模式”作为战略选择与决策核心的，而且认为模式的创新是ECOMPANY成功的关键。于是就有知本家开始从各个角度和各个细节来研究各种各样的模式，以试图找到能够保证ECOMPANY成功的模式或基于模式的规律。 模式真的是ECOMPANY成功的关键吗？ YA
13、HOO！的模式一直是门户搜索引擎，当年因为它提供了其传统信息服务机构传统信息检索机构和大众媒体不具有的威力和便利而大获成功。后来YAHOO！的竞争对手变为AOL、 MSN等具有类似模式的ECOMPANY时，它又因为具有了注意力、客户和资金等资源而保持成功。可见，即使是对于同一个公司的同一个模式，成功背后的原因也会因为时间的不同而大不一样。那么，是模式重要，还是模式背后的因素重要？ AMAZON当初为什么如此成功？因为当时它的竞争对手是BARNSNOBLE这样的书店，它的优势体现在检索的便利、价格的便宜它没有传统书店的运营负担故可以承受更低的价格、购买方式的新鲜感读书人过一把网上购物瘾和配送的便
14、利全部特快专递，门对门服务。后来呢？它以前的竞争优势随着网上书店的逐步增加，特别是BARNSNOBLECOM 的成长而逐渐失去：相比其他经营图书的ECOMPANY，AMAZON的查询如果有什么特别的话，就是由于它增加了其他产品而增加了不便；书价并不便宜；购买的新鲜感早已失去；由于自身业务的增加，配送不但已经相对ECOMPANY失去了优势，甚至还将受到传统书店遍布各地的零售网点的威胁那么，AMAZON还有什么优势？恐怕只有前期成功的惯性和资金。后来的多元化经营没有帮上它什么忙，因为它在图书业务中逐步失去的优势在其他产品领域同样不会长期保持，甚至造成资源的进一步紧张。可见，尽管模式没有什么本质变化
15、，但由于优势的丧失很可能使AMAZON难以为继。 好了，我们现在可以看到，同样的模式，在不同的环境下成功的因素不同，成功的几率也不同。而决定一个模式能否在一定的阶段或市场中成功的关键因素不是模式本身，而是模式背后的竞争优势，谁建立了难以模仿的竞争优势，谁就可以获胜；而如果一味抄袭（张洵 ） 亚马逊经济：从仓库到庞大的零售帝国 摘要: 亚马逊曾经只是一家在线书店，现在该公司为很多企业和个人提供了重要的物流服务，但这点似乎将使其面临严厉的政府审查。在 弗吉尼亚州的一个仓库里，高耸的木架和突起的塑料薄膜卷之间堆满了超级吸尘器和软管，这些都是精神可嘉的一家美国家用品零售商放在叉车托盘上的最新产品.亚马
16、逊曾经只是一家在线书店，现在该公司为很多企业和个人提供了重要的物流服务，但这点似乎将使其面临严厉的政府审查。在 弗吉尼亚州的一个仓库里，高耸的木架和突起的塑料薄膜卷之间堆满了超级吸尘器和软管，这些都是精神可嘉的一家美国家用品零售商放在叉车托盘上的最新产品。 GoVacuum是一家发展迅速的电子商务企业，其年销售额已从七年前的不到200万美元增长到现在的1000万美元，五倍的扩张速度也超过了美国网上购 物的整体增长。该公司由1974年从印度新德里来到美国的创始人比尔阿南德（Bill Anand）策划成立，该公司的迅速发展突显了小企业对美国这个世界最大经济体的重要性，并在亚马逊似乎想独占鳌头的电子
17、商务市场赢得了赞誉。但 GoVacuum及其27位职员并未因这家西雅图的在线巨头而成功，但该公司的出现却是因为亚马逊。大多数消费者依然认为亚马逊是一家在线图书零售商。一 些人惊讶地发现，其销售的产品远不止亚马逊创始人兼首席执行官杰夫贝索斯（Jeff Bezos）在1994年开始时销售的这种商品。但这仅仅是冰山一角。贝索斯将亚马逊 变成一个后台服务基础设施供应商，为包括GoVacuum等各种商业企业提供了一个有数亿计客户的在线市场、巨大的服务器空间和最先进的仓储设施。比尔 阿南德的儿子、GoVacuum业务拓展经理萨钦阿南德（Sachin Anand）表示：“他们投资的领域与人们的生活息息相关，
18、如同公共事业一样重要。”亚 马逊长期以来的繁荣，是基于颠覆了人们购物的方式，但转向基础设施正在扩大其能量，成为一种对企业如何组织产生破坏力的力量。其正在革命化企业家建立新创 公司或复兴老企业的方式，做法是让他们的想法与即时支付系统挂钩，节省他们单独建立这种基础设施的费用。萨钦阿南德称：“他们使我们能够实现靠我们自己 的力量无法实现的规模。”这使得亚马逊的经济影响力超越了苹果、谷歌和Facebook， 将其带入到如证券交易所、电网运营商、信用卡交易商和航运公司的网络业务王国。但其是作为新的、基本上无政府监管的重要商业而出现，给客户和部分美国经济 造成紧张和危险。单个公司必须权衡加入亚马逊“生态系
19、统”与失去自主权的利弊，而亚马逊同时扮演了零售商竞争对手，和能看到其他企业销售和存货信息对 任何企业都是极其重要的信息，的服务商的双重角色。哈佛商学院教授马可伊恩希提 （Marco Iansiti）表示，在宏观层面，中心业务如亚马逊提高效率，对小企业是好消息说，“坏消息是你的命运与其他人捆绑在一起”。“如果亚马逊出现大灾难， 如果该网站出现故障，很多人都会受到影响。这是我们以前不曾见过的系统风险源。”亚马逊以业务不透明而遭诟病，因其对美国消费经济比以往任何时候都更重 要，其进入服务领域显得更多的业务离开了公众的视线。企业业务分流从周一开始，金融时报将发表一些系列报道，阐述亚马逊重塑各个行业的过
20、程，报道将采集对亚马逊前职员、客户、软件提供商、零售商竞争对手、学术界人士、银行家和咨询公司的超过50起采访。这 是一家贪婪的公司，凭借提供必要技术和依靠实用主义确立在电子商务的控制力，同时对其不为美国政府缴纳销售税的尖锐批评，其首次面临的大政治斗争做出反 应。但亚马逊也有不足：依然非常依赖创始人，没有跟上数字音乐和电影的发展，尚未让很多投资者相信其将赚取大量的利润。其日益增长的影响力也可能遭到更多 的政府审查。在四月给股东的信中，贝索斯表示：“我们正在建立强大的自助服务平台，使 成千上万的人可大胆尝试和完成没有这些平台就不可能完成或不实用的事情。”其服务已催生了很多混合业务，在这些领域亚马逊
21、经营市场营销、客户关系管理、支 付、计算、物流和配送，企业高管只需寻找或生产好的实物或数字产品。这种结果是，亚马逊将“分流”企业业务这个概念是麦肯锡管理顾问公司的顾问们在20世纪90年代末提出的通过让企业分流传统理论认为应捆绑在单一实体中的所谓“核心”流程。不过这样做，也让这些企业的成本基础不可避免地与亚马逊紧密联系起来。去 年亚马逊的销售额达到480亿美元，但净利润只有微薄的6.31亿美元，对亚马逊来说这么做的一个重要吸引力在于，赚取服务费比购买和销售产品本身更有利 可图。电脑计算机构DeepField Networks称，除了纯粹的零售外，接触亚马逊管理的基础设施占了所有消费者互联网流量的
22、百分之一，亚马逊的Kindle Direct Publishing平台已经允许作者直接制作电子书。亚马逊Web Services服务，一种云计算业务，已经成为数字内容公司，包括数字音乐服务Spotify和视频流服务Netflix的引擎。然而，宕机已让一些客 户的网站在本月和4月出现两次中断。Spotify和Netflix也与亚马逊的Cloud Player和Instant Video服务竞争，但亚马逊表示，云客户信息不会在其帝国里共享。尽管如此，一些大 型零售商对使用亚马逊的服务感到不安是显而易见的。美国折扣连锁店Target去年停止在亚马逊的系统上运行其网站，并将该业务收回自营。英国零售商
23、Marks and Spencer也是如此。玩具反斗城在2006年法官裁定其销售来自亚马逊其他商家的玩具违反合同后，不再使用亚马逊为网店运营商。作 为一个小型经济圈的霸主，亚马逊必须小心翼翼。西雅图华盛顿大学的教授苏雷什科塔（Suresh Kotha）表示： “你如何创造一个你自己不是唯一赚钱的人，同时又发展良好的生态系统？”他认为：“如果你变得太强大并且开始挤压他们，人们这时会离开。如果发生这种情 况，这个生态系统将开始慢慢失去发展动力。”挖掘客户数据GoVacuum去年出售了其在弗吉尼亚州一个小镇的最后一家门店。不过该企业至少部分业务离不开亚马逊。萨钦阿南德称，没有亚马逊GoVacuum销
24、售将减少，产品范围缩小，仓储更困难，客户也更不满意。GoVacuum的营收有40至50%来自亚马逊的市场，据ComScore称，这个有8500万独立用户的在线市场对每笔向美国消费者的销售收取15%的佣金用户使用亚马逊如同使用谷歌的产品搜索一样，每秒的访问次数达到32次。发 货由亚马逊的配送服务Fulfillment完成，这就是为什么仓库叉车托盘上的吸尘器只是GoVacuum的商品从毫无生气的设施送往亚马逊仓库的途 中。这些商品将被储存和运送到客户手中，根据货物尺寸和重量不同，送货费用为每笔销售额的约10%，比任何其他物流服务都便宜。亚马逊处理 GoVacuum客户的付款，并保留他们的电子邮件地
25、址和负责售后服务。GoVacuum 甚至使用亚马逊的Web Services服务数据库存储信息。但亚马逊在自己前台零售业务的努力没有减弱。萨钦阿南德认为，亚马逊似乎将GoVacuum作为实验室对待，以便 找到流行的产品，然后开始以较低的价格自己出售。阿南德称：“对这个市场有着莫名的难受，因为他们能看到你在卖什么，并迅速成为你的竞争对手。协议没有规 定他们不能这样做，但在我们成立时，亚马逊并没有进入我们的业务领域。”这应该不奇 怪。亚马逊的铁石心肠是出了名的，并且在数据挖掘上无人可敌，其拥有查看消费者购买一切，从洗涤剂到鞋类、宠物食品和庭院家具的特权。Ability Commerce是一家为零售
26、管理亚马逊业务的软件集团，该公司创始人黛安巴泽奥（Diane Buzzeo）表示：“他们看了你的产品组合，然后去和制造商说：嘿，我们为什么不直接出售这个？奇怪的是，他们没有遇到非竞争诉讼。”一家不愿透露身份的玩具销售商表示：“我们和其他人所做的工作，只是为亚马逊了解卖什么和不卖什么铺平道路。”他试图通过寻找新的设计和新的制造商保持领先。“我们必须在亚马逊面前保护自己，因为该公司完全了解任何东西。”相比之下，亚马逊的竞争对手eBay，不会使用自己没有的零售业务资料作为卖点。亚 马逊表示，今年第一季度其200多万注册商家从企业到倒腾车库里东西的为人之父的人占了销量的39%，而1年前为33%。不是所
27、有的人都为与亚马 逊竞争而苦恼。而亚马逊拒绝让任何高管发表评论。电子配件销售商eForCity的联合创始人杰克盛（Jack Sheng）表示，亚马逊没有不公平地垄断客户，并且在其网站上，最受欢迎的产品和每个商家的商品数据都是公开提供的。他称：“我可以告诉你，每天我们所有的竞争对手都在看我们的销售情况并进入我们的领域，只能忍着。”一位投资银行家称，亚马逊的情形让人联想到高盛作为资本市场中心交易商和经纪人的双重身份。“人们在有利益冲突时总会抱怨。但你还是必须跟他们做生意。”服务有意义像 高盛一样，亚马逊有着无情的名声。去年12月当亚马逊给购物者折扣，让他们使用其智能手机应用记录一个商店的商品价格，
28、然后到亚马逊购买，在商业街的竞争 对手们眼里这种无情变得更严重。但亚马逊进入基础设施领域的行动却没有遭到审查，部分原因是不像苹果、谷歌和Facebook的产品，亚马逊关注枯燥但困 难的任务，如管理产品目录并提供包装盒。这些是其服务的基础。曾是贝索斯的首位雇员并在1999年离开亚马逊的谢尔卡分（Shel Kaphan）解释了这种业务转换，提到“平台”是软件人员最喜欢的概念，并让人回想起贝索斯在纽约量子对冲基金DE Shaw的工作时光。“由 于杰夫来自华尔街，曾工作在一家处于市场中的公司，到处是市场的概念。这种概念存在于任何帮助你赚钱的东西中。”亚马逊上个季度的运营利润率仅有 1.5%相比之下沃尔
29、玛达到5.7%转向服务可能解决对冲基金经理大卫艾因霍恩（David Einhorn）提出的亚马逊“之谜”：能否赚得大量利润？除了低廉的价格和免费送 货，在仓储和数据中心的巨额投资也限制了盈利能力。服务能使其从中赚钱。Robert W Baird的分析师科林塞巴斯蒂安（Colin Sebastian）表示，亚马逊出售自己的商品可能整体上只是盈亏平衡，但在第三方销售上可获得10%左右的运营利润率。AlixPartners的顾问乔尔拜恩斯（Joel Bines）认为，贝索斯谈论建立帮助企业家的服务，也有一股创投的味道。“但他不是投资10家公司，而是投资数以千计的公司。只要有一家取得巨大成功，他将继续
30、他的亏损。”依赖让人不舒服有 这样一项业务，RJF Books and More的全部销售额都来自亚马逊，只是将其系统组合起来再加上鲍勃弗兰克（Bob Frank）和他的妻子。从明尼阿波利斯和凤凰城的家里，这对夫妇在美国开车到处购买有趣的商品从Tudor历史书到浴皂然后装进他们的汽车里， 满了的时候就发到亚马逊的仓库。弗兰克是在软件推销员职位被解雇后开始这项业务，通过 在亚马逊上出售自己的书赚得了1000美元。现在他的年收入是六位数。如果没有亚马逊的销售、送货、客户服务、支付及投诉服务，这是不可能做到的。弗兰克 称：“有时我希望有一些竞争，因为竞争是一件好事但没有人能做到与亚马逊一样好。”亚马
31、逊表示，其关注于帮助商家与其他零售商竞争，包括亚马逊本身，但残酷的事实是，市场上大部分商家都被淘汰，因为总有人可以替代他们。商家可以自由注册，没有人会指责亚马逊违反法律。但法律总赶不上技术平台的发展，反垄断律师是永远保持警惕的。哈佛教授伊恩希提称：“任何这种模式都会带来紧张，你如何行为会带来很大的不同。你是否提高了生态系统的价值？你是否滥用了市场力量？”平台往往是赢家通吃的游戏，一个竞争者最终会达到一个临界点，每个人都被吸引过去。亚马逊的规模意味着企业家发现其越来越有吸引力，加入了就难以离开，但一些企业出现戒心的迹象日益上升。例如GoVacuum，正在装扮自己的网站，并在eBay、西尔斯和百思
32、买等其他市场建立业务。阿南德称：“这是担心依赖问题。说嘿，我们将只专注于亚马逊很容易，但必须有一些多元化。”贝索斯建立了一个交易引擎，颠覆了企业家做业务的方式。如果他的志向是对整个消费基础设施殖民，不可能是可以设置限制的亚马逊技术能力，而是整个世界是否愿意接受他的想法。窗体顶端站内 站内 站外 证券 汽车 视频窗体底端零售行业：亚马逊-兼并收购做大做强 亚马逊网购市场的开拓者亚马逊是美国及世界最大的网购企业，成立于1995年，最初只经营图书销售业务，之后产品逐步多元化，涉及传媒及电子类等。在美国90年代有相当多网络公司快速成长，而2000年网络泡沫对行业造成巨大冲击，各公司纷纷倒闭，而亚马逊独
33、树一臶，当年营业收入同比增68.4%，2002年四季度，亚马逊首次实现盈利约500万美元，2011年盈利达6.3亿美元，营业收入480亿美元，同比增40.6%，已超沃尔玛的447亿美元。兼并收购做大做强，订单执行和物流配送奠定盈利基础亚马逊一贯奉行的商业法则“如果无法击败竞争对手，就买下它”。1998-2012年的15年间，共发生47例重要并购事件，尤其是2010年以5.4亿美元高价收购Quidsi，Quidsi女性用户占比为80%，远高于亚马逊48.8%的比例，此次收购为公司开辟了女性市场。公司通过并购一方面丰富产品品类，增加新客户；另一方面迅速开拓国际市场。物流配送是电商核心竞争力所在，也
34、是决定公司盈利的关键。亚马逊用五年时间，将物流成本降低近一半！同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。同时，公司2007年开放平台服务及第三方仓储和配送，一方面能够获得额外收入，提升公司毛利率水平；另一方面也能够丰富产品品类，提升客户体验以及充分利用现有仓储和物流。亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“订单执行成”本及“运输成本”的下降分别贡献5个百分点和3.5个百分点利润率，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。亚马逊对我国B2C企业的启示网购企业的发展取决于客户体验和物流配送能力，而客户体验
35、的提升在于产品价格及丰富度、线上平台体验以及物流配送能力。在丰富产品品类，通过价格竞争的同时，加大技术投入，提升配送的准确性和及时性至关重要。因此国内企业一方面应加大技术投入，提升客户体验及订单执行力；另一方面应加强供应链管理，提升物流配送效率，这是网购企业的长期竞争力所在。苏宁易购在今年加大了投入力度，并不断改进IT系统，新系统上线后，客户体验有望逐步改善，且当前众多垂直网站竞争压力加大也为公司提供了收购机会，苏宁易购、京东和天猫各有优势，但我们相信苏宁仍有赶超机会，第一阶段主题投资机会过去，第二阶段需要苏宁易购给出具有说服力的成绩单。我们建议投资者可以逐步逢低布局，维持买入评级和目标价12元。