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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date项目经营管理模式项目经营管理模式项目经营管理模式一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 企业实行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相
2、对独立的经济实体”，取得了显著成效。二、“直属项目经理部”的性质和管理模式按照国标（GB/T50326-2001）建设工程项目管理规范，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：（一）是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。（二）是
3、作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。（三）是项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。（四）是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相
4、关事宜；按照项目目标管理责任书的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。三、围绕“直属项目经理部”管理模式，采取的改革措施要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。“三个市场”。即一是“人才市场”。模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各
5、项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业
6、队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就
7、是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。因此，把好材料采购关，即是改进基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内
8、部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。 “一个考核”。即“项目绩效考核”。作为奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避免工程隐患，提高项目管理的综合效益。-