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1、12l受公司领导安排，12月2324日在深圳参加了由深圳华成研发管理咨询有限公司的公开课研发人员激励与考核。l讲师曾学明，曾在华为、亿阳信通从事技术开发及技术管理工作多年，实战和业界经验较丰富，整个课程演绎得较精彩。l课程内容重点为研发人员的激励与考核，对公司的商业运营模式、企业文化、产品研发流程、研发平台建设等均有涉及。3l课程目录4l列出要讲述的主题l列出每个主题所花费的时间5l研发模式职能型项目型矩阵型6职能型结构l 没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策。l产品像皮球一样被踢来踢去。l高层充当协调沟通的桥梁。l老板是唯一关心产品成败的人。7项目型结构l项目局限在研发内部l项目经理
2、类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出l部门间充斥埋怨与责备l客户出现问题找不到责任主体l项目间的技术不能共享8矩阵型跨职能部门团队结构l项目经理关注整个产品开发过程l完全贯彻并行开发的思想l项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权。l职能部门经理关注资源建设l项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺l整个项目团队同舟共济9A产品 经理研发部工艺部质保部生产部.B产品 经理C产品 经理D产品 经理10l纵：资源线，职能部门负责纵：资源线，职能部门负责l横：产品线，产品经理负责横：产品线，产品经理负责 产品经理只管用人，不负责培养人产品经理只管用人，不负责培养人 重点在机制，项目组的
3、事产品经理说了算，职能部重点在机制，项目组的事产品经理说了算，职能部门的事经理说了算门的事经理说了算 对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保部、对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保部、市场部市场部 11l研发平台（公共基础模块）共享技术（货架技术）l研发平台建设的工具 写工作日志积累成功经验/失败教训 利用IT工具固化/沉淀 12l研发团队领导的考核与激励l研发员工的考核与激励13l公司总裁组织，专家团队协助，组成考评组l多以述职报告的形式，每年7月份和来年1月份各进行一次。14l以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成l坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实说话l坚持考评结
4、合的原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高15l公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡l述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容lKPI分解可以采取一些间接的方法，将述职与KPI的分解达成一定的结合161.不足/成绩2.市场数据及竞争对手比较3.KPI完成情况4.核心竞争力提升的策略与措施5.客户/内部客户满意度6.组织学习与成长7.预算与KPI承诺8.意见反馈171、新品销售额占比【S1】 新产品销售额/总销售额（一般以一年为新产品期，比例应
5、达到25%40%） 2、老产品的毛利额【S2】 （降低老产品的成本）3、研发人均利润增加【Q】 公司总利/研发人数 （一般，人均利润增加值10%/人年）4、管理目标【Q】 项目经理的培养 BOM清单是否有误一般一般57个关键绩效指标个关键绩效指标18评定等级A（杰出）10%B（良好）40%C（正常）40%D（需改进）10%定义l达到挑战目标；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出l目标完成90%；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好l目标完成70% ；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果一般l目标完成70% ；l管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较差195
6、、研发人均成本减低额【M1】6、因研发而造成的不可回收的售后服务费用【M2】 奖金计算公式：B=（S1K1+S2K2）Q+M1K3-M2K4K1K4 由公司经营情况而定（市场竞争的结果）；K1K2K2 需逐年降低20l研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法21技能知识社会角色、价值观自我形象动机品质22 成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性23l结果导向原则工作达成情况l阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况l客观性原则注意定量和定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话24l全方
7、位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）l绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效25l基于核心价值链确定KPI指标l制定KPI指标时要考虑的因素创新：例如 新产品的销售额速度：例如 项目计划完成率、物料到货及时率、及时发货率等质量：例如 产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间等成本：例如 物料成本降低率服务：例如 客户满意度、发货投诉率等26l平衡记分卡的方法财务方面客户方面(客户满意度)内部业务流程运作组织学习与成长27l鱼骨图的方法图形图形 略略28
8、选择57个指标用于考核其余的用于过程改善和记录 考核结果分A、B、C、D四级29l目标成本完成率【指标名称】目标成本完成率【指标定义】项目在开发后期的实际测算设计成本针对决策时确定的目标设计成本的达成情况【测量对象】产品开发团队【设置目的】反映项目组对项目进行设计成本控制的绩效【统计部门】成本管理部30【统计方法】目标制造成本由财务代表根据项目的估计的配置匹配上标准成本或采购价+制造费用，并根据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本；实际制造成本由财务代表根据项目实际的BOM清单配置匹配上标准成本，并根据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本。【计算公式】 单一
9、项目计算公式：1+（1项目在ADCP点的制造成本实际值PDCP确定的制造成本目标值）100%【计量单位】%【指标统计时间】从决策确定制造成本目标值，在发布点测算制造成本实际值31l明星员工 压担子，让其成长压担子，让其成长l问题员工 多安排多安排“其他其他”工作，让其多跟领导接工作，让其多跟领导接触，督促、增强信心触，督促、增强信心l休克鱼式的员工 改变工作环境改变工作环境32l奖金分配l职位的调整l工资的调整l福利、补贴的调整l股票、期权33l组织目标、人均创利、成本控制l在设计中构建技术、质量、成本和服务优势l快速稳定老产品、新产品快速成长l坚持客户价值观和产品验收标准l牵引公司发展34l
10、鼓励新产品创新和老产品效益的增长l考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本35按照研发体系员工工资总额的百分比确定奖金包（建议5%10%）按照团队绩效确定各部门的奖金包考核结果为A杰出、B良好、C正常的预案个参与奖金分配，并按照2.5：1.5：1的比例确定个人奖金额36QA高级QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、研发人员晋升通道与技术职业资格管理研发人员晋升通道与技术职业资格管理37l介绍所学到的内容l定义应用所学内容的方法l要求对培训进行反馈38l其他培训l列出书籍、文章、电子文档资源l咨询服务、其他资源