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1、内 容我国建设工程项目管理发展简介1EPC工程总承包项目管理模式2EPC工程总承包项目管理实施3建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散。 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门进行管理。施工单位
2、代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后移交给生产管理机构负责运营。1.1我国建设工程项目管理发展简介 第三阶段：大约从1966年至1984年，工程指挥部方式这种方式把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。 第四阶段：1984年至今，以业主负责制的方式为主，学习国际通行的项目管理方式国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式
3、，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。1.1 我国建设工程项目管理发展简介为推动工程总承包管理方式在建筑市场的应用，国家和有关部门多年来颁布一系列的相关政策和法规。1992年建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建质1992第805号），2003年建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 （建质2003第30号），1997年通过（2011年修正）中华人民共和国建筑法第二十四条提倡对建筑工
4、程实行总承包，建筑法的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。2005年建设项目工程总承包管理规范 (GBT50358-2005) ，2011年建设项目工程总承包合同示范文本(试行) （GF-2011-0216 ），管理规范和合同示范文本的推出进一步规范了工程总承包市场的行为，为工程总承包管理方式的推行提出了行业准则。1.1 我国建设工程项目管理发展历程国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的目的。基
5、础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的有BOT、BT、FEPC等模式。1.2 工程建设项目融资方式BOT模式：BOT是“建设经营转让”的英文缩写，指的是政府或政府授权项目业主，将拟建设的某个基础设施项目，通过合同约定并授权另一投资企业来融资、投资、建设、经营、维护该项目，该投资企业在协议规定的时期内通过经营来获取收益，并承担风险。BOT是一种统称，共有三种基本形式，分别是BOT、BOOT、BOO。1.2 工程建设项目融资方式英文简称BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate
6、-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全称建造-经营-移交建造-拥有-经营-移交建造-拥有-经营特点只有经营权， 没有所有权(产权)既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长BT模式： BT（建设转让）是BOT的一种演化模式，其特点是协议授权的投资者只负责该项目的投融资和建设，项目竣工经验收合格后，即由政府或授权项目业主按合同规定赎回。适用于建设资金来源计划比较明确，而短期资金短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施项目。1.2 工程建设项目融资方式PPP（ Public-private Partner
7、ship ）模式：是指政府与企业公司之间，为了合作建设基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。主要内涵：（1）是一种新型的项目融资模式。（2）可以使社会资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。（3）可以在一定程度上保证社会资本“有利可图”。（4）在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高城市基础设施建设服务质量。（5）有“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系。1.2 工程建设项目融资方式ABS(Asset-Bac
8、ked-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的债券进行筹融资。TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。1.2 工程建设项目融资方式 业主负责制 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式1.3
9、工程建设项目管理组织实施模式业主负责制指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、设备供应各方签订相依的合同 。1.3 工程建设项目管理组织实施模式业主监理工程师设计工程师承包商B承包商A承包商C设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式指工程总承包企业按照与业主的合同约定，对业主承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对项目建设的质量、安全、工期、造价、环保、风险全面负责。项目建设完成后移交给业主，业主向总承包方支付合同规定的项目建设费用。1.3 工程建设项目管理组织实施模式总承包商监理工程
10、师设计工程师承包商B承包商A承包商C业主内容EPC工程总承包模式2EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、环保、费用和进度负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”
11、，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。2.1 EPC工程总承包定义根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：EPC-交钥匙总承包交钥匙总承包EP-设计采购总承包设计采购总承包PC-采购施工总承包采购施工总承包DB-设计施工总承包设计施工总承包是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和采购，并对其质量、安全工期、造价全面负责。 是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对其质量、安全、工期、造
12、价全面负责。是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。2.2 EPC工程总承包合同结构形式2342.3 EPC工程总承包模式优势与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个方面基本优势： 充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造社会效益和经济效益。实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。1业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险
13、大部分转移。同时业主可以降低管理的人力资源成本。正常招投标方式参与项目可行性研究方式融资方式（F-EPC）战略合作方式项目来源参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的积极性，
14、解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作基础之上。2.4 EPC工程总承包合同的市场来源2.5 EPC工程总承包项目建设流程EPC我国工程建设基本流程2.6 EPC工程总承包项目管理流程成立总承包建管部项目管理策划项目管理分包项目招标工程验收保修服务工程总承包合同签订检查总承包合同履行分包管理分包合同签订市 场总承包合同管理竣工验收实施管理试运行工程交付内容EPC工程总承包具体实施 （结合昆明院EPC总承包工程管理）33.1 EPC工程总承包管理目标管理目标管理目标 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营
15、，国际化优先，风险可控。 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协调及时到位。 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。3.2 EPC工程总承包项目的管理层级项目管理层级项目管理层级公司或企业级总承包归口管理部门项目部级公司分管领导、总工和公司相关职能部门总承包归口管理部门领导以及本部下设各专业部门各项目工程建管部，以项目经理为核心的具体工程项目执行层，实行项目经理负责制3.3 EPC工程总承包业务管理组织机构咨询专家组咨询专家组企业企业总
16、承包总承包归口管理归口管理部部门门职能管理（服务）部门职能管理（服务）部门综合管理部综合管理部费用控制部费用控制部设计管理部设计管理部招标采购部招标采购部项目管理部项目管理部工程建设管理部工程建设管理部机电管理部机电管理部综合管理部综合管理部计划合同部计划合同部工程技术部工程技术部机电设备部机电设备部施工管理部施工管理部 工程监理部工程监理部工程设计部工程设计部3.4 EPC工程总承包组织机构职能业务流程参与部门及主要职责市场开发公司市场开发部门：制定市场开发战略；市场信息收集、处理；项目跟踪；组织投标、合同洽谈、签订合同。总承包归口管理部门：协助市场开发部门进行市场开发，并对合同签订前的费用
17、进行审核。工程设计部门：对项目进行前期规划、引领；对市场开发提供设计、咨询、评估等技术支持项目策划项目管理部：负责项目策划总牵头，组织相关部门和专家对项目策划进行评审和批准。机电管理部：负责项目的机电部分策划。设计管理部：参与项目设计方案策划。费用控制部：对项目执行预算进行编制和下达。招标采购部：对项目招标采购工作进行策划。建管部（项目经理）：依据总承包合同对项目进行现场管理策划和报批。设计公司生产管理部：负责项目核准前的设计管理工作。设计管理部：负责项目核准后的设计管理工作；组织开展精细化设计和设计优化工作；项目设计工作协调与考核。机电管理部：负责项目的机电部分设计管理和考核。建管部：参与设
18、计管理和考核；提出设计优化建议。设计部门：负责项目设计工作。3.4 EPC工程总承包组织机构职能业务流程参与部门及主要职责采购资产管理部：负责全院招标采购工作的归口管理。招标采购部：负责组织招标采购工作；负责组织物资、材料采购供应工作。审查项目招标计划、招标文件、评标办法；机电管理部：负责项目的机电部分招标计划、招标文件、评标办法；负责组织招标采购工作。费用控制部：参与招标采购工作。建管部：编制招标计划并报审；组织招标文件、评标办法编制和报审；参与招标采购工作。施工项目管理部：负责领导和管理各建管部；负责项目合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核；负责协调项目的人财物资源配
19、置及项目内外部关系。机电管理部：负责项目的机电部分合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核。招标采购部：负责项目物资、材料的供应。费用控制部：负责项目费用执行情况的监督、考核；指导建管部开展新编单价编制、合同索赔处理、工程结算等工作，并进行审查。设计管理部：项目设计工作的管理和协调。综合管理部：负责项目后勤保障工作。建管部：负责项目施工全过程管理。合同关闭项目管理部：负责监督建管部进行合同关闭。费用控制部：负责指导和审查项目的索赔、结算等合同关闭工作。建管部：负责项目合同的差异项处理及对业主的索赔、结算、质保金回收等合同关闭工作。3.5 EPC工程总承包管理体系工程总承包业务
20、管理体系工程总承包业务管理体系（以昆明院为例）（以昆明院为例）共有46个管理文件，分总部管理与项目管理对总承包业务整个过程进行管控。3.5 EPC工程总承包管理体系3.6 EPC工程总承包质量管控管理科学有效设计精益求精技术先进适用服务及时周到用户满意信任3.6 EPC工程总承包质量管控建立符合GB/T19001-ISO9001标准要求的质量体系，并有效实施注重人员培训，确保各项工作均由合格人员承担确保为顾客提供符合规程规范，满足合同要求和社会要求的产品和服务3.6 EPC工程总承包质量管控EPC总承包质量管控市场开发、筹划阶段实施阶段运行、竣工和缺陷责任期阶段验收阶段设计质量管控设备采购管控
21、施工（建筑安装）质量管控全生命周期3.6 EPC工程总承包质量管控EPC工程总承包质量管控要点表阶段划分阶段划分质量类别质量类别质量管控要点质量管控要点质量管控措施质量管控措施责任管控部门责任管控部门市场开发阶段市场开发设计标准、施工规范设备、原材料出厂地。市场开发过程中多方协调,在签订总承包合同中明确。市场开发部门总承包工程管理部门筹划阶段策划管理项目实施策划审批。按照项目策划书编制规定进行策划；组织有经验的人员评审。项目管理部实施阶段设计质量管理勘察设计文件满足设计企业质量管理体系。检查设计单位的质量管理体系和设计流程。设计管理部设计标准、参数和使用功能应满足国家规范、行业标准和总承包合同
22、要求。第三方复核或设计监理。设计管理部加强精细化设计，提高设计文件的经济合理性，以达到有效控制项目工程费用的目的。尽可能开展限额设计。设计管理部因设计质量引起的项目损失，按质量管理体系规定或委托合同中相应违约条款进行处理。加强设计工作跟踪，尽可能避免此类情况发生设计管理部采用经过充分论证的新技术、新工艺、新设备、新材料，采用合理化建议的设计优化。鼓励采用“四新”和设计优化，以达到提高产品质量和性能；因此设计变更或优化减少工程量、降低施工难度、加快施工进度等为总承包项目带来经济效益，按相关的考核进行奖励。设计管理部3.6 EPC工程总承包质量管控EPC工程总承包质量管控要点表阶段划分阶段划分质量
23、类别质量类别质量管控要点质量管控要点质量管控措施质量管控措施责任管控部门责任管控部门实施阶段设备采购管理设备制造企业。通过招标选择信誉好、技术先进、制造能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部机电管理部 采购合同协商。通过合同协商，弥补招标时质量要求不充分的问题。招标采购部项目管理部 多种设备的匹配和兼容、设备与土建配合。设计联络会。设计管理部机电管理部制造过程和出厂前检验。派驻厂代表，重要验收本部派人参加。机电管理部建管部设备数量和质量、使用功能和性能。现场检验和服务、初验收、试运行。机电管理部建管部设备的使用耐久性。质量缺陷责任期和保修期机电管理部建管部3.6 EPC工程
24、总承包质量管控EPC工程总承包质量管控要点表阶段划分阶段划分质量类别质量类别质量管控要点质量管控要点质量管控措施质量管控措施责任管控部门责任管控部门实施阶段施工（建筑安装）质量管理工程施工企业。通过招标选择信誉好、施工能力强、报价合理的施工企业；或战略合作伙伴。招标采购部项目管理部 施工合同协商。通过合同协商，弥补招标时合同条件不足。招标采购部项目管理部 健全管理机构、施工策划（施工组织设计）、专项技术措施。通过对施工策划（施工组织设计）、施工专项措施的审查和落实，达到工程质量控制的基本保障。项目管理部建管部与监理单位确定质量管控点。协调监理实施细则中对工程质量的控制点和控制要求，划分单元、分
25、部、单位工程。项目管理部建管部施工人员的从业资格。检查施工人员的执业和从业资格证。建管部测量和计量器具、试验仪器检验。有资质检验机构出具的证明文件。建管部原材料、半成品检验。有无检验资料，并平行复核。建管部试验和检验复核。平行试验和检验复核。建管部3.6 EPC工程总承包质量管控EPC工程总承包质量管控要点表阶段划分阶段划分质量类别质量类别质量管控要点质量管控要点质量管控措施质量管控措施责任管控部门责任管控部门验收阶段设计质量管理设计标准、参数满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方安全鉴定。设计管理部设备采购管理设备数量和质量、 使用功能和性能。现场服务、检验、试验、初验收、试运行。机
26、电管理部建管部设备验收移交、 投入运行。验收移交记录文件。机电管理部建管部施工（建筑、安装）对完成工程提交验收报告。组织专家自行预验收。项目管理部建管部施工质量是否到达到国家规范、行业标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。项目管理部建管部3.6 EPC工程总承包质量管控EPC工程总承包质量管控要点表阶段划分阶段划分质量类别质量类别质量管控要点质量管控要点质量管控措施质量管控措施责任管控部门责任管控部门投入运行竣工验收项目质量、功能和性能 政府核准部门组织验收。提出的质量问题，及时整改。项目管理部建管部缺陷责任期缺陷工程移交后及时跟踪检查项目运行情况。发现质量缺陷，及时与业主协商修补时间和方法。项
27、目管理部全过程试验或检验资料不全、产品缺陷或不合格工程结算和费用支付。补齐试验或检验资料，缺陷修补完成，不合格产品返工处理或重新补充合格产品。费用控制部建管部全过程质量事故按照国家和中国电建集团相关规定。按照“四不放过”原则进行事故处理，即：事故原因没查清不放过，责任人员没处理不放过，有关人员没受到教育不放过，整改措施不落实不放过。项目管理部建管部全生命周期工程运行维修定期或不定期对工程进行回访。发现工程缺陷，及时提请业主处理。企业质量管理部3.7 EPC工程总承包合同管理EPC总承包合同管理要素表阶段划分阶段划分合同类别合同类别合同管理要素合同管理要素合同管理措施合同管理措施责任管理部门责任
28、管理部门市场开发阶段总承包合同合同范围、 功能及性能指标、工程分包、工程价款收回 、合同变更。在专用合同条款中对容易引起争议的部分尽可能明确。市场开发部门策划阶段总承包合同项目实施策划。对总承包合同的内容进一步核实，使项目实施策划的内容与总承包合同保持一致，如果有争议的情况发生，也要做好备忘记录。项目管理部建管部实施阶段总承包合同业主提出变更。对于业主（或监理人）以隐晦的指令要求合同变更的、或业主责任引起的合同条件变更，在事件发生时应做好记录并在规定时间内报业主。当变更影响较大时，应及时向本部报告。 建管部总承包方提出变更。由于总承包原因提出变更时应对变更引起的后果作一个分析判断后再作是否提出
29、变更的要求。设计管理部设计分包合同设计标准、参数和使用功能应满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方复核或设计监理。设计管理部按照供图计划提供图纸。跟踪协调。设计管理部现场派驻设计代表。人员能力达到要求。建管部3.7 EPC工程总承包合同管理EPC总承包合同管理要素表阶段划分阶段划分合同类别合同类别合同管理要素合同管理要素合同管理措施合同管理措施责任管理部门责任管理部门实施阶段设备采购分包合同设备制造企业。通过招标选择信誉好、技术先进、制造能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部机电管理部 采购合同协商、设计联络会。通过合同协商和设计联络会，弥补招标合同条件不足。机电管
30、理部建管部 合同签订。组织相关部门和专家对合同评审 。招标采购部建管部制造过程和出厂前检验。派驻厂代表，重要检验和验收本部派人参加。机电管理部建管部设备数量和质量、使用功能和性能。在工程结算和费用支付时管控。机电管理部建管部分期支付设备款。监造人员对进度汇报和到货情况支付。机电管理部建管部施工（建筑安装）分包合同工程分包范围划分。对分包工程和分标方案进行评审。建管部施工分包商确定。通过招标选择信誉好、施工能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部施工合同协商。通过合同协商，弥补招标时合同条件的不足。招标采购部建管部完成工程量、形象进度。计量资料、查看现场。项目管理部分期支付工程
31、款。分期结算和支付审批表。建管部费用控制部财务资金部3.7 EPC工程总承包合同管理EPC总承包合同管理要素表阶段划分阶段划分合同类别合同类别合同管理要素合同管理要素合同管理措施合同管理措施责任管理部门责任管理部门验收阶段设计分包合同提交设计验收报告。跟踪协调。建管部设计是否到达到国家、行业现行规范、标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。设计管理部设备采购合同补齐试验或检验资料，对不合格产品重新补充合格产品。工程结算和费用支付。建管部提交设备验收报告跟踪协调。施工（建筑、安装）分包合同补齐试验或检验资料，缺陷修补完成，不合格产品返工处理。工程结算和费用支付。项目管理部提交施工验收报告跟踪协调。建
32、管部施工质量是否到达到国家、行业现行规范、标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。项目管理部3.7 EPC工程总承包合同管理EPC总承包合同管理要素表阶段划分阶段划分合同类别合同类别合同管理要素合同管理要素合同管理措施合同管理措施责任管理部门责任管理部门全过程全部分包合同合同变更。对变更记录及时清理，在适当的时候明确变更结果。费用控制部建管部合理化建议。对合理化建议应及时评审，并协调各方关系，使之用于工程，除合同明确外，还需要协商相应的利益分成。费用控制部建管部费用控制。策划阶段应对总包合同和分包合同费用做一个控制的方案，并在实施过程中依据设计进度和工程实施情况进行分析。如果发现费用大于策划费用时
33、，要对设计方案和分包情况进行分析和优化调整；如果是由于业主原因引起的，需要及时向业主申请明确费用来源。费用控制部建管部工程完工结算全部分包合同工程完成，投入运行。 对所有完成工程量核实，核对分期结算，合同变更协商处理完成。费用控制部建管部缺陷责任期全部分包合同对工程回访发现缺陷。缺陷处理完毕，再支付缺陷保证金。建管部最后一次支付全部分包合同缺陷处理完毕 、退场达到要求、竣工资料移交。费用支付控制。项目管理部费用控制部3.8 EPC工程总承包风险管理阶段阶段划分划分风险风险分类分类风险名称风险名称风险影响风险影响风险风险大小大小对策对策/措施措施风险管理风险管理部门部门市场开发阶段决策风险业主风
34、险项目合法（规）性不落实，业主资信不了解或不好等。高深入了解项目和业主的真实情况；认真分析与报价相关的环境、资源、市场情况，组织有经验的人员评审。院市场开发部门报价风险对业主要求、项目环境和资源、市场情况了解不充分，导致报价偏低。总包合同风险合同内容不完备、错误或责任与义务规定不明确，存在歧义。筹划阶段管理风险项目实施策划不合理影响项目实施组织，从而影响安全、质量、进度、费用等。高严格按照项目策划书编制规定进行策划；组织有经验的人员进行评审；参考类似工程成功经验。事业部实施阶段社会风险政治风险战争、动乱、恐怖活动影响工程顺利实施。低对政治风险进行预判，尽量回避；制定应急预案，尽可能降低损失；进
35、行风险投保，弥补损失。建管部政策风险对政策、法规、标准不熟悉或变动对项目的影响。中及时收集和熟悉政策、法规、标准，在合同中明确具体执行标准。建管部公共安全风险群体性事件、疫情传染等造成对项目的影响。高制定应急预案，进行应急演练；加强沟通与协调。建管部自然风险地壳活动地震、火山活动造成项目受阻。低制定应急预案，进行应急演练。建管部水文地质风险洪水、飓风、滑坡、泥石流、不良地质条件等影响项目安全、质量、进度、成本等。中对项目的相关基础资料充分研究，从设计方案和实施方案上尽可能避免此类风险；加强监测及预报；购买保险。建管部3.8 EPC工程总承包风险管理阶段阶段划分划分风险风险分类分类风险名称风险名
36、称风险影响风险影响风险风险大小大小对策对策/措施措施风险管理风险管理部门部门实施阶段经济风险业主风险业主信誉差，履约能力差，提供项目实施的外围条件不到位。中加强与业主沟通协调；及时提醒业主办理相关事务，为履约提供有利条件；通过合同条款和备忘录等方式降低损失。建管部物价上涨由于物价上涨造成总承包价上涨。中在合同中明确风险分担条款或报价中计入风险报价。建管部提出，事业部负责管理汇率汇率波动对工程造价的影响。中根据项目情况，采用有利的结算币种；及时进行结算；采用可行的替代方式进行资金回收（如国际贸易）。财务资金部负责，建管部协助实施阶段管理风险分包人履约风险分包人履约能力差造成对项目总体实施产生较大
37、影响。中建立分包人信息库，对分包人进行评价；选择价格合理、信誉良好、履约能力强的供应商和承包商；加强对分包人的监督管理和协调。建管部、事业部分包合同风险合同内容不完备、错误或责任与义务规定不明确，存在歧义。高严格执行招标文件和分包合同评审制度。建管部财务管理项目收款不及时，支付过早或过多；融资或垫资风险分析不足；成本控制不力。高及时催收应收款项；严格按合同支付分包款项；合同中明确融资或垫资的回收保障条款。建管部、财务资金部工期风险进度控制不力，导致损失。高编制进度计划，加强控制力度，确保工期目标。建管部公共关系风险与地方政府、业主、监理、分包商、供应商、当地群众的关系协调不到位，导致影响工程实
38、施。中建立协调、沟通制度；加强沟通与协调。建管部质量、环境、职业健康风险出现质量、环境、职业健康事件影响工程项目实施，造成损失。中制定质量、环境保护、职业健康管理制度，认真执行。建管部廉洁风险项目主要管理人员违反廉洁规定，导致企业及工程受影响，造成损失。中建立廉洁管理制度；加强监督管理。建管部、事业部3.8 EPC工程总承包风险管理阶段阶段划分划分风风险险分分类类风险名称风险名称风险影响风险影响风险大小风险大小对策对策/措施措施风险管风险管理部门理部门技术风险设计风险设计方案不满足业主及合同要求；设计错误；设计工作不精细、不及时、不到位等影响工程建设。 中严格执行院相关设计管理规定；加强设计与工程建设管理的融合。建管部、事业部采购风险采购产品的性能指标不能达到技术要求或质量不合格。低严格按照设计的技术要求进行采购，加强监造及验收工作管理。建管部、事业部施工风险施工技术方案不合理，导致不满足工程技术指标及质量要求。中严格审查施工技术方案，严格执行施工技术要求及相关规程、规范。建管部谢谢！