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1、组织能力的杨三角分享人事行政部人事行政部 03/23/2010全书章节1章：组织能力：企业成败的关键2章：组织能力的内涵和建设3章：打造员工能力4章：赢得人才抢夺战5章：保留与淘汰双管齐下6章：建立培养人才机制7章：如何塑造员工思维模式8章：如何选择合适的组织架构9章：改善组织边界10章：中国企业的未来第第1章：组织能力：企业成败的关键章：组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起天时地利下的中国企业崛起经营环境重重挑战经营环境重重挑战企业持续成功的两大关键企业持续成功的两大关键组织能力组织能力:基业长青的基础基业长青的基础天时天时表表 中国制造占全球市场份额中国制造占全球市场份额 产品
2、产品 中国制造占全球市场份额（中国制造占全球市场份额（%） 集装箱集装箱 70 缝纫机缝纫机 70 打火机打火机 70 玩具玩具 60 微波炉微波炉 51 数码相机数码相机 50 起重机起重机 50 空调空调 50 电视机电视机 40 领带领带 40 手机手机 37 个人电脑个人电脑 35 冰箱冰箱 30 A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。格兰仕，把中国劳动力优势发挥到极致两大劳动力优势蓝领工人工程师和技术人员迈瑞，充分利用了中国工程师资源阿里巴
3、巴万科华为联想中集集团格力电器广西柳工 成功成功 = = 战略战略组织能力组织能力 正确正确 合适合适n组织能力：基业长青的基础组织能力：基业长青的基础为什么呢？第第2章：组织能力的内涵和建设章：组织能力的内涵和建设何为组织能力何为组织能力如何系统地打造组织能力如何系统地打造组织能力“组织能力组织能力”不仅是人力资源部的事不仅是人力资源部的事附录附录2A 组织能力的规划模板组织能力的规划模板附录附录2B 常用组织能力字典常用组织能力字典附录附录2C 组织能力诊断工具组织能力诊断工具何为组织能力何为组织能力何为组织能力？组织能力特点组织能力特点独特性、如何系统地打造组织能力如何系统地打造组织能力
4、会不会？会不会？愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？案例案例员工治理员工治理员工能力员工能力领导理念和行为领导理念和行为每天晨会奖励、表扬每天晨会奖励、表扬高度授权高度授权内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制即时有用信息和反馈即时有用信息和反馈招聘：标准、渠道、招聘：标准、渠道、筛选筛选培训：定岗、在职、培训：定岗、在职、21天、天、365天天员工思维员工思维 波特曼.丽嘉酒店 -以卓越服务让宾客感觉宾至如归图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图“组织能力组织能力”不仅是人力资源部的事不仅是人力资源部的事CEO/总裁人力资源团队直线主管要建立所需的组织能力，我们的公司需要拥有怎么样的人才？第第3
5、章：打造员工能力章：打造员工能力找对人：制胜团队的必要条件1+12南辕北辙百年老店巴林银行毁于尼克李森之手能力厘定能力厘定能力审核能力审核能力提升能力提升外购外购buy解雇解雇bounce留才留才bind外借外借borrow能力规划模型主要思考的问题有哪些呢？内建内建build1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年战略目标，这些人才数量是否足够，在质量上的主要差距在哪里？第3章3、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平的差距后，要有效提升员
6、工能力，可采取以下5个方式（5B）：内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键人才外借：借用外面公司人才第4、5、6章公司需要什么样的人才？能力模型介绍专业能力与核心员工能力能力模型的益处如何建构能力模型什么是公司需要的人才？只选对的，不选贵的。只选对的，不选贵的。v能力模型又称素质模型、胜能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能略目标所需要的知识、技能和和素质素质。能力模型介绍能力模型介绍通用电气2020世纪世纪9090年代，杰克年代，杰克韦尔奇：韦尔
7、奇：速度制胜，以快打慢速度制胜，以快打慢20012001杰夫杰夫伊梅尔特，靠并购伊梅尔特，靠并购成长的阶段已经过去，企业要成长的阶段已经过去，企业要靠创新和创业精神驱动的内部靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展。成长来发展。1010个领导能力：愿景、客户个领导能力：愿景、客户/ /质量至上、诚信、责任心质量至上、诚信、责任心/ /投入投入共同承担共同承担/ /无边界、无边界、主动主动/ /速度速度5 5个新能力：市场和外部导个新能力：市场和外部导向、清晰战略思考、想象向、清晰战略思考、想象力与勇气、吸纳和网罗人力与勇气、吸纳和网罗人才、专业技能才、专业技能专业能力与核心员工能力员工能力分专业能
8、力与核心员工能力。员工能力分专业能力与核心员工能力。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及知识及技能技能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和文化，影响到组织能力的相关行为和素质素质。案例案例案例1 1：国企人力资源总监：国企人力资源总监-民营企业。民营企业。案例案例2 2：本土企业高速发展，从跨国公：本土企业高速发展，从跨国公司引入一批高官。水土不服。司引入一批高官。水
9、土不服。案例案例3 3：某：某ITIT企业从高校招聘了一批毕企业从高校招聘了一批毕业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就。核心员工能力核心员工能力不匹配！不匹配！能力模型的益处（1 1）帮助公司系统地进行战略转型。帮助公司系统地进行战略转型。（2 2）系统地协调人力资源工作的重点。系统地协调人力资源工作的重点。（3 3）针对）针对个人发展需求。个人发展需求。如何建构能力模型否是有效性高管接受度否是哪种方法有效性哪种方法有效性和接受度最高？和接受度最高？行为事件面谈行为事件面谈（公司优秀主管（公司优秀主管/ /员工）员工）公司能力字典公司能力字典工具应用（招聘、培
10、训与发展、工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）建构能力模型流程建构能力模型流程能力的确定能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）（由高阶主管讨论形成共识）正面与负面的行为例子正面与负面的行为例子（针对不同层级）（针对不同层级）注意：未来导向未来导向高管接受度高管接受度聚焦聚焦注重落实注重落实能力模型介绍落实能力模型的关键成功因素落实能力模型的关键成功因素具体的行为指标具体的行为指标落实能力模型的关键成功因素落实能力模型的关键成功因素和各个和各个HR体系紧密相连体系紧密相连高级主管的承诺高级主管的承诺 Add your text in he
11、re能力模型介绍1、员工不了解能力模型；2、打分人不合适；3、员工对能力定义不清楚；1、没有提供解读报告支持； SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope）2、没有根据内容制定个人发展计划；1、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同；2、专注于过去成功，而不是未来；规划阶段规划阶段评估阶段评估阶段反馈阶段反馈阶段需要避免的错误投入大量精力和时间，坚持到底执行阶段执行阶段能力审核和规划能力审核和规划背景背景专业能力的需求和差距专业能力的需求和差距核心能力的需求和差距核心能力的需求和差距弥补能力差距的战略弥补能力差距的战略招聘主管招聘主管 邓绪平邓绪
12、平组织能力的杨三角组织能力的杨三角研讨会研讨会打造员工能力之打造员工能力之人才抢夺、保留与淘汰篇Borrow5B能力提升方式能力提升方式第四章第四章赢得人才争夺战BindBuildBuyBounce第五章第五章保留与淘汰双管齐下第四章第四章 Borrow&Buy 赢得人才争夺战赢得人才争夺战 外购人才的时机外购人才的时机提高人才命中率的秘诀提高人才命中率的秘诀（4S）经济危机、行业危机等经济危机、行业危机等高速增长高速增长战略转型战略转型SourcingScreeningSecuringStandars独特价值主张独特价值主张外购人才的时机外购人才的时机前提前提 企业内部没有足够的、符合要求的
13、合适人才，需要企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要通常外购人才的两种情况通常外购人才的两种情况一、战略转型：一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户企业新战略，新业务领域、新市场、新客户 IBM: 硬件供应商硬件供应商 IT整体解决方案提供者整体解决方案提供者 明基：明基：OEM ODM 自有品牌自有品牌 TCL：国内：国内 全球化、跨国并购全球化、跨国并购二、高速增长：二、高速增长：企业企业30%、50%甚至更高业务增速甚至更高业务增速 ABB: 2005年年8000员工员工 2009年年15000名名 BYD: 1995年年200万万20人人 2009年年12万人万人
14、从外部引进现成的人才从外部引进现成的人才第四章第四章外购人才的时机外购人才的时机一、经济危机：一、经济危机：2008年金融危机年金融危机 中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才 阿里巴巴马云吸引硅谷工程师阿里巴巴马云吸引硅谷工程师 中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才二、行业危机：二、行业危机：2008年乳制品行业三聚氰胺事件年乳制品行业三聚氰胺事件 光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶工业电器、高低压电气行业？工业电器、高低压电气行业？外购人才的特殊情况：外购人才的特殊情况：第四
15、章第四章提高人才命中率的秘诀提高人才命中率的秘诀命中率：命中率：2个标准个标准招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间！又能留在公司工作一段合理的时间！重要性：重要性：重视找对人，重视找对人，3个举例个举例如何提高？如何提高？4S入手入手Standards 人才标准人才标准Sourcing 渠道渠道Screening 筛选方法筛选方法Securing 巩固，确保任聘巩固，确保任聘第四章第四章提高人才命中率的秘诀提高人才命中率的秘诀 标准标准 一、标准一、标准 Standards：我们需要什么样的人才我们需要什么样的人才1)
16、专业能力和核心能力：专业能力和核心能力：2) 过去的成就和未来的潜力过去的成就和未来的潜力 更看重未来发展潜力更看重未来发展潜力发展潜力？发展潜力？ 企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战 学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施 中集集团中集集团格力电器格力电器玫琳凯玫琳凯阿里巴巴阿里巴巴总原则：平衡总原则：平衡 Balance 匹配匹配Alignment第四章第四章提高人才命中率的秘诀提高人才命中率的秘诀 寻找寻找 二、寻找二、寻找 Sourcing： 通过什么渠道找到合适的人才通过什么渠道找到合适的
17、人才1) 被动渠道、主动渠道：被动渠道、主动渠道：2) 内部挑选、外部挑选内部挑选、外部挑选 土著及空降兵，各有优缺点土著及空降兵，各有优缺点被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会主动渠道：锁定一群人主动出击主动渠道：锁定一群人主动出击 通用、格兰仕通用、格兰仕竞争对手竞争对手/合作伙伴合作伙伴 ABB、SIEMENS、正泰；、正泰；TCL、长虹、长虹 员工推荐员工推荐 “近朱者赤、近墨者黑近朱者赤、近墨者黑”内部猎头内部猎头 微软主动猎取微软主动猎取 实习实习 专业前专业前5%-10%，观察、感情，观察、感情根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定根据企业文
18、化、人才培养体系和发展阶段来定第四章第四章提高人才命中率的秘诀 筛选 三、筛选三、筛选 Screening：原则：原则： 通过什么方法判断候选人具通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力备我们所需要的能力根据岗位重要性及能力要求差异，选择合根据岗位重要性及能力要求差异，选择合适而有效的工具，多向度评估。适而有效的工具，多向度评估。2）结构及非结构面试：）结构及非结构面试：1）个性及心理测试：）个性及心理测试：MBTI、PDP等问卷方式，成本低、等问卷方式，成本低、较客观、易操作，可作初步筛选，定较客观、易操作，可作初步筛选，定制难度高制难度高结构化面试适合年轻，工作经验简单的应聘者，结构化面
19、试适合年轻，工作经验简单的应聘者，较好操作；非结构化面试适合工作经验丰富高级较好操作；非结构化面试适合工作经验丰富高级别的应聘者，较开放，对面试官要求很高别的应聘者，较开放，对面试官要求很高第四章提高人才命中率的秘诀 筛选 三、筛选三、筛选 Screening： 通过什么方法判断候选人具备我通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力们所需要的能力4）背景调查：）背景调查：3）行为事件面谈法：）行为事件面谈法：STAR模型模型情景情景-任务任务-行动行动-结果（销售举例）结果（销售举例）上级、下级、同学、朋友上级、下级、同学、朋友举例说明、刨根问底举例说明、刨根问底5）评价中心：）评价中心：文件
20、筐处理、角色扮演、无领导文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析及个小组讨论、演讲、案例分析及个性和心理测试性和心理测试 准确、多维度；费时，开发准确、多维度；费时，开发操作成本高操作成本高第四章提高人才命中率的秘诀 巩固 四、巩固四、巩固 Securing： 如何确保我们看中的人才接受任聘如何确保我们看中的人才接受任聘2）信任与尊重：）信任与尊重：1）有竞争力的薪酬：）有竞争力的薪酬：钱不是万能的，但没有钱是万万不能的钱不是万能的，但没有钱是万万不能的 灵活灵活的总体薪酬：高业绩奖励、期权等的总体薪酬：高业绩奖励、期权等比尔盖茨亲自电话通知录用（持续改进）格兰仕比尔盖茨亲自电话通
21、知录用（持续改进）格兰仕老总真情感人；中集总裁就餐老总真情感人；中集总裁就餐3）独特价值主张：）独特价值主张：通用电气的学习和发展机会；通用电气的学习和发展机会；万科的公平透明竞争环境万科的公平透明竞争环境99-00年的互联网上市发财梦年的互联网上市发财梦差异化竞争、独特和高于对手的价值差异化竞争、独特和高于对手的价值第四章建立和落实独特价值主张建立和落实独特价值主张 落实独特价值主张落实独特价值主张建立独特价值主张建立独特价值主张分析公司现状及人才需求分析公司现状及人才需求公司制胜战略和企业文化公司制胜战略和企业文化公司的资源和特点公司的资源和特点目标人才目标人才目标人才关键需求和愿望目标人
22、才关键需求和愿望配套的制度、配套的制度、工具、方法工具、方法领导以身作则领导以身作则独独特特价价值值主主张张12 3 4 4第四章第四章第五章第五章 Build&Bounce 保留与淘汰双管齐下保留与淘汰双管齐下应对竞争对手挖墙脚应对竞争对手挖墙脚人才匮乏导致恶性循环人才匮乏导致恶性循环留才的关键因素留才的关键因素未来发展空间未来发展空间 职业生涯职业生涯离开公司的代价离开公司的代价竞争对手提供的待遇竞争对手提供的待遇现有工作满意度现有工作满意度淘汰低绩效人员淘汰低绩效人员人才匮乏导致恶性循环人才匮乏导致恶性循环不愿投入人才发展不愿投入人才发展有限的人才有限的人才储备储备/供应供应激烈竞争激烈
23、竞争薪酬上升薪酬上升高流失率高流失率第五章第五章快速上升的快速上升的人才需求人才需求应对竞争对手挖墙脚应对竞争对手挖墙脚第五章第五章一、控制事态恶化、降低负面影响一、控制事态恶化、降低负面影响二、关注无形资产保护二、关注无形资产保护三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬四、原则上不允许四、原则上不允许“回锅回锅”留才的关键因素留才的关键因素第五章第五章一、现有工作的满意度一、现有工作的满意度二、未来的发展空间二、未来的发展空间三、离开公司的代价三、离开公司的代价四、竞争对手提供的待四、竞争对手提供的待遇遇员工角度的员工角度的关键因素关键因素内部可内部可控控不可控不可控留才
24、的重点在于防范留才的重点在于防范留才的关键因素留才的关键因素 现有工作的满意度现有工作的满意度 第五章第五章一、现有工作满意度一、现有工作满意度 双因素理论双因素理论1）保健因素）保健因素 理所当然；处理不好，非常不满理所当然；处理不好，非常不满 工作地点、环境、班车、食堂等工作地点、环境、班车、食堂等2）激励因素）激励因素 做的更好做的更好 上司的鼓励、关心、信任、授权、上司的鼓励、关心、信任、授权、 委以重任、工作兴趣、能力提升、委以重任、工作兴趣、能力提升、 挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会提升员工满意度提升员工满意度 PDCA 海信、万科、玫琳凯海信
25、、万科、玫琳凯员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司留才的关键因素留才的关键因素 未来的发展空间未来的发展空间 第五章第五章二、未来的发展空间二、未来的发展空间1）自己未来的发展空间（职涯）？）自己未来的发展空间（职涯）？前景如何？前景如何？ 打破打破“天花板天花板”“”“围墙围墙” EP.金蝶的职业生涯做法金蝶的职业生涯做法 H R: 建立横纵多向通道及提供培训等保障体系建立横纵多向通道及提供培训等保障体系 主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助 ）不能承诺）不能承诺2）行业和公司的发展空间？）行业和公司的发展空
26、间？值不值得呆上值不值得呆上3-5年年 行业前景？业务状况？财务状况？行业前景？业务状况？财务状况？ EP.阿里巴巴危机中的高管减薪阿里巴巴危机中的高管减薪 CEO、高管、高管留才的关键因素留才的关键因素 离开公司的代价第五章第五章三、离开公司的代价三、离开公司的代价1）“金手铐金手铐” 期权、年资福利、房屋合约完成金期权、年资福利、房屋合约完成金 EP.百安居百安居2）公司的人文关怀）公司的人文关怀 EP.博时基金的员工关怀，使员工具有忠诚度博时基金的员工关怀，使员工具有忠诚度 相对而言，离开公司的代价对员工而言不是关键因素，相对而言，离开公司的代价对员工而言不是关键因素，通常竞争对手会为此
27、买单。留才的重点应放在对现有工作通常竞争对手会为此买单。留才的重点应放在对现有工作的满意度及未来发展的的满意度及未来发展的 空间上空间上留才的关键因素留才的关键因素第五章第五章 采取以上措施，并不代表人才不会流失。采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快快 为确保主管尊重人才，可将人才流失率为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施分析，及时采取处理措施EP. 三个方面
28、进行分析三个方面进行分析 阿里巴巴、阿里巴巴、BYD 淘汰低绩效人员淘汰低绩效人员第五章第五章原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰1）企业不淘汰的情况）企业不淘汰的情况 主管做老好人，不去处理低绩效人员 没有人才储备，无法替代，迫于无奈 企业没有淘汰标准和流程，无从下手 企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理 老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理2）如何淘汰）如何淘汰 公司制定考核标准及淘汰流程，须透明 给员工提供改善的机会 如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的 海尔、宏碁淘汰低绩效人员淘汰低绩效人员第五章第五章 激励并保留高绩效员工和淘汰
29、低激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可缺一不可组织能力的杨三角第第6章章 建立培养人才机制建立培养人才机制“输血”还是“造血” v 依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。v 培训培训为企业造血为企业造血1.1有效的人才培养模式2个注意点+4个误区v 两个注意点： 1、平衡企业发展和人才的培养速度； 2、经济危机也是培养人才的机遇；v
30、 人才发展模式的4个误区： 1、将人才培养等同于培训课程 普遍共识：10 -20 课堂 80 做中学 2 、将人才培养等同于做中学 “救火”、“试错”风险成本 3 、过度依靠人力资源部门 高管不能以身作则从上而下地参与推动人才培养 4 、人才培养依靠个别主管的主观判断和方法 结党、“拍马屁”1.2有效的人才培养模式GE的人才培养模式v GE世界级的人才培养公司 人才选拔标准+培训体系高层领导的哲学和参与高层领导的哲学和参与克罗顿维乐及克罗顿维乐及培训项目培训项目课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”识别识别/ /获取领导人才的基础架构获取领导人才的基础架构2.1解读成功企业的人才培养模式v以身作则：
31、高层领导的哲学和参与以身作则：高层领导的哲学和参与 1、可传授观点 例：联想“搭班子、定战略、带队伍” 比亚迪“造物先造人” 2、时间和精力的投入 例：万科所有高管都需开发课程和授课2.2解读成功企业的人才培养模式v公平游戏规则：识别人才标准和流程公平游戏规则：识别人才标准和流程 公司公司选拔标准选拔标准评估工具评估工具选拔流程选拔流程ABBABB业绩业绩8 8项全球领导能项全球领导能力力领导力发展评估领导力发展评估3 3小时面谈小时面谈360360度评估度评估1 1小时反馈小时反馈最高管理层每年审议中最高管理层每年审议中国最关键的国最关键的5050个职位个职位业绩回顾业绩回顾能力评估能力评估
32、培训和发展培训和发展接班人计划接班人计划IBMIBM业绩（业绩（3 3年）年）潜力（基本能潜力（基本能力和领导力力和领导力主管集体讨论主管集体讨论员工问卷调查员工问卷调查 跨部门的主管集体讨跨部门的主管集体讨论论 2.2解读成功企业的人才培养模式v优秀企业的人才选拔、流程特点： 1、领导层积极参与人才选拔； 2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致； 3、选拔标准包括业绩和潜力； 4、评估工具多样、标准以数据说话； 5、跨部门、跨事业部地比较人才； 6、定期审议人才库中的人才； 7、清楚地沟通选拔的标准和流程2.3解读成功企业的人才培养模式有的放矢：针对性的培训有的放矢：针对性的培训 1、针对
33、不同层级能力要求设计培训项目 例：万科“新动力”、“大雁计划”、IBM“新蓝计划” 2、投入充足资源开发多种学习手段 3、领导以自作则、教学相长 4、培训与实践有效结合 5、选择最佳的培训时间 6、制定和传达培训目的与期望 例：看了激动，听了感动，回来不动2.4解读成功企业的人才培养模式v干中学：实践锻炼干中学：实践锻炼 1、提代高影响力的发展机会 2、充分利用多种实践锻炼的方法 A、跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 B、特别项目或任务小组之类的短期项目 C、职业见习（如担任总裁助理） D、跨价值链、跨区域的人才互换 E、海外派遣以培养全球视野 F、给予人才充分支持和指导 G、让高潜力人才教
34、学相长2.5解读成功企业的人才培养模式v持之以恒：可量化的评估体系持之以恒：可量化的评估体系 例：针对主管/经理的衡量指标主要包括： 1、主管人员的管理能力；（直接部属反馈） 2、领导力的有效性； 3、能否培养本地人才接替外派人员； 4、向其他部门或职能输送的人才数量 第第7章章人事行政部人事行政部 03/23/2010如何塑造员工思维模式如何塑造员工思维模式什么是员工思维模式？“员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！”杨国安什么情景下，企业需要重塑员工思维模式？v战略转型（IBM）v体制改变（中国移动、工
35、行、中海油、恒源祥）v兼并收购（联想）v企业老化（宏碁）v我们处在哪种情景之下？是否我们处在哪种情景之下？是否需要重塑员工思维模式？需要重塑员工思维模式？思考要点思维模式需与战略、组织能力相匹配 员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力构建与企业战略匹配的组织能力，员工需要建立怎样的思维模式？如果企业战略方向为：以技术/产品为导向 以服务/客户为导向从成本竞争 创新/效率竞争重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存员工的思维模式制定思维模式变革战略我们现状如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？这是下一阶段1-3个月内需要诊断的
36、如何弥合差距？这是未来2-3年内需要解决的为了实施新的战略并构建与之相匹配的组织能力，我们应具备什么样的共同的思维模式？这是现在需要确定的第一步：确定理想员工的思维模式第一步：确定理想员工的思维模式为了实现企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以共同的方为了实现企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以共同的方式进行思考和行动？式进行思考和行动？核心价值观核心价值观1、核心价值观必须是真正对企业成败有实质性影响的。2、核心价值观的必要性以及如何影响企业成功，应展 开管理层和员工共同参与的公开讨论。3、针对核心价值观，要有明确阐述和界定。核心价值观是指导企业员工日常决策和行为的无形之手核心价值观在
37、个人或者企业面对困难决策的关键时刻最能起到原则性的指导作用文化/价值一旦被广泛接受、深切信奉，就会成为影响公司运作的重要指引小小大大高高低低接受幅度接受幅度信信奉奉深深度度行动由信念所驱动第二步：审核现存员工思维模式客户导向行胜于言精益思维学习创新12345123451234512345现在的状况粗放管理内部导向跟随仿效2-3年后希望达到假设：公司未来的核心价值观是客户导向、行胜于言、精益思维、学习创新执行不力方式：员工问卷调查，对现状及未来理想状况进行打分（以上为举例）此类数据的收集为现存思维模式的诊断提供依据，以便了解在员工思维模式上的差异。问卷调查结束之后：对数据和开放式问题所呈现出的重
38、问卷调查结束之后：对数据和开放式问题所呈现出的重点问题，分对象进行访谈，以便对问题根源进行分析，点问题，分对象进行访谈，以便对问题根源进行分析，为提出有针对性的改善方案做必要准备。为提出有针对性的改善方案做必要准备。方式及对象：方式及对象：1、与高管进行一对一访谈；、与高管进行一对一访谈； 2、与中下层主管进行焦点小组访谈；、与中下层主管进行焦点小组访谈； 3、与普通员工进行焦点小组访谈；、与普通员工进行焦点小组访谈； 4、与客户进行焦点小组访谈。、与客户进行焦点小组访谈。第二步：审核现存员工思维模式第三步：制定文化变革战略以上诊断性工作结束之后，公司管理层应尽快制定思维模式变革战略，以上诊断
39、性工作结束之后，公司管理层应尽快制定思维模式变革战略，使企业进入文化变革阶段。使企业进入文化变革阶段。关注要点关注要点v 文化变革可通过三个角度的工具来推动：自上而下、 自外而内、自下而上。v 在所有文化变革的工具中，最有效的是“高层言行一致地以身作则”和“全面系统的绩效管理”。v 文化变革应专注少数关键领域，以整合协调这些领域的所有资源。文化变革常用工具自上而下工具1、最高管理层沟通2、市镇厅会议（双向沟通、改进行动）3、文化营销/活动、奖项4、利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）5、全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等6、领导能力模型7、360度反馈、向上反馈等8、组织架构
40、重组9、人力库存盘点10、新绩效标准，并加以反馈和追踪11、变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权12、最高管理层言行一致，以身作则13、晋升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE群策群力（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权提案奖励哪些工具适合我们？案例分享：宏碁转型中的文化再造 宏碁在宏碁在2000年的经营状况和它所面临的主要挑战年的经营状况和它所面临的主要挑战 1、个人电脑毛利不断降低，市场供过于求，竞争激烈； 2、网络时代带来，客户对新的网络应用工具具有强大的潜在需求； 3、宏碁以前的产品和营运模式无法
41、适应新的竞争格局。为了重塑企业竞争力为了重塑企业竞争力2000年11月初：业务整合及结构重组2000年12月26日：宣布企业变革计划战略变革的方向战略变革的方向简化：将贴牌业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链，解决文化差异、内部转移价格的争议等问题。专注：整顿各营运领域中不赚钱或没有竞争力、不具前瞻性的事业单位，使资源专注于利润或附加值高的事业单位。文化变革的方向文化变革的方向绩效导向客户导向执行力案例分享：宏碁转型中的文化再造4波改善计划裁减冗员（自上而下）裁减冗员（自上而下）简化总动员：精简工作流程（自下而上）简化总动员：精简工作流程（自下而上）加强绩效考核与目标执行（自上而下）加强
42、绩效考核与目标执行（自上而下）提升主管人才的管理能力（自下而上）提升主管人才的管理能力（自下而上）重塑文化重塑文化绩效导向客户导向执行能力监控系统监控系统评审和反馈确保彻底执行现存问题现存问题奖罚不明官僚作风执行不力案例分享：宏碁转型中的文化再造思考与借鉴思考与借鉴结合核心组织能力，以确立和弘扬企业价值观结合核心组织能力，以确立和弘扬企业价值观为着力点，重塑员工思维模式为着力点，重塑员工思维模式工作三步骤：v 确定组织能力v 确立核心价值观v 重塑员工思维模式v 建立共同的危机感，认识变革的必要性v 领导者/高管以身作则，传递并落实文化变革v 全面系统地考虑，建立制度体系，尤重绩效管理过程v
43、耐心和恒心，阶段性地推进，并坚持长期投入。利用问卷、访谈等调研形式获得反馈/需求信息建立自上而下的全员性课程 如 领导力提升工程 目标设定 合理授权 沟通辅导 注重实效 推动变革提供更多学习资源 如 网上学习、文章、案例、书籍等 进行阶段成果调查根据结果相应调整和改善（促成良性循环提升）思考与借鉴思考与借鉴1.明确企业业绩期望2.设定部门/个人目标3.与下属讨论明确绩效目标和核心价值观/行为4.进行季度评估/反馈5.年终评估/反馈 调薪依据调薪依据发展计划发展计划重点关注重点关注改变绩效管理方法改变绩效管理方法思考与借鉴思考与借鉴 一、什么是组织架构？ 组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系
44、统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。 组织架构帮助企业理清两个核心问题： 1、如何分工 2、如何整合 1 1、如何分工、如何分工 ( (即即: :组织架构类型组织架构类型) ) 以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工 2 2、如何整合、如何整合： 权责 + 信息 + 流程整合 影响组织架构的三个关键因素 规模 复杂度 不确定性 二、如何设计有利于组织能力二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构发展的组织架构 1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化组织规模管理复杂度经营
45、环境战略方向组织设计随之而变发生改变分工整合影响企业员工精力和注意力 三、如何选择？ 答案：没有最好的组织架构，也没有一成不变的组织架构，组织设计须与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。组织能力的杨三角第第9章章 改善组织边界改善组织边界v 本章在杨三角中所处的位置：本章在杨三角中所处的位置：员工思维员工思维组织能力组织能力员工治理员工治理员工能力员工能力组织边界的分类组织边界的分类组织边界问题的改善组织边界问题的改善 Add your text in here组织边界组织边界组织边界的定义组织边界的定义组织边界组织边界组织边界的定义组织边界的定义任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法
46、和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。法和信息流动。垂直边界垂直边界不同层级和等级间的边界不同层级和等级间的边界组织边界的分类组织边界的分类水平边界水平边界外部边界外部边界横向部门间的边界（不同职能、地区、产品线）横向部门间的边界（不同职能、地区、产品线）公司与外部利益相关者的边界（公司与客户、供应商、媒体等）公司与外部利益相关者的边界（公司与客户、供应商、媒体等）组织边界的合理性组织边界的合理性v组织边界存在的必
47、要性v判断组织边界的合理性 资源共享、流程高效？ 1、边界太多 2、边界太厚 “无边界组织 ”组织边界问题的改善组织边界问题的改善v垂直边界1、员工角色评估（政策对抗者、竞争负累者、被动参与者、积极贡献者、优势创造者？）2、改善 主管的管理哲学？ 四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？例子：新联合汽车公司组织边界问题的改善组织边界问题的改善水平边界v、通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用；v、水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。组织边界问题的改善组织边界问题的改善v水平边界、协作水平的评估（过度内耗、各自为政、不稳定合作、稳定合作
48、、发挥综效优势）、改善 四大资源的配备（权责、信息、能力、激励）？组织边界改善形成的独特竞争力组织边界改善形成的独特竞争力跨部门协同形成的竞争力：v丰田领先对手的新产品研发周期v戴尔的速度和定制领先竞争v海乐的客户服务体系（售后/售前）跨区域或产品事业部形成的竞争力：v通用电气的跨越不同业务的杰出表现v迪士尼的系列产品（玩具、动画、游戏、游乐园）组织能力的杨三角第第10章章 中国企业的未来中国企业的未来经营战略的跨越经营战略的跨越A.从做大到做强从做大到做强B.从低成本到高价值从低成本到高价值/微笑曲线微笑曲线C.中国领先到全球领先中国领先到全球领先D.机会驱动到战略驱动机会驱动到战略驱动组织能力的跨越组织能力的跨越v技术创新v全球经营管理能力（三条建议：打输得起的仗、先在国内练兵、全球化不等于“欧美化”中国式管理模式）领导能力的跨越领导能力的跨越Vision战略创新战略创新强人领导到强人领导到体系创新体系创新阳光型企业阳光型企业