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1、埃森哲业务流程再造项目方法论埃森哲业务流程再造项目方法论20172017年年1 1月月目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n埃森哲业务流程再造的方法论埃森哲业务流程再造的方法论n流程再造的基本原则nBPR和信息化之间的关系n工作方法Methodology2什么是业务流程？什么是业务流程？ q业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动q业务流程是由一系列活动构成的，业务流程是由一系列活动构成的，不仅仅限于一个单一的功能或者单不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门一的部门q业务流程能够贯穿始终地反映经营业务
2、流程能够贯穿始终地反映经营情况情况q流程与业务运营息息相关并向客户流程与业务运营息息相关并向客户提供价值提供价值q如果企业能够将人为实现的流程和如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合通过系统实现的流程进行无缝整合, ,企业将因此获得核心的竞争优势企业将因此获得核心的竞争优势PROCESSA group of interrelated activities that together create value for the customer.3q明确的明确的目标目标q有逻辑顺序的有逻辑顺序的行为行为q影响行为的影响行为的决策点决策点q明确的明确的输入和输出输入和输出q对结
3、果的对结果的责任责任落实落实q系统和系统和工具工具的使用的使用业务流程至少包括以下要素业务流程至少包括以下要素 4根本性的再思考根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。彻底性的再设计彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。根本性的改善根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。 q美国的美国的Michael Hammer教授
4、于上世纪九十年代初期提出教授于上世纪九十年代初期提出业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）观点）观点:业务流程再造的概念业务流程再造的概念“对企业的业务流程进行的再思考和的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善”-Michael Hammer5业务流程再造的必要性业务流程再造的必要性q根据专门从事管理变革研究的机构根据专门从事管理变革研究的机构ProsciProsci于于20022002年年6 6月出版的月出版的业务流程业务流程再造最佳实践报告再造最佳实践报告，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在，低效、割裂、高成本的业务
5、流程已经成为企业在以以“顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流程再造工作是企业适应新经营环境的必然。程再造工作是企业适应新经营环境的必然。业务处理效率低业务运营成本高跨部门工作职责不清组织架构臃肿客户服务周期过长流程分散流程分散碰到的问题碰到的问题6业务流程再造的警号业务流程再造的警号q以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型构的典型“警告信号警告信号”: :n资产的利用率下降n竞争能力下降n客户满意程度降低n新近出台的政府改革立法
6、n行业趋势变化n陈旧的信息技术应用7业务流程再造的核心思想业务流程再造的核心思想横向集成横向集成打破传统的职能型运作打破传统的职能型运作模式模式 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 实现团队工作方式，强调协作和组织 核心思想核心思想纵向压缩纵向压缩缩短管理条线缩短管理条线 建立扁平化组织，缩短管理者和员工、顾客的距离 权力下放，向员工授权，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用实现实现集约化经营集约化经营技术上的功能集成管理上的职能集成q“纵向压缩，横向集成纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创
7、造价值的活动，同时消除跨部程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。实现集约化经营。8业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！q原来的
8、流程原来的流程9业务流程再造的经典案例业务流程再造的经典案例IBM信贷公司（续）信贷公司（续）q更新的流程更新的流程4 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组410业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和承担的风险各不相同承担的风险各不相同重新定义行业规则创建最佳实践实施最佳实践提高效率单一功能核心流程企业流程整合价值链转变的程度转变的程度理顺、改进理顺、改进重组、再造重组、再造企业转型企业转型转变的范围转变的范围流程优化的模式流程优化的模式企业必须明确自身目标，分析内外
9、部环境，选择适合自己的流程优化模式。企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。国内电力行业11计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本操作成本现金流财务数据的准确性和及时性产品质量控制设备使用效率技能共享质量质量服务服务客户响应速度客户服务技能共享成本成本时间时间业务流程再造关注的四个方面业务流程再造关注的四个方面121stGOALXX设定弹性目标基于产出压缩交易时间合理授权，提高管理跨度关注客户价值应用成熟的信息技术建立专业化机构重新部署各类服务减少非价值创造活动全面质量控制致力于持续提高设计端到端解决方案重新审查传统政策和程序剥离可离线处理的活动平行开展独
10、立活动将大量的重复活动标准化提高灵活性和相应能力运用局外人思考模式流程再造的工作原则流程再造的工作原则13业务流程再造得到的五项收益业务流程再造得到的五项收益n开发新的业务能力n更好的工作方式n提升质量n提升服务水平n提升易用性和适应性n提升员工满意度和积极性 效果的提升效果的提升n降低成本n降低循环周期n提升生产力n降低审批流程复杂性n减少无价值的行为活动效率的提升效率的提升n减少重复无用的流程环节n提高人员效率n降低人工成本提高人员效率提高人员效率n提高客户反应速度n减少客户投诉n提高客户服务管理对生产运营的支持提高客户满意度提高客户满意度n提供新的产品或服务n有效利用新的技术实现方式提升
11、创新能力提升创新能力14目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n埃森哲业务流程再造的方法论埃森哲业务流程再造的方法论n流程再造的基本原则nBPR和信息化之间的关系n工作方法Methodology15业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle16业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle17流程结果创造价值流程结果创造价值18流程结果创造价值（续）流程结果创造价值（续）q你的客户需要什么？从外到内设计。你的客户需要什么？从外到内设计。q组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。组织如何改进客户的流程？不仅
12、仅考虑内部流程的优化。q如何才能不仅预期而且创造客户的需求？如何才能不仅预期而且创造客户的需求？q如何使不同的客户群得到不同的服务？如何使不同的客户群得到不同的服务？q组织清晰地定义了它的流程吗？组织清晰地定义了它的流程吗？q公司如何才能使自己公司如何才能使自己“容易与之做生意容易与之做生意”？q持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？19业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle20q哪个流程最重要？哪个流程最重要？关注高价值流程活动：保险业（续）关注高价值流程活动：保险业（续）理赔承保客户服务
13、管理收入营销产品和服务管理承保者网络管理分销渠道开发产品和服务保险业通用流程规划和管理企业21q这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造这样的流程最重要：组织得益于它而获取大部分价值，它为组织创造竞争力并在市场中卓越竞争力并在市场中卓越关注高价值流程活动：保险业（续）关注高价值流程活动：保险业（续）优秀的风险评估优秀的风险评估承保承保代理处代理处/ 分公司网，分公司网，有商标的服务有商标的服务分销分销只有一个接触点只有一个接触点客户服务客户服务在事故现场开出支票在事故现场开出支票理赔理赔22n对于那些企业战略层次而且改进机会大的流程将是流程再造的重点n对于那些战略层面但改进
14、机会低的流程流程建议逐步改进但不是关注的重点n对于那些改进机会大但又是操作层面的流程建议有第三方专业机构实施n对于那些操作层面的流程而改进机会较低的流程不应做为重点流程层次流程层次/ /改进可能性矩阵改进可能性矩阵战略层次改进机会BCDEFALJKIHG外包外包关注重点关注重点忽略忽略逐步改进逐步改进低低高高操作层次改进机会q流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类流程的本身的特性可以按层次和改进的可能性两个维度分成四类关注高价值流程关注高价值流程23q哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？ 致力于这
15、致力于这些流程。些流程。q什么是流程的价时什么是流程的价时/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。性的。q所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。q变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？变革的幅度与努力的回报和范围成比例吗？q组织有能力按计划的步调变革吗？组织有能力按计划的步调变革吗？关注高价值流程（续）关注高价值流程（续）24业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle25要创新，不要重复要创新，不要重复q业务流程不能重复以往惯例，需要从新的角度
16、对现有的业务流程进行重新审视业务流程不能重复以往惯例，需要从新的角度对现有的业务流程进行重新审视26要创新，不要重复一个卓越流程的标准要创新，不要重复一个卓越流程的标准q使价值最大化而使浪费最小化使价值最大化而使浪费最小化q简单且灵活简单且灵活q注重压缩时间注重压缩时间q同其他流程有清晰的链接同其他流程有清晰的链接q提供实时反馈提供实时反馈q注重客户并对用户友好注重客户并对用户友好27要创新，不要重复要创新，不要重复7Rsq再思考再思考 Rethink (why) - - 对流程的边界条件和前提假设进行再思考对流程的边界条件和前提假设进行再思考q再确定再确定 Reconfigure (what
17、) - - 明确流程所应包含的内容明确流程所应包含的内容q再分配再分配 Reassign (who) 明确流程执行人明确流程执行人q优化时间优化时间 Resequence (when) - -工作的时机和长度要求工作的时机和长度要求q优化地点优化地点 Relocate (where) - - 工作的地点和相互协作工作的地点和相互协作q精简精简 Reduce (how much) - - 工作的频繁程度工作的频繁程度q新工具新工具 Retool (how) - - 应用新的技术和培养人员新的能力应用新的技术和培养人员新的能力28要创新，不要重复要创新，不要重复Rethink（再思考）（再思考）q
18、这样做的理由和前提是什么？这样做的理由和前提是什么？q什么是问题的根本原因？什么是问题的根本原因？q现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？q这个流程有足够的价值被保留吗？这个流程有足够的价值被保留吗？前提前提通常对策通常对策结果结果换个方法换个方法不知道我们的客户的需求水平保有充足库存以防万一高仓储成本共享需求和生产数据甲部门不知道乙部门正在做什么和已经做了什么必须协调甲和乙的工作不增加价值共享数据，增进交流29要创新，不要重复要创新，不要重复Reconfigure（再确定）（再确定）q如何利用与客户和供应商
19、共享的信息来改进流程？如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程？q如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？q如何摒弃整个活动？如何摒弃整个活动？q如何合并通用活动？如何合并通用活动？q如何通过提高源头的质量来减少内部调整？如何通过提高源头的质量来减少内部调整？q如何摒弃中间环节且不增加价值的活动？如何摒弃中间环节且不增加价值的活动？30要创新，不要重复要创新，不要重复Reassign（在分配）（在分配）q现有的流程活动是如何应用于其他组织的？现有的流程活动是如何应用于其他组织的？q活动如何才能被外包？活动如何才能被外包？( ( 要么创一流，要么
20、找能干的他人要么创一流，要么找能干的他人) )q客户是如何完成工作的客户是如何完成工作的? ?q供货商供货商/ /合作伙伴是如何完成工作的？合作伙伴是如何完成工作的？31要创新，不要重复要创新，不要重复Resequence（优化时间）（优化时间）q如何通过延期安排来提高灵活性？如何通过延期安排来提高灵活性？q如何通过预测来增进效率？如何通过预测来增进效率？q如何通过并行工作来缩短工作时间？如何通过并行工作来缩短工作时间？32要创新，不要重复要创新，不要重复Relocate（优化地点）（优化地点）q如何就近安排相关工作以促进沟通？如何就近安排相关工作以促进沟通？q如何使工作更接近客户如何使工作更
21、接近客户/ / 供货商以提高效率？供货商以提高效率？q如何通过缩短旅程来缩短工作周期？如何通过缩短旅程来缩短工作周期？q如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？33要创新，不要重复要创新，不要重复Reduce（精简）（精简）q如何更有效地利用关键资源？如何更有效地利用关键资源？q如何减少或增加工作的频率？如何减少或增加工作的频率？q如何利用更多的信息实现高效？如何利用更多的信息实现高效？34要创新，不要重复要创新，不要重复Retool（新工具）（新工具）q如何使工作自动化如何使工作自动化? ?q如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？如何更好地利用资产和
22、竞争力以创造更大的竞争优势？q高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？q如何利用技术来转变流程？如何利用技术来转变流程？35要创新，不要重复要创新，不要重复Retool（续）（续）q技术消除组织内部及组织间的界限。技术消除组织内部及组织间的界限。n与位置无关n与时间无关n改变工作的执行者q技术最大的作用是激励新的流程或业务模型的产生。技术最大的作用是激励新的流程或业务模型的产生。驱动 激励36业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle37卓越的业务流程需要优秀的责任主体卓越的业务流程需要优秀的责任主体再好的业务流程也需要优秀
23、的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而再好的业务流程也需要优秀的人来执行，企业不仅需要解决人员能力的问题，而且也要关注人的意识且也要关注人的意识责任人责任人旁观者旁观者还好，还好，洞不在洞不在我们这我们这边。边。38业务流程再造的基本原则业务流程再造的基本原则 Principle39q必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致能保障流程的结果与企业战略目标保持一致考核什么，得到什么考核什么，得到什么第一级 公司级平衡分数卡第二级 部门平衡分数卡 企业级别分数卡企业级别
24、分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMe
25、asurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfor
26、manceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人
27、分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure业务流程业务流程岗位描述岗位描述业绩指标业绩指标（完成什么）（完成什么）能力素质指标能力素质指标（如何完成）（如何完成）筛选筛选个人绩效指标个人绩效指标40q流程是否在时间流程是否在时间, , 质量，费用，服务上平衡质量，费用，服务上平衡? ?q目标是否可
28、行目标是否可行? ? 如是如是, , 考虑设定更高目标考虑设定更高目标. .q流程评估是否面向结果而非任务流程评估是否面向结果而非任务? ?q流程评估是否完整流程评估是否完整? ? 其对其他流程的影响是否考虑了其对其他流程的影响是否考虑了? ?q流程评估是否根据组织结果制定流程评估是否根据组织结果制定? ?q个人个人/ / 团队成员是否与流程期望结果联系团队成员是否与流程期望结果联系? ? 评估是否鼓励合作评估是否鼓励合作? ?q绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？考核什么，得到什么（续）考核什么，得到什么（续）41总结业务流程再造的基本原则总结业务流程
29、再造的基本原则 Principle42目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n埃森哲业务流程再造的方法论埃森哲业务流程再造的方法论n流程再造的基本原则nBPR和信息化之间的关系n工作方法Methodology43信息技术在信息技术在BPR项目中的重要性项目中的重要性早期早期BPRBPR项目失败的原因项目失败的原因n误择重建的时机和条件n误择流程重建的环节n忽视自上而下的领导和自下而上的变革n错误理解和忽视IT在BPR中的角色n缺乏可操作性的手段或是平台，BPR作为流程改造工具，其有效的应用也离不开信息化系统技术工具的应用与发展44信息技术在信息技术在BP
30、R项目中的重要性示例项目中的重要性示例q采购分散管理到采购集中管采购分散管理到采购集中管理的转变理的转变n优势：l有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度，从制度上建立采购的计划权、采购权、使用权的三权分离l有利于采购资源整合，有利于建立一支专业的采购队伍l有利于控制交易费用和采购成本，全面评估供应商，制定采购策略，实现最佳资源配置的目标n但是需要物资管理部门和业务部门建立畅通的沟通渠道对信息技术对信息技术的要求的要求在物资管理部门和业务在物资管理部门和业务部门之间建立采购信息部门之间建立采购信息共享的信息手段，提高共享的信息手段，提高沟通效率沟通效率45企业的信息化建设本身就对企业业务流程提
31、出了改造的要求企业的信息化建设本身就对企业业务流程提出了改造的要求 q企业信息系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流企业信息系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求程，尤其是数据处理流程提出了新的要求 q企业信息系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务企业信息系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务流程提出了改造要求流程提出了改造要求 q信息系统在整合企业资源方面的重大作用是通过整合部门职能来实现信息系统在整合企业资源方面的重大作用是通过整合部门职能来实现的的46BPR 与与信息系统建设信息系统建设相辅相成的
32、，互为成功的前提相辅相成的，互为成功的前提q在在BPRBPR从思想到实现的转变中，信息系统有效地支撑和固化了新的业从思想到实现的转变中，信息系统有效地支撑和固化了新的业务流程；在信息实施过程中，务流程；在信息实施过程中，BPRBPR所建立的公司经营管理体系是企业所建立的公司经营管理体系是企业信息系统建设的基础信息系统建设的基础与再造相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程再造，将会对实施的结果感到失望。- Michael Hammer摘自Reengineering the
33、 Corporation 2001版前言47目录目录n业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵n业务流程概念n业务流程再造概念n埃森哲业务流程再造的方法论埃森哲业务流程再造的方法论n流程再造的基本原则nBPR和信息化之间的关系n工作方法Methodology48项目管理项目管理转变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施业务流程再造的工作方法业务流程再造的工作方法q根据业务流程再造的五项基本原则，根据埃森哲根据业务流程再造的五项基本原则，根据埃森哲BIMBIM和和ADMADM，业务流程再，业务流程再造的工作方法包括以下
34、四个阶段造的工作方法包括以下四个阶段49了解项目目标和希望开展行业环境分析项目组内部讨论，确认项目准备和启动项目准备和启动制定项目工作计划确认访谈对象开展高层访谈访谈和资料收集访谈和资料收集中层和员工访谈调研，确定流程收集清单收集与行业环境有关的资料获取并理解现有组织架构和业务流程图收集经营/管理报表提出资料收集需求分析讨论分析讨论开展经济模型分析开展运营模式评估最佳实践比较分析进行行业对标确认和汇报确认和汇报准备汇报材料项目领导委员会编写行业对标报告初稿编写最佳实践评估报告初稿编写组织架构及运营模式评估报告初稿选定试点单位项目启动大会业务流程重组培训成立项目团队项目管理项目管理转变管理转变管
35、理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施业务现状诊断业务现状诊断阶段工作步骤和具体任务阶段工作步骤和具体任务50项目管理项目管理转变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施开展战略管理培训设计层次化的业务能力蓝图战略明晰战略明晰组织召开战略研讨会明晰现有战略归纳各级部门职责分工运营模式优化和职能完善运营模式优化和职能完善组织架构职能的相应调整构建业务能力蓝图确定经营战略业务能力蓝图设计业务能力蓝图设计确认未来关键业务流程设计的范围分析企业关键成功
36、要素和战略选择讨论确认优化建议分析运营模式和战略需要间的差距讨论确定流程设计指导原则项目领导委员会制定公司级关键绩效指标运营模式优化报告业务战略和能力蓝图明晰业务战略和能力蓝图明晰阶段工作步骤和具体任务阶段工作步骤和具体任务51项目管理项目管理转变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施定义流程设计的目标和适用范围未来业务流程设计未来业务流程设计评估流程对组织架构和部门职责的影响回顾现状流程、改进建议和业务能力需求编制部门绩效指标绩效管理和信息系统支持设计绩效管理和信息系统支持设计设计与业务匹配的未来信息系统架构完
37、善组织架构调整方案开展未来流程设计设计绩效考核管理体系编制部门职责说明评估信息系统支持并估计所需成本和时间项目领导委员会流程优化设计流程优化设计阶段工作步骤和具体任务阶段工作步骤和具体任务52项目管理项目管理转变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施选定试点实施单位现场支持和协调制定并确认评估方法试点实施计划试点实施计划制定实施计划，明确实施需求选择速效方案宣讲实施准备实施准备启动实施信息系统保障制定推广计划实施进程管理实施进程管理考核保障实施后评估实施后评估收集实施数据项目领导委员会业务流程完善修订分析实施效果
38、并讨论制定推广计划制定高层次的业务能力实施规划流程实施阶段工作步骤和具体任务流程实施阶段工作步骤和具体任务53项目管理确保流程优化项目的正常运行项目管理确保流程优化项目的正常运行项目管理项目管理进度管理进度管理n确保项目能够依任务定义、任务顺序、任务预计时间及工作计划按时完成。质量管理质量管理n建立并执行质量保证流程来确保项目能够满足客户需求和质量要求。风险管理风险管理n制定有效的风险管理计划来识别、分类、排序、评估从而降低项目风险。资源管理资源管理n识别、选择并确定项目组资源，尤其是人员安排。预算管理预算管理n通过资源规划、成本预测、预算控制等流程使项目在规定的预算内完成。项目管理项目管理转
39、变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施54转转束束现状现状设计设计实现实现探索探索领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力转变架构转变架构沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理企业文化企业文化织织组组转转变变个个开始开始入入导导结结期望期望人人变变q在进行业务流程重组的过程在进行业务流程重组的过程中，埃森哲非常强调转变管中，埃森哲非常强调转变管理的跟进对于流程实施的影理的跟进对于流程实施的影响。只有通过有效的组织和响。只有通过有效的组织和个人的转变，才能使企业快个人的转变，才能使企业快速运用新的业务流程。速运用新的业务流程。项目管理项目管理转变管理转变管理业务现状诊断业务现状诊断业务战略业务战略和能力蓝图明晰和能力蓝图明晰流程优化设计流程优化设计流程实施流程实施转变管理保障人员的心态和能力转变，以适应流转变管理保障人员的心态和能力转变，以适应流程优化后的工作模式程优化后的工作模式55Q&A & Discussions56