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1、Copyright 2012 By Neusoft Group. All rights reserved运维服务流程和体系运维服务流程和体系变更历史变更历史版本号版本号内容内容作者作者审批者审批者0.1起始草稿目录目录业务挑战业务挑战运维框架及流程运维框架及流程业务挑战业务挑战在信息技术全面深入支撑税收企业实体的同时，IT服务管理遭到了前所未有的挑战：一，不断提高的可靠性要求一，不断提高的可靠性要求是越来越多的系统相继采取数据集中方式运行，对数据库平台、中间件、广域网络等设施的可靠性要求越来越高，加大了运维风险；二，应用系统种类繁多二，应用系统种类繁多核心业务、行政办公、决策支持、外部接口，商
2、务智能等系统之间既独立又关联，纷繁复杂交织在一起，运维过程中经常出现“牵一发而动全身”的现象，加大了运维难度；三，不断涌现的业务需求三，不断涌现的业务需求应用系统相应随之修改，甚至被迫“伤筋动骨”，软件升级次数多、频率高，后台数据维护大量集中在省级税务机关，加大了运维工作量；四，用户群体十分庞大四，用户群体十分庞大IT 服务对象一般都在几千个以上。这些因素也正说明了系统以ITIL（信息技术基础架构库）为标准重建运维体系的时机已经成熟。五大问题五大问题当前在运维工作中存在着五大问题：一是认识存在误区一是认识存在误区这主要表现为重初始上线轻运行维护以及将运维单纯等同于排除故障；二是缺少一支配置合理
3、的运维队伍二是缺少一支配置合理的运维队伍信息部门的人力资源配置远远不能适应当前运维工作的需要，如运维人员过少、技术部门和业务部门分别设立的运维队伍协调配合不够以及没有形成运维人才梯队；三是缺乏有效的故障收集渠道三是缺乏有效的故障收集渠道由于没有统一的故障收集平台，当前用户产生运维请求后，一般既不能准确把握其故障类型，又不了解运维部门的职责分工，往往不知所措；五大问题（续）五大问题（续）四是没有标准的服务操作流程四是没有标准的服务操作流程运维部门在接收服务请求后，既不对突发事件级别进行科学评估，又没有一套严格的服务流程可遵循，很难保证运维质量和效率；五是没有完善的服务技术平台五是没有完善的服务技
4、术平台这表现在IT服务流程的执行缺乏有效的监督机制、用户满意度调查机制不够完善以及现有的组织架构及服务支持模式无法给技术人员提供足够的发展空间，人才梯队没有形成。目录目录业务挑战业务挑战运维框架及流程运维框架及流程运维体系与项目的区别运维体系与项目的区别传统软件开发项目生命周期传统软件开发项目生命周期运维服务生命周期运维服务生命周期需求调研需求调研设计设计开发开发测试测试发布发布运营运营优化优化运维体系运维体系ITIL 将 IT 服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是服务级别管理服务级别管理IT IT 服务财务管理服务财务管理能力管理能力管理IT IT 服务持续性管理服
5、务持续性管理可用性管理、可用性管理、配置管理配置管理变更管理变更管理发布管理发布管理事件管理事件管理问题管理问题管理一项管理职能是服务台一项管理职能是服务台运维体系运维体系以下提出利用以下提出利用ITILITIL构建运维体系的基本设想基本设想：构建运维体系的基本设想基本设想：调查服务需求，设计切合实际的服务级别调查服务需求，设计切合实际的服务级别 服务级别是为了实现对服务质量的规划、定义和监控管理，由服务提供者（运维部门）与用户之间签订的量化服务级别协议（简称SLA）或服务承诺。因为它涉及到主机设备、软件、线路、服务、客户端等多个方面，对于建设运维体系的初期，不宜对其设计得过细，质量要求过高。
6、配置高效的多线运维技术队伍配置高效的多线运维技术队伍按照服务级别和层次，配备专业的运维人员。根据运维人员承担的职责和解决问题的级别不同，建立多线运维技术队伍。一般分为五层（根据运维项目可优化，最少为两级）。一线技术人员负责记录故障报告，根据自身积累的运维经验或通过查找问题库，即时解答用户提出的问题。二线技术人员负责上门服务，凡一线人员不能直接应用透视解决的运维请求，经评估服务级别后认为需要核实的，由二线技术人员进行现场解决。三线技术人员分为级别评估人员、问题分析人员、问题解答人员和变更管理人员。运维体系运维体系四线技术人员由既懂技术又懂业务的复合型人才组成，是高素质的运维人员，负责疑难故障的会
7、诊、提交新的业务需求。五线技术人员配置在总部，负责将四线技术人员提交的业务需求进行审核和综合后，转交给软件开发商。搭建运维服务台，全方位接收服务请求搭建运维服务台，全方位接收服务请求运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题的处理进行有效的跟踪和监控。规范事件管理，建立完善的突发事件应对机制规范事件管理，建立完善的突发事件应对机制一是规范突发事件的监控流程。当各环节的突发事件超过处理时限后，运维服务平台自动将其转交三线的级别评估人员。级别评估人员根据技术人员的工作
8、能力和突发事件的复杂程度决定是否进行升级处理，重新确定优先级。二是建立重大突发事件公告制度。在突发事件发生时，把与系统主机和网络设备有关的危急、紧急类突发事件及时在内部网站中的IT服务专栏公告，以让相关用户及时做好应对措施。四是建立事件跟踪监控制度。运维体系运维体系三是建立故障报告提交制度。突发事件解决之后，将本次故障发生的时间、地点、性质、原因、影响范围、采取的措施、后续发生的可能性等进行总结，清晰界定并记录故障责任，并形成故障报告，转交三线的问题分析人员，以避免问题的重复发生。搭建运维服务台，全方位接收服务请求搭建运维服务台，全方位接收服务请求运维服务台是IT 服务部门和用户之间的重要沟通
9、渠道，它提供了一个中心联络点，对外满足所有业务部门用户的需求；对内承担着一线与二线、三线和四线技术人员之间的协调与沟通，并对问题的处理进行有效的跟踪和监控。规范问题管理，建立故障分析的长效机制规范问题管理，建立故障分析的长效机制问题管理的主要目的是找出突发事件产生的根本原因，并预防这些相关的事件和错误的再度发生。相对于突发事件管理而言，问题管理是一种治本策略。税务系统的运维体系应从改变运维习惯、建立IT问题库以及建立问题管理流程三个方面进行问题管理。运维体系运维体系规范变更管理，建立谨慎的变更管理机制规范变更管理，建立谨慎的变更管理机制变更管理流程的主要目标是能够采用一种及时、高效的方式处理软
10、硬件变更请求，从而实现服务级别协议（SLA）约定的目标。变更管理通常包括主动变更和被动变更。主动变更指IT 基础架构和IT 服务随着税收业务变化后产生的变更。被动变更是指在分析问题根源后，为防止突发事件重复发生而提出的变更请求。收集基础资料，建立完备的配置管理数据库收集基础资料，建立完备的配置管理数据库配置管理数据库（CMDB ）存储包括服务器、系统软件、网络设备和应用软件等在内的基础配置信息，用于各线技术人员在排除故障时分析事件根源，评估变更的风险，自动生成与软硬件变更有关的配置通知信息。配置管理的主要工作量集中在初始设置，需要将各种软硬件的详细配置、所在部门、使用用途、操作用户等基础信息全
11、部录入数据库。配置信息的运态维护管理应与财务系统的固定资产模块、人事管理系统等软件建立接口，一旦发生固定资产的购置毁损和人事变动等情况以后，由运维服务技术平台自动提醒配置管理人员修改相关基础信息加强监督检查，严格考核运维人员加强监督检查，严格考核运维人员在服务技术平台中设计专门的绩效考核模块，自动向管理层实时提交流程管理报表及其它有实际价值的统计报告，使管理层能及时了解税务系统整体的IT 服务运营状况及服务水平。各线技术人员的年度考评分数将依据系统中该工程师的客户满意度、年客户有效投诉数量、问题解决率及工作量等指标来衡量；同时，对这些指标按权数设置不同的评分标运维体系运维体系技技术术服务管理服务管理服务支持服务支持业业务务业业务务管管理理应用管理应用管理IT基基础础架架构构管管理理服务提供服务提供安全管理安全管理IT服务管理的规划与实施服务管理的规划与实施运维体系流程运维体系流程持续性管理持续性管理用户（用户（User）客户（客户（Customer）应用管理应用管理服务级别管理服务级别管理财务管理财务管理能力管理能力管理可用性管理可用性管理配置管理配置管理变更管理变更管理安全管理安全管理事件管理事件管理问题管理问题管理服务台服务台网络管理网络管理CRM服务支持服务支持服务提供服务提供发布管理发布管理