服饰企业人力资源管理手册.doc

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1、目录第一章 知识经济时代的人力资源管理5第二章 人力资源管理之工作分析10第三章 人力资源管理之工作评价23第四章 人力资源之人员聘用管理39第五章 人力资源之面试技术61第六章 人力资源之员工培训78第七章 人力资源之薪资调查106第八章 人力资源之薪资管理130第九章 人力资源之考核计量164第十章 人力资源之绩效考核179第十一章 人事诊断在人力资源方面的运用199前言进入21世纪,新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节，人力资源管理也不例外。新世纪人力资源管理将面临更新析课题。人才主权时代已经到来所谓人才主权时代，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择和工

2、作的自主决定权。一方面资本在追逐知识与人才，另一方面知识与人才也在雇佣资本,知识通过转化成资历本的这种方式来实现知识和人才的价值。管理重心转向知识性管理本世纪人力资源管理的重心是知识性管理。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新三角关系，新的管理对象需要新的管理法则。人才的风险管理正成为人力资源管理的新课题。知识性员工拥有知识资本,所以他在组织中的独立性和自主性比较强，追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力，这种追求的转向必将导致人才的频繁流动,企业的人力投资具有了高风险性。企业面临如何与员工建立一种新型忠诚的课题。办公室不再是知识性员工的必需,他们在任何地点，任

3、何时间通过信息联接，都有形成一个智力资本工作的可能。如何来适应知识性员工工作模式的变化，也是对人力资源管理提出的新挑战.知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定,这也成为人力资源管理的一个新课题.人力资源管理的新职能21世纪的人力资源管理，也是一项营销工作，就是把员工当客户通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求，以及价值的实现，赢得员工的忠诚。人力资源的管理部门要向直接为顾客提供服务的人提供服务，其管理职能是为其他部门提供增值化的人力资源服务。第一章、 知识经济时代的人力资源管理一、 企业人力资源管理的挑战二、 企业环境与人力资源管理环

4、境三、 人力资源管理的觖决四、 人力资源经与的成功之道五、 人力资源部门与人力资源经理人的明天第一节 企业人力资源管理的挑战一、 全球化与大型企业的职能中央集权化（一） 人力资源部门常规岗位编制减少（二） 部分人力资源员工要转岗下岗（三） 很多职能外包更省钱（四） 部门要减员精简，有人要失业二、 经济滑坡与各行业大规模裁员（一） 人力资源部门要扮演“执法者的角色（二） 开发职能与“削减伤害角色的矛盾（三） 是做开发工作还是做“破坏毁灭”工作三、 联网技术带来企业商务全面的电子化（一） 管理中的行政角色大幅度减少（二） 管理中的人事行政工作为自动化的网络取代（三） 行政人员要失业第二节企业环境与

5、人力资源管理环境一、 社会经济环境特点（一） 信自无时差传播，知识爆炸（二） 技术创新周期越来越短（三） 越来越注重人性，注重人的生存质量和生存环境二、 企业环境特点（一） 管理模式日新月异，网络化、扁平化、自动化（二） 竞争倚重创新，核心竞争资本回归（三） 提倡人性化管理，员工满意度与企业盈利并重三、 认识员工特点（一） 员工的知识结构和技能结构越来越高（二） 员工更加注重自我和个性化（三） 具备更强的流动性，有更宽广的流动空间第三节人力资源管理的解决一、 企业人力资源部门的定理要求（一） 人力资源部门的新任务1、更多战略层面的人力资源开发的决策工作，更少人事行政事务工作；（1） 企业效益导

6、向的员工绩效管理推动（2） 招聘、薪酬、培训的目标策略计划的决策与控制（3） 组织变革的规划辅导和推行（4） 统计报告的数据收集汇总整理工作（5） 老总要求的传达通知协调工作（6） 业务经理要求的讨价还价，执行反馈工作 2、新的工作职能也对人力资源管理人的组织提出了更高的要求（1） 要掌握更深入、更专业的人力资源管理人的组织提出了更高的要求（2） 要不断开创提升人力资源管理的模式、流程、方法和技术（3） 要更密切地配合业务经理管理开发业务团队，提升业务效益（4） 要为员工提供灵活的个性化服务（二） 人力资源部门的职能方式（1） 参与战略决策：业务咨询（2） 提升专业与模式：职能优化中心和企业大

7、学（3） 少常规行政，多个性服务:服务中心和系统拥有者（三） 人力资源开发模式业务顾问咨询服务人力资源职能顾问 业务部门 客户助理 业务伙伴 职能优化中心客户服服务中心 优利大学第四节人力资源经理的成功之道一、 角色的转化（一） 企业业务战略伙伴VS部门职能的审批控制者（二） 人力资源开发专业顾问VS人事职能任务的经理（三） 系统拥有者VS日常事务的行政操作员（四） 客户服务专员VS部门职能的行政助理二、 心态的转化（一） 业务效益主导VS部门职能主导（二） 解决客户问题VS完成本职工作（三） 主导、主动、积极VS被动、消极、跟从三、 技能的转化（一） 要能运用策略的建立与实施技能（二） 要掌

8、握咨询、辅导、变革的技能（三） 要掌握系统设计管理、工作流程变革技能（四） 要有扎实的专业技能作基础第五节人力资源部门与人力资源经理人的明天一、 激发网络时代的人力资源（一） 建设网络，完善电子化信息环境1、 化行政事务为高度自动化、高度个性化、高效、高品位的资助服务2、 自主体验（二） 优化人力资源职能1、 不断更新实施领导市场的体制、技术、服务系统2、 强化人力资源的核心竞争优势（三） 一线人力资源部门，深入业务组织领域1、 成为业务部门的组织管理伙伴、专家顾问、服务助理2、 大力推动业务发展（四） 完善的网络化组织信息环境和信息化组织运作：1、 先进的组织体制的组织技术2、 深入的专家顾

9、问服务3、 形成业务主导、业绩主导、开放灵活高效的企业文化环境，极大地激发了员工的能力、客户的能力，创造出卓越的效益。二、 知识经济时代的人力资源与人力资源经理（一） 人力资源部门是企业创造维护核心竞争力的部门（二） 人力资源部门是企业重要的业务决策部门（三） 人力资源部是维系企业凝聚力的粘合剂（四） 人力资源经理是总经理和业务经理不可或缺的左膀右臂（五） 人力资源经理是总经理的个人顾问（六） 人力资源经理是经理们和员工们的教练和朋友第二章 人力资源管理之工作分析一、 工作目标二、 工作分析项目三、 工作分析程序四、 工作调查方法五、 工作分析工具六、 工作说明书工作分析又称职务分析，是以工作

10、为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书(职务说明书)，判断与其他工作的性质差异的过程。工作分析技术是现代人力资源管理的基本技术，也是人力资源管理技术的核心.第一节工作目标一、 组织管理从工作分析而得到各项职务内容、责任、权限，是研究和分析公司的组织管理整体结构的基础。二、 人力决策全面而深入的工作分析，可使组织充分了解各项工作的具体内容,以及对任职人的各项要求，为人力决策提供准确依据。三、 聘用管理工作分析表明何种工作职位需要何种人员，在招聘或任用时把握其必须的最低条件，以此为前提甄选应聘者，同时，在人员的升、降、调、辞退等方面，也是以工作分析的结果为依

11、据进行的。四、 绩效考核通过工作分析，每种职位的内容都明确界定,员工应该做什么不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然，这样以工作分析为根据对员工绩效及工作表现进行评价，就能合理、公平、准确.五、 人力开发根据由工作判断各个职位、各项职务所必要的知识和技能进行人力开发六、 薪资管理通过工作分析和工作评价，对公司各职位、岗位的重要性进分析、排列，作为导入薪点工资、职务和职能工资等工资制度的基本依据。七、 工作评价工作评价是以工作分析所获得的工作信息资料为依据,判断评价各项工作的相对价值的。工作分析是工作评价的基础。第二节工作分析项目一、 一般资料分析（一） 工作名称工作名称标准化,按照有关职位

12、分类、命名的规定通行的命名方法和习惯确定工作名称.（二） 工作代码各项工作按照统一的代码体系编码（三） 工作地点二、 工作规范分析主要目的全面认识工作整体（一） 工作任务分析明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。（二） 工作责任分析通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限，保证责任和权限对应。尽量用定量的方式确定责任和权力.（三） 督促与组织关系分析了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作,受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。（四） 工作量分析目的在于确定标准工作

13、量。如劳动的定额，工作量基础/工作循环周期等。三、 工作环境分析（一） 工作的物理环境即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等，以及工作人员和这些因素接触的时间.（二） 工作的安全环境工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。（三） 社会环境包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。（四） 聘用条件包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。四、 任职条件分析（一） 教育培训情况受教育、培训程度、教育、培训经历、学历、资

14、格。（二） 必备知识对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求；其他管理知识和专业知识。（三） 经验完成工作任务所必须的操作能力和实际经验.包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。（四） 心理素质2、 职业性向：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；3、 气质性向：耐心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。第三节工作分析程序一、 工作分析准备（一） 获得管

15、理层的核准不论在任何公司,在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持,而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是花得很恰当。（二） 取得员工的认同员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层汉有做好沟通工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何,否则可能会导致负面影响,因为，很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑.（三） 确认工作分析目的即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题。（四） 建立工作小组分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行由公司内部相

16、关人员或外请人员组成工作小组。二、 工作分析设计（一） 选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量。（二） 确定工作分析项目的工作调查的方法。（三） 制订工作分析规范包括:工作分析的规范用语；工作分析项目标准书.（四） 选择信息来源：有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。（五） 选择工作分析员：一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历,保持调查分析活动的独立性。三、 工作调查（一） 准备工作调查工具特别说明: 主要是准备工作调查提纲和各种调查问卷 工作调查提纲 工作调查日程安排 调查问卷（二） 确定工作

17、调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法。 收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据。 需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答。 信息要齐全、准确，不能残缺、模糊。 采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充. 收集任职人员必需的特征信息数据. 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估。（三） 工作调查要点 工作调查前要做充分的准备。 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、步骤，以及实施配合。 对调查人员进行培训 认同-必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。（四） 突出工作调查重点 一次工作调查

18、不可能也没有必要将所有工作信息都收集来，因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 尽可能减少工作量 工作信息要齐全、准确四、 工作信息分析1、 审核收集到的各种工作信息2、 分析、发现有关工作和任职人的关键成分3、 归纳、总结出工作分析的必要材料和要素五、 编制工作说明书（一） 将工作分析结果，以文件的形式表达出来,形成工作说明书（二） 公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书（三） 按照统一的规格和要求进行编制第四节工作调查方法一、 观察法（一） 观察法工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式,并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息

19、的方法，本方法的要点：1、 取得信任2、 不要影响工作的进行3、 详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等4、 观察完成向工作者表示感谢5、 和该职位的主管讨论观察的结果6、 将观察的结果汇总整理（二） 访谈法通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作，以及如何来做这些工作。1、 访谈时可以是一对一访谈或集体访谈 开始:取得共识：先讨论范围较广泛而须一般性的问题，例如工作程序 进行：问一些特定的问题 结束：欢迎进行一步交谈。向受访谈人表示感谢2、 欢迎访谈的问题: 你向谁报告? 谁向你报告？ 你在

20、预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值) 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么? 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善? 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属? 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么的挑战性? 你和公司内或公司外那些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在

21、知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作? 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）？ 你如何回答“为什么需要我这个职位这个问题？（四） 问卷法由任职人员填写经过特别设计的调查问卷，来获取工作信息的方法1、 调查问卷经过特别设计-见“工作分析工具”2、 任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导3、 任职人员独立填写4、 调查问卷的内容要简明扼要、不能过于复杂、繁琐（四)方法选取 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用.任何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此，应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。1、 观

22、察法的利与弊利弊 适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作; 直观 不适用于以智力活动为主的工作 不适用于周期长、非标准化的工作 不适用于各种户外工作 不适用于高、中级管理人员的工作2、访谈法的利与弊利弊 直接 与任职人员双向交流了解较深入 可以发现新的、未预料到的重要工作信息 回答问题时可能有随意性，即时性，准确度有待验证 工作分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问 对任职人员工作影响较大 对工作分析人员的素质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响 访谈法不能单独使用3、问卷法的利与弊利弊 可以面面俱到,收集尽可能多的工作信息 可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息 可以

23、随时安排调查 问题事先已经设定，调查难以深入 工作信息的采集问卷设计水平的影响较大 对任职人知识水平要求较高 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅,开展工作调查第五节 工作分析工具一、 职位问卷职位问卷也称工作问卷，或工作调查问卷，是收集工作信息的基本工具。（一） 职位问卷框架1、基本资料包括：姓名、性别、年龄、职称、部门、学历、职务、直属主管（直接上级）、职等、职级、入职日期2、工作时间调查包括:正常工作时间、休息时间、加班时间、出差情况、工作均衡状况3、工作内容调查包括：工作目标、工作概要、工作程度、工作事项、各事项占全部工作时间的百分比，工作权限和结果4、工作责任调查包括:风险控制责

24、任、成本控制责任、协调责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结果责任、决策范围调查5、职资格调查包括:最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学知识、工作灵活性、综合能力6、工作强度调查包括:工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性。7、工作环境调查工作环境舒适性、工作环境危险性等（二） 问卷设计程序第一步:根据调查目的设计调查项目不同的调查目的对问卷有着不同的调查项目要求，因而有着不同的问卷设计要求调查目的项目对照表调查目的调查项目聘用管理工作目标、工作责任、工作强度、工作时间、工作环境、任职资格组织设计工作人力开发工作目标、工作责任

25、、任职资格绩效评估工作目标、工作责任、任职资格薪资管理工作目标、工作责任、工作强度、任职资格、工作时间、工作环境工作评价工作目标、工作责任、工作强度、任职资格、工作时间、工作环境第二步;根据问卷标准样本，设计出问卷草案第三步：问卷的试填和意见反馈计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写，检查设计中的疏漏。取若干职位,征求任职人员对问卷的意见和建议，或由任职人员试填,检查问卷中的问题.第四步：问卷定稿1、 问卷应简短，填写起来简单、方便2、 调查项目应为具有操作性的具体问题3、 用语规范、准确、通俗易懂，不能模棱两可4、 不能面面俱到，应突出重点5、 格式统一（四） 问卷形式调查问卷可以设计成开放式

26、问卷式封闭式问卷两种1、 开放式问卷：任职人员自由回答问卷中提出的问题。2、 封闭式问卷:任职人员从所列答案中选择最适合的答案填写问卷也可以是开放式和封闭式的结合3、 工作问卷样本 开放式问卷 封闭式问卷第六节 工作说明书工作说明书:又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料.好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整等条件.工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一.一、 工作说明书的重要性（一） 阐明

27、在公司内部谁应该负责什么工作（二） 有助于在职者了解该职位的责任（三） 帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构（四） 作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础二、 工作说明书用途（一） 人力规划（二） 人员招聘及甄选（三） 人员任用及配置（四） 薪资调查（五） 薪资结构（六） 员工培训及发展（七） 职业规划（八） 工作评价（九） 职位分类（十） 绩效评估（十一） 目标管理计划（十二） 工作流程分析（十三） 组绢研究三、 工作说明书的基本格式因不同的情况而异,最基本的格式由五大部分构成:（一） 职位基本资料包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、职务

28、分析日期、职务分析人（二） 主要目的（三） 工作描述1、 工作概要工作活动内容,逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内容权限;执行依据2、 工作职责逐项列出任职者工作职责3、 工作结果说明任职者执行工作的结果，以定量化为好4、 工作关系此项工作受谁监督，监督谁;说明此工作可晋升的职位，可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。（四）、工作人员运用设备和信息说明1、 工作环境2、 工作场所3、 工作环境的危险4、 职业病5、 工作时间特征6、 工作均衡性7、 任职资格 所需最低学历 所需培训经历 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力。如计划、协调、组织、

29、公关等 兴趣爱好 个性特征 职位所需性别、年龄特征 体能职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整内容可简可繁四、 工作说明书的编制工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件（一） 完整型工作说明书1、 完整的工作说明书由的五大部份组成2、 表头、主表述职位的基本资料、项目可简可繁.3、 主要目的或工作概要4、 工作描述或工作职责说明5、 工作环境描述6、 任职资格说明（二） 标准型工作说明书标准型工作说明书是一般企业最常用的工作说明书，一般由表头、工作职责说明、任职资格说明三部分

30、构成1、 表头：表头的项目有；职位名称、职位代码、部门、直属主管、职位等。2、 工作职责：逐项说明工作职责3、 就职资格:说明教育（培训)、经验、技能、语言、年龄、性别工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。第三章 人力资源管理之工作评价一、 工作目标二、 技术要点三、 工作评价程序四、 工作评价设计五、 实施控制六、 工作评价方案的完善工作评价是工作分析的扩展，以确定工作的相对价值,并将评价结果转换成适当的薪资结构，同时为薪资结构的调整提供量化的依据。第一节工作目标一、 在工作分析的基础上,对组织中不同工作的重要性（相对价值），亦即对不同工作本身的难易程序和对任职人的要求高低做出可比性评

31、价，并划分出工作等级。二、 工作评价为建立明确、公平的薪资结构奠定基础。三、 工作评价是导入职务工资制、薪点工资制的必要条件。第二节技术要点一、 工作评价只有在工作分析完成之后,才可进行。二、 工作评价不是评价诸项工作的绝对价值，也就是说并非评价某项工作重要还是不重要,而是评价某项工作比起其他工作的重要性，因此，工作评价实际上是不同工作之间的比较和评价.三、 工作评价可以采取定量的方法，也可以采取定性的方法。四、 评价因素、因素等级划分、因素定义必须是一致的、明确具体的、合理的.五、 取得公司决策者和所有员工的支持和理解。第三节工作评价程序建立工作评价小组(委员会） 工作评价设计 试点或试验

32、形成正式的工作评价方案情 实施控制 计分、汇总、根据 分值作出工作评价 工作评价方案的完善 确定议价因素 评价因素定义 评价因素的水平划分 水平界定 赋予权重 配分 因素方案第四节工作评价设计工作评价设计由以下几个步骤组成：一、 选择并确定因素（一） 选择在工作分析中有代表性的因素，作为工作评价的基础。作为工作评价的因素，对于大多数工作来说，必须具有为大多数员工公认的共性，并能对不同工作的重要程序进行区分。（二） 一般无需重新设计一系列新的因素，可以从已被广泛作用的因素中进行挑选，并加以修改使之适合企业的情况。如有必要，也可增加一些新的因素。（三） 在工作评价中，经常使用的共同因素如下：1、

33、精确性;2、 承担的责任3、 分析和判断力4、 工作复杂性5、 创造力6、 决断力7、 灵敏性8、 教育水平(学历）9、 错误的危害程度10、 经验11、 独立工作能力12、 主动性13、 判断力14、 技巧15、 知识16、 智力17、 人际联系18、 体力要求19、 计划与协作的要求20、 解决问题的能力21、 技能22、 所施监督23、 所受监督24、 训练25、 工作条件26、 工作压力（四） 选择特定的因素1、 一般是依据已确定的标准工作岗位的情况来确定。一般地说，工作评价小组的每一成员或评价人员都会对因素选择表示自己的意见，但最后的确定则是通过讨论以及通过对一些工作进行试点评价后来

34、决定的.2、 当用不同的因素对一个工作相同的方面进行衡量时，就会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。如在工作责任、对员工的监督和判断力这些因素上，对不同的问题会有不同的结果,还有教育、训练、知识和实际能力之间也是如此.3、 因素交叉很难完全防止,特别是当一个方案中使用的因素较多,而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。4、 解决这一问题最常用的方法是在职当初确定因素时,要全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素,像独立工作能力和工作条件，尤其要明确各种不同的解释,并做出确切的规定。通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。5、 因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间

35、，也更加困难。因此,大多数方案使用的因素在4至12个之间。（五） 因素定义1、 用最通常、最清楚、最准确的文字，为每个评价因素下一个定义.2、 下定义的文字必须是肯定的，以免理解上的歧义，从而影响评价工作。二、 区分因素的不同水平（一） 评价因素确定以后,必须将其分为不同的水平，才能在评价中加以运用。（二） 水平的划分必须有明确的限定要求和层次差别（三） 水平的数量主要是个常识的问题,没有固定不变的规则可循。但水平层次太多，将会使评价过程过分复杂，而水平过少,如仅有2-3个水平，又不可能区分工作之间的差别.同时各因素之间也不必要求相同的水平数量,重要的是这些水平能按照重要程度，合理地将所有的工

36、作职位从最高到最低，分别确定其应有的位置。（四） 一般的水平数量为4-8个（五） 水平定义，通过水平定义,说明或解释某水平(等级）的含义和界限.三、 对因素赋予权重（一） 在工作评价中，各评价因素不可能是同等重要的，如在技能、体能、职责和工作条件四个因素之间，由于工作的不同，每个因素的重要性将会有很大变化。一般来说,在技术职类中技能比体能更重要，在管理职类中，责任比技术更重要。因此，应该确定每一因素在测评工作中的相对重要性，也就是对诸因素分别赋予权重。（二） 因素的权重没有现成的方法，一般是从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况，目的和人事政策。（三） 赋予权重的一个方法是按照其重要程度将因

37、素进行排列，然后，由于工作评价小组或工作分析人员讨论用百分比来确定每一因素的重要程度。此外，也可将几种不同的权重方案在标准工作上进行试验比较,逐步确立因素之间相对重要程度。 权重分配表（参考）评价要素知识经验判断责任指导监督脑力消耗体力消耗工作环境权重20%201515%15%10510%四、 明确因素各水平的配分（一） 当各因素的权重确定，并划分因素水平后，每个因素都必须被确定一个分值，以便根据总分数对工作进行评价。（二） 各因素比例关系确定以后，实际分数的多少并不重要，其最高分是500或5000都是一样的，但实际应用中最好使用高分值，这样可以避免小数点的麻烦，并有利于显著地表示水平间的级差

38、。（三） 确定各水平的分值一般采用算术的、几何的或变量的三种级差形式。如“表一以“技能”因素为例：表一：技能因素的级差方法级差性质子因素水平（分数）12345算术几何变量教育经验教育经验教育经验1520152515203040305020304560601003045608012020045657510024040075100 确定一种级差方法也要进行选择,算术级差的优点在于比较简单而且易于员工理解，几何级差由于能形成大比例的分数毓，有时更有利于评价，变量级差的不同分数级能反映水平之间的变化，但实践中表明,相当多的员工对几何或变量级差不太信服。（四） 形成因素方案对所有水平配分之后，就可以形成

39、一个因素方案。如表二、表三。工作评价因素方案（非体力劳动）因素1234567训练： 1、教育 2、经验创造力：3、职责的复杂程度4、 受监督管理责任: 5、错误的影响 6、与其它方面的联系7、参与机密的程度工作条件：8、智力或视力要求 9、劳动条伯监督管理：10、监督管理性质 11、监督管理范围152015555552553040301010101010101010456045202020151515202060806040404020202040407510075606060252525606010012510080808080150100工作评价方案（体力劳动)因素12345技能： 1、教

40、育 2、经验 3、创造力和独创性生理素质：4、体力要求5、智力和视力要求责任： 6、设备或操作程序7、原材料或生产8、安全 9、其它工作工作: 10、劳动条件 11、公害142214105555510528442820101010101020104266423015151515153015568856402020202020202070110505025252525255025五、 确定评价方案以上设计完成之后,就形成了工作评价方案,一旦被正式通过，就成为工作评价中不可改变的总原则.（一） 提出的工作评价方案要在一些工作上进行仔细的试点。试点要比较广泛,以便证实体系所设定的因素、等级划分、权重

41、配在全面开展工作评价中能否达到预期的结果。经过试点的评价体系要提交决策机构决定是否采用。（二） 一旦评价体系被采用，通常要准备一份工作评价手册,说明工作评价的程序、方法、规定，特别是因素的定义及其分数的配比.（三） 拟定工作评价的各项注意事项和工作日程。第五节实施控制一、 工作评价是一项严肃而复杂的工作，有效的实施控制是保证工作评价方案得到严格执行的前提。（一） 谁来负责工作评价各阶段工作;（二） 由公司人力资源部负责工作评价的整体工作；（三） 由公司的人力资源部与外请的工作评价专家组成专门的工作评价机构负责；（四） 由公司委托人力资源管理顾问公司负责工作评价工作。二、 工作评价小组（委员会）

42、无论是由公司内部还是外部人员实施工作评价，均需组成专门的工作评价小组或委员会，以便推动工作评价的正常进行。三、 工作评价小级（委员会）一般由以下人员组成（一） 企业负责人（二） 企业人事负责人（三） 人力资源管理顾问（工作评价专家）（四） 员工代表（五） 工作分析员四、 工作评价小组（委员会）职能（一） 工作评价规划（二） 工作评价方案草拟、审定（三） 工作评价实施（四） 实施监督五、 培训分析人员（一） 培训有关人员（二） 培训工作评价小级(委员会)成员（三） 通常先开一个介绍性的课程，用一到三天的时间讲解培训的课目，指导人们怎样去工作说明书,并指出可能存在的不正确的地方.在分析评价人员之间

43、应经常进行咨询和讨论，特别是在培训开始时更应如此.六、 培训工作分析员分析人员分两个阶段进行培训，第一个阶段是学习工作评价理论；第二个阶段包括在面谈和拟定工作说明书方面的实际操作。分析人员要上专门讨论一些被分析的工作，分析人员将逐渐掌握必要的技能，做好口头调查和拟定工作说明书.七、向员工通报（一） 充分了解工作岗位测评方案。当决定了要对工作进行分析时，员工应知道这种操作的目的、方法和与之有关的问题.他们还应得到有关分析工作进展过程的通报，否则，他们会把评价看成一个神密的管理活动，对其缺乏信任。（二） 对某些类别的员工，应提供尽可能详细的信息，这包括最高管理者和员工代表。因为正是他们最终决定工作评价结果被采纳不时被放弃。（三） 经常出现这样的发问，管理者或员工拒绝测评系统，只是因为他们没有被告知这个系统是什么以及怎样执行。（四） 评