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1、1 德勤观点德勤观点 传统品牌企业的新零售转型升级之路传统品牌企业的新零售转型升级之路 德勤中国，2017年8月 2 3 传统品牌企业的新零售转型升级之路 目录目录 摘要4 新零售，新思维5 新零售，新挑战8 新趋势及行动指南12 总结27 联系方式28 4 传统品牌企业的新零售转型升级之路 摘要摘要 在零售销售的转化过程中，消费者对购物方 式的选择与对产品的选择同样重要。消费者 倾向于在购物体验对其价值最大化的渠道进 行购物，因此传统企业必须思考如何实现面 向新零售的转型，推进全渠道，这对于占据 消费场景、提升销售转化率具有重要的意义。 在实现新零售转型的过程中，传统企业面临 多重挑战。而提
2、升供应链管理效率已成为这 一转型过程中最重要挑战和绝大部分传统企 业的战略建设方向。 新零售时代，供应链应围绕“连接消费者” 和“提升运营和服务”两个关键点展开，在 解决“货”的问题的同时，与“人”和“场” 不断深入融合。因此，未来的供应链应是以 数据为驱动，突破零售渠道和业态的壁垒， 为内部用户和外部消费者提供跨渠道的服务， 从而使终端消费者享受到极致的购物体验， 助力企业赢得竞争。 中国的零售市场竞争激烈，渠道多样化、 市场波动快、消费者对订单交付和个性化 的需求不断上升，而库存失衡，物流体系 成本高昂且社会化竞争激烈，数据纷杂但 应用却无所适从等矛盾，进一步增加了传 统品牌企业推进新零售
3、转型的难度。 在此白皮书中，我们深入剖析了传统企业 应如何转变观念拥抱新零售，指出供应链 管理是企业新零售转型的重要挑战，并进 一步阐明了新零售时代供应链的目标运营 模式。 为了帮助企业首席运营官明确未来供应链 转型的方向，我们结合中国零售市场的发 展趋势，从战略、计划、库存、物流、数 据分析等不同供应价值链视角，逐一阐述 品牌企业供应链应如何应变以迎合新零售 发展趋势，期望能为品牌企业的新零售转 型之旅助一臂之力。 全渠道零售已成趋势，品牌企业供应链需要制定从预测到配送的、 覆盖端到端服务的战略路线图和转型行动指南 5 传统品牌企业的新零售转型升级之路 第一部分第一部分 新零售，新思维新零售
4、，新思维 6 传统品牌企业的新零售转型升级之路 消费者为中心消费者为中心 新零售时代，消费的选择多样性和便利性都大幅提高，购物方式的选择成为与产品选择 同等重要的消费决策，企业的竞争战略应更侧重于与消费者的连接和互动，并通过提升消 费体验，促进销售转化 企业为中心企业为中心 传统零售竞争战略传统零售竞争战略 以企业为中心，确定产品及以企业为中心，确定产品及渠道管理模式渠道管理模式 生产什么？生产什么？在在哪里卖？哪里卖？ 新新零售竞争战略零售竞争战略 以消费者为中心，提供产品和体验以消费者为中心，提供产品和体验 企业目标企业目标 如何覆盖更多如何覆盖更多 的消费者的消费者 消费者为中心消费者为
5、中心 比较并比较并 选择产品选择产品 比较并比较并 选择消费选择消费 方式方式 确定购买确定购买 对象对象 需要什么？需要什么？ 确定确定购买购买 方式方式 企业的竞争企业的竞争 优势是什么？优势是什么？ 企业目标企业目标 如何精准连接如何精准连接 消费者并促进消费者并促进 销售转化销售转化 产品战略产品战略渠道渠道战略战略 传统的竞争策略主要围绕如何将产品“推销”给消费者。所以竞争策略强调 “产品为王”（质量、性价比）和“渠道为王”（占有率），这样才能覆盖 并吸引更多的消费者以实现销售 新零售模式下，消费者在消费过程中的搜索阻力（如信息不对称）和购物阻 力（如门店数量）急剧下降，消费场景也丰
6、富化，因此竞争策略要强调“用 户为王”，比如用户基数、粘性、流量、互动和体验等，这样才能把握并转 化消费者，提高销售 7 传统品牌企业的新零售转型升级之路 突破突破渠道壁垒渠道壁垒 传统的渠道管理传统的渠道管理 消费 阶段 需求需求搜索搜索比较比较购买购买收货收货 线上 销售 线下 销售 退换退换 新零售时代的全渠道管理新零售时代的全渠道管理 消费 阶段 需求需求搜索搜索比较比较购买购买收货收货 线上 场景 线下 场景 退换退换 传统零售的管理模式下，企业将业务划分为不同的渠道进行管理和运营，组建相 对独立的业务团队，配置相应的营销和供应链资源，并制定各自的绩效指标考核 不同渠道销售团队的业绩
7、。 大部分品牌企业在推行全渠道零售时，并没有突破这一传统的渠道管理思维，而 是仍然以消费者最终购买和支付节点，将销售收入划归线上或线下渠道。传统KPI 指标的束缚，以及如何制定全渠道零售的激励机制，成为企业实现全渠道转型的 最大障碍。 而实际上，在新零售模式下，线上和线下的边界已变得非常模糊，消费者时刻活 跃在线上和线下场景中。企业需转变观念，着力研究消费者所处的位置以及消费 的时间，争取在更多的场景中与消费者进行互动，以覆盖其从需求到购买到退换 的消费全过程，提高流量和转化率。 所以，继续将线上和线下分开运营，对如今的消费者而言已无太大意义，整合企 业内部按渠道割裂的管理资源和管理制度变得非
8、常重要。 在新零售模式下，渠道的界限已模糊化，传统企业亟需改变思维模式，突破内部传统的、 按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现企业的跨渠道融合 传统品牌企业的新零售转型升级之路 8 传统品牌企业的新零售转型升级之路 第二部分第二部分 新零售，新挑战新零售，新挑战 9 传统品牌企业的新零售转型升级之路 企业面临的挑战企业面临的挑战 传统品牌企业推进新零售转型，面临多方面的挑战，供应链管理是其中最重要的课题之 一，已被大部分品牌零售企业所重视并列为战略优先发展领域 5% 10% 25% 20% 15% 0 30% 难以培养用户忠诚度 物流成本上升 营销成本上升 商业模式创新 同类竞争加剧 人才
9、供应不足 税收、海关等政策收紧资本缺口大 供应链管理 新零售新零售时代时代传统传统企业企业面临的首要挑战面临的首要挑战传统传统企业下一步应对策略企业下一步应对策略 280 254 234 114 117 151 187 256 276 加大跨境采购力度 人员激励与组织架构调整 门店扩展 开发优化APP 资本运作与收购兼并 强化商品管理与商品采购 业态创新与新业态发展 供应链效率优化 顾客服务营销、 门店数字化改造 来源: CCFA零售业发展调研,德勤分析 注: 中国连锁经营协会对领袖峰会成员企业调查；数字多少表示该战略在企业中的优先级 全渠道零售转型围绕“人、货、场”三个课题展开。“人”的课题
10、研究消费者， 涉及数字化营销、客户关系管理等，“场”的课题研究消费场景，涉及门店的改 造、线上购物体验的设计等，“货”的课题研究产品，包括在何时、何地、提供 什么样的产品。供应链管理主要解决“货”这一课题。 调查显示，零售企业管理者对于企业供应链管理的现状并不满意，而将供应链管 理列为零售转型的最大挑战，他们认为全渠道零售的成功依赖于企业供应链的能 力和效率，同时，全渠道零售转型也将极大程度的影响供应链未来的发展方向。 因此，零售企业和品牌企业都从战略层面赋予供应链管理提升以较高的优先级， 投入资金和人力，加强计划、货源、仓储和物流管理体系，以期提供更好的服务 并降低成本，从而助力企业全渠道零
11、售的成功转型。 10 传统品牌企业的新零售转型升级之路 供应链转型供应链转型 推进面向新零售的供应链变革，品牌企业应挣脱传统认知的束缚，将供应链管理思维模 式从原先的以产品和库存为中心，转变为以消费者和数据为驱动，通过运营和服务的竞争， 争夺消费者和购物场景，从而赢得优势 消费者交互方式 通过渠道和经销商销售，与终端消费者的直接交互 有限 供应链组织方式 以产品流连接上下游企业以及最终消费者 供应链上下游环节之间存在沟通壁垒和信息不对称 消费者交互方式 在不同的场景中与消费者直接连接、互动并转化销售 供应链组织方式 供应链上下游边界模糊化，企业供应链直接服务消费者 零售过程，包括消费者、产品、
12、订单等核心元素数据化， 驱动日常供应链运营 产品产品+服务服务消费者消费者 物流物流 体系体系 数据和数据和信信 息系统息系统 场景场景 采购交付制造分销研发服务 产品流 信息流 传统认知的供应价值链传统认知的供应价值链新新零售时代的供应价值链零售时代的供应价值链 11 传统品牌企业的新零售转型升级之路 供应供应链目标运营模式链目标运营模式 适应新零售的企业供应链管理，应以消费者为中心，以数据为驱动，突破传统零售渠道 和零售业态的壁垒，为内部用户和外部消费者提供跨渠道的服务和体验 数字化数字化 跨跨渠道渠道 客户客户 体验体验 服务升级服务升级 AB CD 零售过程零售过程 数字化数字化 新零
13、售特征新零售特征 服务服务 敏捷化敏捷化 人性化人性化 跨渠道跨渠道 整合整合 A D C B 未来新零售供应链运营模式未来新零售供应链运营模式 - 运营机制和绩效评价体系鼓励跨渠道合作和资源共享 - 与上下游关联方/伙伴的数据共享，产品跨渠道可视、可 售、可发和可退 - 业务流程标准化且可配置，消费者在购物过程中享有多种 购物方式选择 传统运营模式传统运营模式 - 划分销售渠道并分别管理与考核 - 供应链资源，包括人力和货源，分 散部署在各个渠道中，相互独立 - 跨渠道合作的激励不足，成效有限 - 将供应链视为服务职能而不止内部支持职能 - 供应链设计注重服务和柔性，而不单追求规模经济 -
14、端到端的供应链运作及系统适应多批次、少批量、精准和 快速时效、定制化、个性化等多样的零售服务需求 - 供应链定位为内部支持职能，不直 接服务消费者 - 供应链柔性不足，对服务需求变化 的响应能力低 - 覆盖零售和消费全过程的信息采集和数据转化 - 贯穿供应网络的数据整合能力以提供可视性 - 基于大数据的、预测性的供应链分析和优化能力 - 以数据分析结果为依据进行供应链业务决策的治理机制 - 缺乏对消费者数据的掌握 - 系统集成程度低，各环节数据相互 孤立，缺乏可视性 - 供应链分析缺乏可靠数据基础，业 务决策科学性不足 以互动和以互动和 体验促进体验促进 销售转化销售转化 - 按内部和外部客户
15、的期望设计供应链服务水平，提供适度 的个性化服务和体验 - 按目标客户和服务需求，进行供应链细分及复合，构建能 力，分配资源，实现对不同购物场景的无缝支持 - 供应链按单一模式组织，无法或很 少提供差异化的服务 - 从内部管理角度，将供应链按生产 模式或产品特征的差异进行区分 供应链目标运营模式供应链目标运营模式 12 传统品牌企业的新零售转型升级之路 第三部分第三部分 新趋势及行动指南新趋势及行动指南 13 传统品牌企业的新零售转型升级之路 中国全渠道零售发展趋势中国全渠道零售发展趋势 中国的零售市场的发展，以及全渠道零售的竞争趋势，使品牌企业面临挑战，并将深刻 改变品牌企业的供应链管理 未
16、来未来 全渠道全渠道 供应链供应链 现在未来 服务水平 效率 零售渠道多样化渠道多样化且呈现多业态融合的趋势 库存供应库存供应矛盾激化，侵蚀全渠道盈利 物流物流行业向集约集约化化、共享化、共享化发展 数据数据驱动供应链转型和运营提升 消费者期望得到高响应性和定制化高响应性和定制化的产品/服务 14 传统品牌企业的新零售转型升级之路 趋势一趋势一 跨跨渠道多业态企业将崛起渠道多业态企业将崛起 消费者购物需求的多样化，需要不同类型的零售渠道及服务予以满足，品牌企业通过自 建和合作，介入多业态零售渠道是取得并维持竞争力的必然手段 35% 门店人员缺乏相应技能 无法进行业务重组， 适应实体门店角色转型
17、 无法维持实体店的 销售增长 15% 无法控制好 电商订单的执行成本 无法有效管控不断上升的 电商退货成本 35% 36% 55% 42% 43% 39% 无法消除业务孤岛， 有效集成电商和实体门店 无法跨渠道满足 消费者的期望 无法跟上技术创新 电 商 巨 头 电 商 巨 头 各各类型企业类型企业优势优势零售战略举措零售战略举措 线 下 线 下 零 售 零 售 初 创 企 业 初 创 企 业 品 牌 企 业 品 牌 企 业 - 用户数据 - 信息技术 - 平台资源 - 构建围绕平台的生态 体系掌握用户和流量 - 向线下实体零售延伸 - 投资物流配送体系 - 线下门店 网络 - 供应体系 （采
18、购和 仓配） - 建设线上渠道 - 自有品牌产品战略 - O2O（线上订单线下 发货） - 品牌 - 产品 - 门店数字化升级改造 - 定制化产品 - B2C供应链体系建设 - 创意 - 成本 - 口碑 - 数字化驱动的产品和 品类管理 - 供应链和仓储建设 - 增值服务 零售企业采取了差异化的竞争 策略 - 电商巨头向线下延伸并开放平向线下延伸并开放平 台资源台资源 - 传统零售企业发展线上渠道发展线上渠道， 并依托线下提供服务 - 品牌企业夯实品牌和产品竞争 力，以多方式尝试拓展直营渠直营渠 道业务道业务规模以连接消费者 - 初创企业熟谙线上用户喜好， 以更灵活更有效的模式更灵活更有效的模
19、式参与竞 争 不同的B2C零售竞争策略具备 相似的特征，以数据为驱动，以数据为驱动， 围绕消费者提供服务围绕消费者提供服务 未来零售的发展不仅是电子商 务，或是简单的线上导流O2O， 而是线上线下融合的全渠道、而是线上线下融合的全渠道、 多业态共生多业态共生 德勤观察德勤观察 来源: 德勤分析，JDA2016全球CEO全渠道商务调研 CEO眼中眼中企业实施全渠道转型的内部挑战企业实施全渠道转型的内部挑战 百分比表示CEO的认同率 15 传统品牌企业的新零售转型升级之路 应对应对一一 全全渠道供应链战略渠道供应链战略 来源: 德勤分析 全渠道供应链全渠道供应链战略制定战略制定 品牌企业推进全渠道
20、战略，要改变传统管理 思维，将企业资源按照消费者的需求进行重 组和布局，改“以库存为中心”为“以消费 者为中心”。 全渠道零售的关键是建立品牌企业与消费者 之间的直接连接，以消费者的诉求决定企业 经营决策。如果将全渠道零售狭隘地定位于 “拓展销售渠道，降低库存压力”的手段， 将难以实现盈利和可持续的发展。 因此在新零售时代，品牌企业的供应链战略 首先应支持企业“连接消费者、服务消费者” 的业务战略。这意味着在供应链组织中构建 直接服务消费者的能力，通过比拼运营能力 和服务水平，与对手展开竞争。 其次，零售市场的快速变化要求供应链必须 是灵活、柔性和高响应的。企业应能够实现 在产品设计、品类组合
21、、采购生产、库存布 局、跨渠道服务等方面的快速调整以响应市 场和消费者需求。 第三，供应链战略仍应以支持企业盈利为导 向，设计与业务战略相一致的价值链和供应 链网络，最大化供应链的投资回报：比如合 理地使用外包服务商；聚焦高需求高效益低 成本的服务；统筹配置自有和第三方资产， 充分利用并融入新零售的社会生态。 最后，投资供应链实施全渠道变革，应超越 渠道，从企业整体角度衡量供应链投资的回 报和效益，从而保证全渠道转型投资得到批 准，并快速见效，形成良性循环。 由按由按产品属性产品属性进行供应链分类管理进行供应链分类管理转变为按转变为按客户及服务客户及服务进行供应链分类进行供应链分类 供应链战略
22、供应链战略 服务水平服务水平销售渠道销售渠道价值系统价值系统运营模式运营模式 供应网络供应网络 设计设计 资源布局资源布局 重新审视并正确理解消费者以及不同消费场景对供应链服务的期望， 是制定供应链战略的必要任务 品牌企业应从客户细分及目标服务水平出发，确立与全渠道业务战略相适应的供应链战 略，“连接消费者，服务消费者”，将供应链从支持职能转变为赢得市场的竞争职能 误区：误区： 将数字化或电商战略等同于全渠道战略， 强调线上渠道的重要性而忽视了对线下渠 道的改造投资 传统品牌企业“批发商”的基因和思维是 推行全渠道的最大障碍，企业重视对物流 和信息系统的硬件投资，而容易忽视对管 理模式和绩效激
23、励等软件的变革 需求量小需求量大 波动小 波动大 客户优先级客户优先级 服务期望服务期望 服务成本服务成本 16 传统品牌企业的新零售转型升级之路 消费者直接表述的重要性 根据消费者实际满意度推导得出的重要性 趋势趋势二二 消费者对服务期望高消费者对服务期望高 消费者日益提高的消费服务期望，要求品牌企业能够快速响应波动的市场需求，并以灵 活的方式交付订单；同时，提供个性化、定制化的产品/服务将成为未来重要的竞争手段 常态化的促销使得市场需求波动需求波动更大消费者对订单交付订单交付的服务和时效服务和时效要求高个性化、定制化个性化、定制化的消费需求将继续保持旺盛 各式促销活动和平台推出的购物节贯穿
24、全年，已 成为常态；在促销期间大举消费，也成为中国消 费者的习惯和生活方式, 促销期间，销量可超平 日数倍甚至数十倍。 另一方面，零售库存压力正重回品牌方一侧，促 销前的备货，促销期间的超大单量以及之后的退 换货需求，都给品牌企业的仓储和物流体系带来 巨大的压力，甚至严重影响日常的销售与运营。 市场需求呈现波动大、增长快的态势市场需求呈现波动大、增长快的态势 新年新年 6.18 9.9 11.11 12.12 2016年某品牌天猫旗舰店销量波动图 60 70 40 70 80 60 50 0 9080 30 1000 100 5040 90 配送准时性配送准时性 配送时效配送时效 运费运费 退
25、货便利性 跨渠道库存查询跨渠道库存查询 退款时效 免费赠品 门店退货退款 表述重要性 指定日配送指定日配送 包装质量 推导重要性 配送状态跟踪配送状态跟踪 全渠道体验全渠道体验 订单交付是消费者满意度的重要影响因素订单交付是消费者满意度的重要影响因素 包裹包装全渠道退换货订单交付 订单交付是购物体验的重要环节，因而是影响消费决 策的因素之一。当前消费者对订单交付的时效、便利 性以及跨渠道体验要求不断提升。 大量企业正投资于为消费者提供更快、更灵活的订单 交付体验。不过，由于提供快速订单配送的成本压力 大，更多品牌企业开始考虑投资于全渠道零售订单交 付，包括从门店发货、发货至门店、门店自提等，促
26、 进线上与线下销售的共赢。 个性化、追求品质和体验已成为消费趋势，这将深刻改变 品牌企业供应链的组织和运营方式，转而实现灵活、可靠 的柔性生产和交付能力。 更多的企业在原先生产标准化产品的基础上，慢慢培育生 产定制化、个性化产品的能力。他们通过提供差异化的体 验，影响并引导用户的生活和消费方式，使品牌在场景中 与消费者互动连接，更好的转化销售。 营销端占据消费场景， 引导生活方式，提升 品牌/产品认知 采购采购 生产生产 交付交付 数数 据据 设设 计计 订单订单 供应端实现按需求设计、 按订单生产、多批次少批 量的柔性供应链 个性化引导生活方式个性化引导生活方式 来源: 德勤调研与分析 17
27、 传统品牌企业的新零售转型升级之路 应对应对二二 预测预测与协同计划与协同计划 为应对需求剧烈波动的影响，品牌企业应继续重视供应链计划，并着重于提升供应链的 快速响应能力。精准的预测、有效的跨部门协同计划、以及灵活的供应链灵活性可以帮助 企业应对因市场波动所带来的变化 来源: 德勤分析 服务服务 水平水平 库存和库存和 成本成本 品类品类/产产 品品计划计划 库存库存 计划计划 需求需求 计划计划 供应供应 计划计划 协同计协同计 划划IBP 能力能力 计划计划 供应链供应链 灵活性灵活性 计划驱动供应链，计划驱动供应链， 实现成本与服务水平的平衡实现成本与服务水平的平衡 品类与产品管理品类与
28、产品管理 Store Cluster Assortment Optimizer Assortment Generator Space Planning Shelf/display planning Store layout planning Product life cycle Product/Category Knowledge Base Product Portfolio Market dataForecastStore dataProduct data AssortmentLayoutDisplayMin-Max - 符合本地市场的选品策略 - 门店空间布局和货架陈列计划 - 能够满足全
29、渠道零售需求 协同协同计划计划 - 强调跨部门的业务和流程协调 - 与财务计划相一致的运营计划 - 充分的数据、技术和系统支持 Strategic Plan Annual Budget Finance Close Analysis Financial Forecast Annual Planning Periodic Planning Quarterly Planning Portfolio Review Supply Sync Financial Review Ops Challenge of Assumptions Consensus Enterprise Forecast Prelimi
30、nary Ops, Capacity, and Inventory Plan End of Month Financial View of Plans, Gap Comparison; Challenge of Assumptions 在新零售时代，计划仍是驱动供应链 运转的核心，但要求更高，企业除了 需要在时间、地理、渠道等多维度进 行预测和计划外，还需响应跨渠道销 售的需求。 首先是准确率问题。随着技术的日益 成熟，以大数据、机器学习和人工智 能为代表的新一代数据处理和应用工 具都有助于提高预测准确性。 再者，领先企业通过打通与上下游的 系统连接，为计划人员提供实时的供 应链数据（包括消费
31、者、流量、订单、 库存，甚至竞品数据），销售和市场 透明度的上升将极大提高预测和计划 的效率。 但是，企业在追求预测准确率之上， 更应追求供应链在市场变化或预测偏 差时的快速响应能力构建。这对于企 业应对以“双11”为代表的促销活 动至关重要。 供应链的灵活性首先需要依赖于内部 完善的集成业务计划体系（IBP）来 协调多部门的工作。他们应围绕销售 业绩、库存、客服等关键指标展开协 作，通过共担绩效指标、共享部门数 据等方式，开展各层次的计划工作并 对变化做出及时响应。 供应链的灵活性和响应度还需要生产 和物流的支持，降低最小批量，压缩 提前期，增加订单交付点等，都将给 计划调整创造极大的空间。
32、 新零售时代供应链计划的另一个重要 趋势是供应链与商务的深入融合。比 如基于门店和商圈数据优化门店的产 品品类计划，结合销售、陈列、周转 以及后仓管理优化门店的铺货补货计 划，通过与POS数据的整合优化仓库 的发货计划等。这要求供应链计划人 员具备充分的商业意识和市场知识， 是新课题也是未来供应链计划的价值 所在。 品牌企业还需打破按渠道划分的公司 治理框架，建立跨渠道的计划部门和 流程，协调不同销售渠道的利益和行 为，维护企业计划的执行和纪律性， 减少内部管理成本和内耗。这可能是 转型最困难的部分，但也将是收效最 明显的环节。 供应链灵活性供应链灵活性 产量灵活性产量灵活性产品组合产品组合
33、灵活性灵活性 计划灵活性计划灵活性 驱动驱动/使能因素使能因素 资源资源 设备设备 人力人力 产能产能 生产生产 周期周期 批量批量 切换切换 计划计划 预测预测 冗余冗余 调整调整 服务分类服务分类 产品产品 客户客户 地域地域 - 缩短供应周期，提高切换效率 - 较低的生产批量，精准物料管理 - 各级计划有效且可灵活调整 18 传统品牌企业的新零售转型升级之路 全国总仓全国总仓 区域分仓区域分仓 零售门店零售门店 消费者消费者 应对二应对二 全全渠道订单交付渠道订单交付 跨渠道订单交付要求品牌企业打通订单和库存系统，实现跨渠道的库存管理与订单交付； 并通过订单交付网络优化、仓配体系改造等手
34、段建立与“多批次少批量”相适应的供应链 服务能力 订单归集库存可用性发货/跟踪订单分派库存匹配 跨平台跨渠道跨仓库 订单订单交付管理交付管理 订单交付包括库存可视、订单接收、 库存匹配以及订单配送等环节，涉 及库存管理系统、订单管理系统、 以及后端的仓储和配送体系。 全渠道的订单交付要求品牌企业供 应链具备一系列的能力。 首先是跨平台的库存可视和订单归 集能力，主要挑战在于与不同订单 入口（包括第三方）的集成，实现 库存的实时同步、产品和价格信息 的规范化、以及订单的后台归集。 其次是跨渠道的库存可售性，这包 括在系统内构建订单的库存匹配和 仓库派发逻辑，以及订单的跨渠道 结算规则和系统流程。
35、传统零售划 归渠道的物权管理模式，以及由此 引发的税务问题都是新的挑战。 再次是仓库和门店的发货能力，即 如何在各级仓库和门店内，保证订 单派发的成本效益、工作效率、以 及配送时效。目前大部分企业的大 仓是无法适应“多批次少批量”发 货需求的。而另一方面，门店作为 距离消费者最近的库存点，与仓库 相比具备发货快、物流成本低等明 显优势，理应具备订单配送能力。 这考验的是企业订单交付网络设计 能力，以及如何平衡订单交付的服 务水平和成本。 最后是跨渠道的退换货能力，要求 能够追溯原始订单并匹配退货订单， 并进行跨渠道的库存调整和退款操 作，此外还需解决逆向物流问题。 不同层次的订单交付点都具备不
36、同订单交付能力及优先 顺序，目的是实现订单客服水平与成本水平之间的平衡 全渠道订单配送网络（示例）全渠道订单配送网络（示例） 零售业务需求特征零售业务需求特征批发业务需求特征批发业务需求特征 客户客户 日均订单量日均订单量 平均订单行平均订单行 平均客单量平均客单量 配送时效配送时效 订单准确率订单准确率 订单波动量订单波动量 退货量退货量 配送模式配送模式全快递居多物流配送 终端消费者门店，经销商等 多且无计划少且有计划 通常较少通常较多 较少较多 要求较高, 快速响应按计划时间配货 要求极高 (100%)要求高 波动较大 (促销)相对稳定 较大较少 (有计划) 零售业务对订单交付的需求特征
37、零售业务对订单交付的需求特征 企业供应链应适应业务前端变化，支持多批次，少 批量为特征的零售业务 来源: 德勤分析 关键成功因素关键成功因素 实施跨渠道订 单交付项目需解决以下障碍： - 绩效与激励：传统的KPI和考核 方式需变革 - 门店运营：包括流程改造、人 员培训和人力资源配备 - 商业规则：如价格的统一、退 换货政策 - 信息系统建设以实现库存共享、 订单推送和处理 19 传统品牌企业的新零售转型升级之路 应对二应对二 定制定制与智能制造与智能制造 顺应个性化、定制化趋势，品牌企业需要借助数字化和智能化手段，改进生产制造的流 程和效率，从而获得竞争优势 定制化需要供应链进行“从需求 到
38、交付”的全过程变革。个性化、 定制化既是对产品的全新定义， 也是对产品交付方式的全新定义。 定制化要求供应链在产品生命周 期的早期就与消费者进行互动并 贯穿供应链始终，提供真正切中 消费痛点的产品。 定制化还意味着更快的上市节奏： 快速出样、按预售确定产量并直 供消费者、然后迭代改进。供应 链端到端的所有环节都需转型成 为能够快速响应市场的柔性系统。 为了实现柔性和高响应，品牌企 业要提升内功，包括需求驱动的 产品设计、贯穿供应链的信息可 视性、生产的模块化和标准化等。 此外，还需投资于生产线硬件以 实现生产和排产的智能化。 工业4.0为品牌企业提供了绝佳契 机，未来智能制造、数字化工厂 预计
39、都将得到大力发展，从经济 性、安全、质量、响应、效率和 环保等多维度带来全方位的提升， 使得个性化、定制化成为可能。 设计设计制造制造分销分销 传统模式传统模式 定制化定制化 设计师判断并确定需解决的 需求痛点，设计产品 直连消费者采集实际消费和 需求数据，识别/判断需求 痛点，设计产品 根据销售预测进行试产和量产 -组装原型样品，推向市场收集反馈 -快速吸收反馈和优化原型设计 -按需求实现批量生产 根据预测或者业绩指标将 经销商和渠道压货 以预订或者预售的方式， 直供消费者 贯穿上下游的可视性贯穿上下游的可视性 组件组件模块化模块化 接口标准化接口标准化 柔性生产线柔性生产线 智能排产智能排
40、产 消费者驱动消费者驱动 精益 制造 无人 控制 虚拟 现实 流程 自动 化 数字 扫描 ERP系 统架构 移动网络 无线网络 云系统边缘计 算 运营技 术安全 IT安全 机械 控制 可视化 / 移动化 传感器 和可穿 戴技术 数据算法 机器学习 深度学习&人工智能 自然语言处理 视频处理及分析 区块链及 密码学 物理数字 德勤数字化供应网络框架德勤数字化供应网络框架 中国中国智能制造的发展趋势智能制造的发展趋势 满足定制需求的满足定制需求的 “新制造”特征“新制造”特征 数字化和智能化帮助企业改进生产制造数字化和智能化帮助企业改进生产制造 消费者需求为导向的设计和制造消费者需求为导向的设计和
41、制造 来源: 德勤分析 德勤数字化供应网络模型揭示了未来数字化制造的发展趋势： - 从物理到数字：借助各种传感器、可穿戴设备和物联网技术，采 集信息并使之数字化，比如通过传感器采集记录球杆的挥杆数据 - 从数字到数字：将数据传输到工厂进行处理和学习，利用预测性 分析技术识别需求，这些技术在不少企业已有成功的先例 - 从数字到物理：借助数字和技术，实现定制化的设计和生产，利 用新材料、新工艺、新手段组织生产 20 传统品牌企业的新零售转型升级之路 趋势三趋势三 库存库存矛盾日益显现矛盾日益显现 缺货是影响品牌企业全渠道零售盈利前景的最大问题，库存在物理上分散而在逻辑上共 享，以及服务水平与物流成
42、本之间的平衡，是企业需克服的两大主要矛盾 传统零售管理模式将库存被分割为零散的逻辑库存池归属 于不同渠道，由各渠道负责库存绩效指标。另外，中国幅 员辽阔，而服务水平要求不断提升，品牌企业越来越多采 取多点供应网络布局将库存部署到各级分仓。库存绩效责 任、所有权及地理分布的分散，成为跨渠道库存统筹共享 以及全渠道订单交付的最大障碍。 正因如此，库存不平衡，缺货和滞销并存，成为品牌企业 的常态。 不合理的库存部署决策不仅直接导致销售机会损失，还会 导致频繁库存调拨、过季退仓、不必要的库存清理等后果， 既显著增加供应链成本，也影响供应链的服务水平。 库存库存 批发仓批发仓 零售仓零售仓 电商仓电商仓
43、 代理商代理商 A 经销商经销商 B 自营门自营门店店 D 商商超门超门店店 E 自营官自营官网网 F 第三方平台第三方平台 G 加盟加盟商商 C 58% 58% 订单交付过程 的低效服务 56% 不断上涨的 供应链成本 高缺货率 百分比表示赞同该问题为对全渠道零售转型影响最大的问题的百分比表示赞同该问题为对全渠道零售转型影响最大的问题的 管理者比例管理者比例 传统零售渠道管理模式导致库存割裂化库存问题已成为影响全渠道盈利的最大问题 来源: 德勤分析, JDA零售与快消行业CEO调研 21 传统品牌企业的新零售转型升级之路 应对三应对三 库存库存计划与部署计划与部署 品牌企业应以提高市场响应度
44、为目标，从渠道、地理和时间三个维度，规划并控制采购 和配货的节奏；数据可视性、数据分析能力以及供应链的执行能力是敏捷库存部署的基础 时间时间 需求需求 铺货补货节奏 供应网络内的库存布局供应网络内的库存布局绩效的持续监控绩效的持续监控铺铺货补货规划与执行货补货规划与执行 BUSINESS LOGICBUSINESS LOGIC BUSINESS PROCESSBUSINESS PROCESS STATISTIC STATISTIC ANALYSIS MODELANALYSIS MODEL EXECUTION EXECUTION DASHBOARDDASHBOARD 跨渠道的整合跨渠道的整合 库
45、存管理库存管理 需求驱动的需求驱动的 库存计划与部署库存计划与部署 端到端的端到端的 库存可视性库存可视性 优化的优化的 供应网络布局供应网络布局 高响应高响应 供应供应链链 需求驱动需求驱动的库存的库存计划与部署计划与部署 高响应度的库存计划与部署高响应度的库存计划与部署 来源: 德勤分析 库存的计划与部署需从渠道、地理和时间三个维度综合考量。 渠道部署决策指根据各渠道的需求安排生产和采购。渠道库存计划涉及企业的渠道 战略、产品品类战略以及价格管理体系，订货计划既要考虑渠道本身的需求，也要 考虑全渠道模式下跨渠道间的相互影响。 地理部署决策指确定在各地仓库的库存品类及库存深度。区域库存计划的
46、目的是让 库存靠近市场，提高服务水平并控制物流成本。企业建模规划需考虑预测的可靠性、 运输的批量和成本、产品的特性、挑拨和退仓的可能性，最终确定在各区域部署的 产品品类以及安全库存水平等诸多要素，以实现更优的总体成本和更好的服务。 时间部署决策指向渠道和区域部署库存的时间点和节奏。全渠道模式下，库存部署 应是敏捷且低成本的，合理地分批次配货补货可部分熨平物流的季节波动，降低渠 道库存压力，还可以及时根据市场情况调整库存，减少库存调拨和退仓。 库存计划和部署的前提是端到端的库存可视性，配货和物流部门如能实时掌握各级 库存点的实际库存和销售数据，就可以此为据进行更科学的配货决策。 供应链的响应速度
47、和执行能力也是重要影响因素，它决定了各级仓库和门店的周期 库存和安全库存水平，往往是最具提升潜力的领域。 22 传统品牌企业的新零售转型升级之路 趋势四趋势四 物流物流运营集约化、共享化运营集约化、共享化 物流行业将朝规模化、集约化和运营精细化的方向发展；中国社会化物流基础体系的成 熟和开放，使得未来物流的竞争将围绕运营能力和价值链控制而展开 3PL增长迅速增长迅速 751 704685 662 507 631 2009 +8% 2013 2014201120102012 全球第三方物流收入规模（十亿美元）全球第三方物流收入规模（十亿美元） 188 176 270 256 4245 2013
48、158 174 2014 北美南美亚太欧洲 各地区各地区第三方物流收入规模（十亿美元）第三方物流收入规模（十亿美元） 物流发展趋势物流发展趋势 来源: 德勤分析，德勤“中国物流产业投资促进报告 2015-2016” 未来中国物流行业将呈现规模化和集约化程度继续 提高；物流运营精细化、智能化和柔性化诉求增强； 以服务能力衡量物流的商业价值；以数据驱动物流 的运营和提升等趋势。 新零售需要的是能够快速响应市场变化和企业业务 需求的敏捷物流，以满足“多批次少批量”和“直 供消费者”为业务特征。正因如此，当前快递物流 企业都致力于发展围绕电商物流的仓配、快递和同 城物流能力；电商巨头也纷纷投资构建物流
49、体系， 在基础设施、服务和数据等领域同时发力。 需要指明的是，未来物流的竞争，将不再只强调拥 有物流资产。物流基础设施将进一步成为开放化的 社会资源，物流地产及运营市场的成熟即是佐证。 未来物流竞争将更侧重于运营，侧重于对客户及价 值链的控制。比如菜鸟网络宣布将加速建成一张开 放的社会化仓配网络，志在聚合物流资源，掌握大 数据，以提供增值服务。而京东面向社会开放其物 流体系时，除仓配和快递外，一体化的供应链服务 和物流云才是关键。 巨头的物流开放巨头的物流开放 当前行业巨头在开放其物流生态或平台， 对外提供物流基础设施资源的同时，更 对外提供包括数据、金融、管理等在内 的软实力。 物流是重资产行业，投资门槛高，共享 经济给物流行业带来新一轮变革的契机， 将有助于催生更多细分领域的物流服务 商和解决方案提供商，利好品牌企业。 23 传统品牌企业的新零售转型升级之路 应对四应对四 仓储仓储与物流管理与物流管理 新零售新零售驱动的物流变革驱动的物流变革 B2B派件派件 干线干线/中转中转 前端业务系前端业务系 统整合统整合 B2C派件派件 末端末端 物流与门店POS系统的数据共享 物流与电商订单系统的数据共享 零售终端快速频繁补货 以更快的时效和更可靠的服务