《九大管理知识摘要(全套--附带一些知识点-和重要的工具方法的详细解释).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《九大管理知识摘要(全套--附带一些知识点-和重要的工具方法的详细解释).pdf（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、学习必备欢迎下载知识域项目管理过程组启动计划执行监督和控制收尾整体（7 个）制 定 项 目章程制 定 初 步项 目 范 围说明书制定项目管理计划 指 导 与 管 理 项目执行监控项目整体变更控制项目收尾范围（5 个）范围规划范围定义 创 建 工 作 分 解结构 WBS 范围确认范围控制时间（6 个）活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制成本（3 个）成本估算成本预算成本控制质量（3 个）质量规划质量保证质量控制人力资源（4 个）人力资源计划组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通（4 个）沟通计划信息发布绩效报告 项 目 干 系 人 管理风险（6 个）风险管理计划风险识别
2、定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控采购（6 个）采购计划编制编制合同招标供方选择合同管理合同收尾3 成质 4 人沟 5 范 6时风采 7 整体( 这张图看第二遍书的过程中，要能背出来 ) 学习必备欢迎下载（以下是我把重要的输入，工具，输出，用红色标注出来）项目整理管理制定项目章程输入工具与技术输出合同项目选择方法项目章程项目工作说明书项目管理方法企业环境因素项目管理信息系统组织过程资产专家判断项目整理管理 - 制定初步项目范围说明书输入工具与技术输出项目章程项目管理方法项目初步范围说明书项目工作说明书项目管理信息系统事业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理 - 制定项目管理计划项
3、目初步范围说明书项目管理方法项目管理计划项目管理各个过程项目管理信息系统企业环境因素专家判断组织过程资产项目整理管理 - 指导与管理项目执行项目管理计划项目管理方法可交付成果批准的纠正措施项目管理信息系统请求的变更批准的预防措施实施的变更请求批准的变更请求实施的纠正措施批准的缺陷补救实施的预防措施确认的缺陷补救实施的缺陷补救行政收尾程序工作绩效信息项目整理管理 - 监控项目工作项目管理计划项目管理方法推荐的纠正措施工作绩效信息项目管理信息系统推荐的预防措施否决的变更请求挣值管理预测专家判断推荐的缺陷修复变更申请项目整理管理 - 整体变更控制项目管理计划项目管理方法批准的变更请求变更请求项目管理
4、信息系统否决的变更请求工作绩效信息专家判断项目管理计划更新推荐的预防措施项目范围说明书更新推荐的纠正措施批准的纠正措施推荐的缺陷修复批准的预防措施交付物批准的缺陷补救确认的缺陷补救交付物学习必备欢迎下载项目整理管理 - 项目收尾项目管理计划项目管理方法管理收尾程序合同文件项目管理信息系统合同收尾程序企业环境因素专家判断最终的产品、服务和项目成果组织过程资产组织过程资产更新工作绩效信息可交付物总结一下： 项目章程 - 初步范围说明书- 项目管理计划- 各种措施 - （ +工作绩效信息） - 推荐的措施 - （+变更请求） - 再修改修改的各种措施- 然后项目可以收尾了（+合同文件 +可交付物 +
5、工作绩效信息）- 管理收尾，合同收尾项目范围管理 - 范围规划输入工具与技术输出企业环境因素专家判断范围管理计划组织过程资产模板、表格或标准项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划项目范围管理 - 范围定义组织过程资产产品分析范围说明书（更新）项目章程备选方案识别变更申请项目范围说明书（初步）专家判断范围管理计划（更新）项目范围管理计划项目干系人分析批准的变更请求项目范围管理 - 创建工作分解结构WBS 组织过程资产WBS 模板范围说明书（更新）范围说明书分解技术WBS 项目范围管理计划WBS 字典批准的变更请求范围基线范围管理计划（更新）变更申请项目范围管理 - 范围确认范围说明书检查已接
6、受的交付物WBS 字典变更申请项目范围管理计划推荐的纠正措施交付物项目范围管理 - 范围控制范围说明书变更控制系统范围说明书（更新）WBS 偏差分析WBS （更新）WBS 字典重新规划WBS 字典（更新）学习必备欢迎下载项目范围管理计划配置管理系统范围基线（更新）绩效报告变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施批准的变更申请组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）范围管理总的趋势：规划 -定义- 细化（ WBS ）-确认-控制项目章程， 项目范围说明书， 项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都理不开他们。范围管理计划，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，一直在不断更新的
7、。 （这一章的输入，输出， 工具， 没有什么太重要和容易搞混的）项目时间管理 - 活动定义输入工具与技术输出企业环境因素分解项目活动清单组织过程资产模板活动清单属性项目范围说明书滚动式规划里程碑清单WBS 专家判断发起的变更WBS 字典规划组成部分项目管理计划项目时间管理 - 活动排序活动清单前导图法项目计划网络图活动清单属性箭线图法活动清单（更新）项目范围说明书进度计划网络模板活动属性（更新）里程碑清单确定依赖关系请求的变更批准的变更申请提前滞后项目时间管理 - 活动资源估算企业环境因素专家判断法活动资源需求组织过程资产替换方案确定活动属性（更新）活动清单公开的估算书记资源分解结构活动清单属
8、性项目管理软件更新的资源日历资源可用性自下而上的估算变更请求项目管理计划项目时间管理 - 活动历时估算企业环境因素专家判断法活动历时估算结果组织过程资产类比估算法活动清单属性（更新）学习必备欢迎下载项目范围说明书参数估算活动清单历时的三点估算活动清单属性预留时间活动资源需求资源日历项目管理计划项目时间管理 - 制定进度计划组织过程资产进度网络分析项目进度计划项目范围说明书关键路径法进度模型数据活动清单进度压缩进度基准活动清单属性假设情景分析资源需求（更新）项目进度网络图资源平衡活动属性（更新）活动资源需求关键链项目日历（更新）资源日历项目管理软件变更请求活动持续时间估算所采用的日历项目管理计划
9、（更新）项目管理计划超前和滞后进度模型项目时间管理 - 进度控制项目进度计划进展报告进度模型数据（更新）进度基准进度变更控制系统进度基准（更新）绩效报告绩效测量绩效衡量已批准的变更请求项目管理软件变更请求偏差分析建议的纠正措施计划比较甘特图组织过程资产活动清单（更新）活动属性（更新）进度管理，定义- 排序-资源估算 - 时间估算 -制定计划 - 控制，这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有： 前导图法 PDM ，箭线图法，进度计划网络模板PERT,自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM ，计划比较
10、甘特图， DELPHI法三点估算法标准差，方差 ， 65%,95%,99%,一定要会计算啊。项目成本管理 - 成本估算输入工具与技术输出企业环境因素类比估算法项目成本估算结果组织过程资产确定资源费率相关细节的文件和结果项目范围说明书自下而上的成本估算变更请求WBS （工作分解结构）项目管理软件成本管理计划WBS 字典卖方投标分析项目管理计划准备金分析学习必备欢迎下载质量成本项目成本管理 - 成本预算项目范围说明书成本总计成本基准计划WBS （工作分解结构）管理储备项目资金需求WBS 字典参数模型项目管理计划（更新）活动成本估算支出的合理化原则变更请求活动成本估算细节项目进度计划项目成本管理 -
11、 成本控制成本基准成本变更控制系统成本估算（更新）项目资金需求绩效测量成本基线（更新）成本绩效报告预测技术绩效衡量工作绩效报告项目绩效评估预测完工批准的变更请求项目管理软件变更请求项目管理计划偏差管理建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）成本管理成本预算 - 成本估算 - 成本控制（总结下来都是先计划，再控制）自上而下的成本估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的成本估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，成本高这一章的重点是挣值法四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值） 实际完成工作的预算
12、价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC= 总的PV 已完成的 EV ETC= 剩余工作的PV CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0 （成本节省）CV0（超过进度）SV1.0（成本节余） CPI1.0（进度超前） SPI1.0（成本滞后）学习必备欢迎下载项目质量管理 - 质量规划输入工具与技术输出项目章程成本 / 效益分析质量管理计划项目管理计划基准分析质量度量指标项目范围说明书实验设计质量检查单组织过程资产质量成本过程改进计划环境和组织因素项目管理计划（更新）项目质量管理 - 执行质量保证质量管理计划质量计划工具和技术变更请求
13、质量度量标准质量审计建议的纠正措施过程改进计划过程分析组织过程资产（更新）工作绩效信息质量控制工具和技术项目管理计划（更新）变更请求基准分析质量控制测量项目质量管理 - 执行质量控制输入工具与技术输出质量管理计划检查质量控制衡量质量度量标准统计抽样确认的缺陷补救学习必备欢迎下载质量检查表检查表质量基准（更新）组织过程资产控制图变更请求工作绩效信息帕累托图建议的纠正措施已批准的变更请求流程图建议的预防措施产品、服务和结果趋势图建议的缺陷补救直方图组织过程资产（更新）散点图项目管理计划（更新）（因果图、缺陷修复审查）确认的可交付成果质量规划quality plan 质量保证quality assu
14、rance 质量控制quality contral 简单记忆就是QM , QA ,QC 这一章，就是工具里面的图比较多，我是这样记忆的，进度管理都是* 法，质量管理都是 * 图因果图 也称 石川图，鱼骨图基准分析 ： 就是将实际实施过程或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。实验设计是一种统计分析技术，识别并找出哪些变量对项目结果影响最大。该技术用于项目产品或服务问题。 （即常应用于项目产品分析， 事实上，它也可应用于项目管理问题，如费用和进度的权衡。 ）这 3 个 工具， 要知道是在质量管理时用到的质量管理
15、的 PDCA P 阶段制定计划阶段， 就是确定质量目标、 质量计划、管理项目和拟定措施，包括四个步骤：1 步：分析质量现状，找出存在的质量问题。2 步：分析产生质量问题的各种原因或影响因素。3 步：从各种原因中找出影响质量的主要原因。4 步：针对影响质量的主要原因制定政策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和措施的预计效果。D 阶段计划实施阶段，只有步骤5 5 步：即按预定计划、目标和措施及其分工去执行。C 阶段检查阶段，只有步骤6 6 步：将实施的结果与计划的要求进行对比，检查计划的执行情况和实施效果。A 阶段处理阶段，包括两个步骤7 步：取得的经验教训进行总结并纳入相应的标准、制度或规
16、定中， 处理已发生的问题并防止其再次发生。8 步：提出本次循环尚未解决的问题，作为遗留问题转入下一轮循环，为下一阶段制定计划提供依据。学习必备欢迎下载项目人力资源管理人力资源计划编制输入工具与技术输出活动资源估计组织结构图和职位描述角色和职责环境和组织因素人力资源管理模板项目的组织结构图组织过程资产人际网络人员配备管理计划组织理论项目人力资源管理组建项目团队角色和职责事先分派项目人员分配项目的组织结构图沟通谈判资源日历人员配备管理计划采购人员配备管理计划环境和组织因素虚拟团队资源可用性组织过程资产项目人力资源管理项目团队建设项目人员分配一般管理技能团队绩效评估人员配备管理计划培训团队建设活动行
17、为规则同地（集中）办公认可和奖励项目人力资源管理管理项目团队项目人员分配观察和对话人员配备管理计划（更新）角色和职责项目绩效评估变更请求项目的组织结构图冲突管理组织过程资产（更新）人员配备管理计划问题日志经验教训总结绩效报告团队绩效评估组织过程资产人力资源这一章就这么想吧，水浒里的宋江，要组织一个团队了，先要向个计划（ 人力资源管理计划编制） ，然后开始招标买马（组建项目团队 ） ，人多了，不好带了，所以要（项目团队建设 ） ，封 108 将，安排编制。然后要和朝廷打仗了，就调兵遣将（管理项目团队 ）各个阶段的工具要掌握的计划编制：组织结构图和职位描述，人力资源管理模板组建项目团队：事先分派，
18、沟通谈判，采购，虚拟团队项目团队建设：一般管理技能，培训，团队建设活动，行为规则，同地（集中）办公，认可和奖励管理项目团队：观察和对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志工作分解图（ WBS） ：主要解决项目可交付物如何分解成工作包。组织分解结构（ OBS） ：根据组织的部门、单位或团队进行分解。学习必备欢迎下载资源分解结构（ RBS） ：分解项目各种类型的资源，对项目成本非常有用，能够和组织财会系统连接起来。矩阵图：职责分配矩阵（RAM ）表示需要完成工作和团队成员之间的联系。RACI 图（负责 -执行-咨询-通知）项目沟通管理 - 沟通计划编制输入工具与技术输出组织过程资产沟通需求分析沟通管
19、理计划项目章程沟通技能项目管理计划项目范围说明书项目沟通管理 - 信息发布工作绩效信息沟通技能组织过程资产沟通管理计划信息收集与检索系统变更请求信息发布方法经验教训总结过程项目沟通管理 - 绩效报告工作绩效信息信息表示工具绩效报告项目管理计划绩效信息收集和编辑项目预测完工预测状态评审会议变更请求已批准的变更请求项目管理计划（更新）可交付成果建议的纠正措施质量控制衡量结果组织过程资产项目沟通管理 - 项目干系人管理项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志项目沟通计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）批准的变更请求批准的纠正措施沟通管理这一章，各个过程名称联系不大，所以要分开记忆的沟
20、通，主要是信息分发，和绩效报告了，就是让所有项目关系人及时知识项目进展情况沟通管理，主要是多看些案例题目，项目后期做不好，一般都是沟通不到位，或者信息分发不到位。项目风险管理风险管理计划编制输入工具与技术输出项目章程规划会议和分析风险管理计划学习必备欢迎下载项目范围说明书项目管理计划组织过程资产环境和组织因素项目风险管理风险识别项目章程文档评审风险记录项目范围说明书信息收集技术项目管理计划（更新）项目管理计划检查表组织过程资产假设分析环境和组织因素图解技术项目风险管理定性风险分析项目管理计划风险概率及影响评估风险记录（更新）组织过程资产概率及影响矩阵工作绩效信息风险数据质量评估项目范围说明书风
21、险种类风险记录风险紧急度评估项目风险管理定量风险分析项目管理计划数据收集和表示方法风险记录（更新）组织过程资产定量风险分析和建模技术风险记录风险管理计划项目风险管理风险应对计划编制风险记录负面风险（威胁）应对策略风险记录（更新）风险管理计划正面风险（机会）应对策略项目管理计划（更新）同时应对威胁和机会的应对策略与风险相关的合同协议项目风险管理风险监控项目管理计划风险评估风险记录（更新）工作绩效信息风险审计和评审建议的纠正措施批准的变更请求差异和趋势分析变更申请绩效评估技术组织过程资产（更新）预留管理(了解 ) 检查表： 从以往类似项目和某些其它信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识
22、别检查表。使用检查表的一个优点是它使风险识别工作快而简单。它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目所局限。要注意发现那些在标准检查表中未列出的，而又似乎与某一特定项目相关联的风险。检查表应详细列出项目所有可能的风险类别。将审核检查表作为每一项目收尾程序中的一个正式步骤，来完善可能风险的清单和风险说明是非常重要的。假设分析： 每一个项目都是从一系列假设、设想、推测中孕育和发展而来。假设分析是分析假设有效性的一种技术手段。它从不准确、不连贯、不完整的假设中识别项目的风险。学习必备欢迎下载5.图解技术 ：因果分析图（鱼骨图） ：用于确定风险的起因；系统或作
23、业流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何互相联系的，并反映发生因果关系的机制。影响图：一种用图解表示问题的方法，反映变量和结果之间因果关系的相互作用、事件的时间顺序及其他关系。负面风险（威胁）应对策略：规避，转移，减轻，以前考过英文题项目采购管理 - 采购计划编制输入工具与技术输出项目章程自制 / 外购分析采购管理计划项目范围说明书专家判断工作说明书SOW 项目管理计划合同类型自制 / 外购决定WBS （工作分解结构）项目管理计划（更新）WBS 字典环境和组织因素组织过程资产风险记录项目采购管理 - 编制合同采购管理计划标准表格采购文档工作说明书SOW 专家判断评估标准项目管理计划工作说明书
24、（更新）SOW 自制 / 外购决定项目采购管理 - 招标采购文档招标人会议合格卖方清单组织过程资产广告采购文件包建议书项目采购管理 - 供方选择建议书加权系统选择的供方评估标准独立估算合同组织过程资产筛选系统合同管理计划风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协议学习必备欢迎下载合格卖方清单采购文件包项目采购管理 - 合同管理合同合同变更控制系统组织过程资产（更新）绩效报告买方主持的绩效评审变革请求已批准的变更请求检查和审计建议的纠正措施工作绩效信息绩效报告合同文件选择的供方支付系统索赔管理记录管理系统项目采购管理 - 合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收和收尾经
25、验教训合同这章，主要和招标相关知识要结合着看把编制合同 +招标 + 供方选择：招标过程合同管理： 在实施的过程中，碰到问题，以合同为准。选择题中，出到以什么为主，基本都按合同编制合同的输出采购文档常见两种采购文件：请求建议书（ RFP）一种拥有征求潜在供应商的文件。强调两点：第一，很大程度上等同招标文件，建议书视为标书。第二，好的RFP 是采购管理的关键部分请求报价单（ RFQ）一种依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的文件。可以在简单招标中使用RFQ。评标的工具和技术加权系统 ：是对定性数据的定量分析，以便尽量减小供方选择中的人为偏见影响。包括：（1） 给每一评估标准设定一权重，（2）
26、 按每一标准为卖方打分，（3） 权重和分数之积，（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。独立估算： 对很多采购项目，采购组织要自己估算价格，用以检查报价价格。如果估算与价格有明显的差别可能意味着工作范围不恰当，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作说明书。独立估算常被称为“合理费用”筛选系统： 筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求合同谈判： 是合同签订前对合同结构和要求作出澄清并达成一致学习必备欢迎下载意见。在可能的范围内，最终的合同文本应反映所有已达成的全部方法。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。开标、评标、决标和授标开标 应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。评标 应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3 。决标 即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。授标 是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。