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1、赞誉 叠加体验可能是中国第一本用电子商业模式专门探讨互联网思维的本质，并用其商业逻辑阐释电子商业模式设计的书。作者把商业模式理 论与实践相结合，加之海量的案例分析，相信对学商两界都会开卷有益。 北京大学光华管理学院教授、博导 王建国 今天，互联网的技术和思想使得用户的“叠加体验”成为可能。叠加体验一书，以众多的案例和场景，揭示了被互联网连接起来的“端”、 “云”和“社群”，在商业设计中的价值逻辑和协同关系，读来给人以启发。 阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长 高红冰 在互联网无处不在、无时不在的今天，体验成为多场景的用户感受。好体验的标准，从过去的迭代更新，变成连续的“叠加”更新，这是人的 互
2、联网化的发展趋势。 苏宁云商副董事长 孙为民 移动互联网正在深刻改变世界。叠加体验从独特的角度解读移动互联网带来的变化，更清晰地分析和追溯创新与变革的源头，并站在商业 模式设计的高度，让我们明白移动互联网既是当前商业世界的“船票”，更是充满期待的未来。 腾讯移动互联网事业群副总裁 马斌 叠加体验用一个全新的视角审视“互联网思维”和“互联网商业模式”，简洁的分析框架和经典的案例，触发了我们对如何更好实践“互联网思 维”的深入思考。 迅雷前总裁、首席体验官 王晓明 叠加体验揭示了互联网商业是“分享式经济”的本质，无限的资源和无限的需求在互联网平台上得到精准匹配，产生了价值的爆发，一切 源于“互联网
3、思维”，世界将有更多可能。 途家CEO 罗军（Justin） 创新不一定是发明，创新也不一定需要新技术，创新可能就是一个思维的“突破”。叠加体验带我们走入移动互联网时代全新的商业版图 寻找“突破”，让我们看到传统企业改变思维之后也可以如此“性感”。 唐兆希网龙网络高级创新副总裁、首席知识官 真正的互联网思维一定是能够落地为赚钱的商业模式，叠加体验不仅是互联网思维的一副思维导图，还是互联网商业模式的操作指南。互 联网商业世界的格局已经越来越清晰，但蛋糕依然还很大，局外人要进来，局内人要起舞，该怎么玩？让穆胜博士告诉你吧！ 商业评论主编 颜杰华 所谓“互联网思维”正在迅速被中国化：混沌的勃发，落俗
4、的泛滥，在似是而非中只激发了浮躁与焦虑的喧嚣，却并未创造坚实而持久的价 值。到了正本清源的时候了。对于免费，对于跨界，对于体验，对于端口，本书给予了我们商业变局中的沉思领悟，时代大潮下的冷静洞察。 中外管理总编杨光 有了这本叠加体验，关于“互联网思维是什么”的争论可以停止了。 商界评论主编周云成 穆胜博士的叠加体验回归用户体验的原点，揭示了互联网思维是如何通过“叠加体验”做大蛋糕的。在一个个商业模式的实例分析中，你 会发现，他的逻辑几乎都能得到验证，他的自信从来就不需要解释。 中欧商业评论执行副主编 姚音 推荐序 信息科技的爆发，催生了互联网经济的繁荣兴盛。Inter一下就互联，Net一下即成
5、网，互联网经济改变了人们的时空观念，改变了人们的生 产方式和生活方式，把整个社会从一个不对称或半对称信息的不透明黑色或半透明灰色世界，带进了一个几乎信息对称的透明亮色世界！那些 曾经被黑色、灰色掩盖的网络价值，一时间纷纷裸露出来，暴出无限商机，制造出如乔布斯、扎克伯格、马云、马化腾等璨若星辰的互联网豪 商巨贾。 与此同时，在管理学术界和工商界，电子商业模式的研究和设计也风起云涌。学者和企业家们试图以此揭示互网络世界的商业逻辑和盈利奥 秘。中国的企业家乃至学术界把这种商业逻辑俗称为“互联网思维”。 本书运用电子商业模式的理论探讨互联网思维的本质，通过大量电商企业的案例实证这种商业逻辑的存在，阐释
6、电子商业模式的设计及应用。 按照作者的观点，叠加体验是电子商业模式创造价值的本质，“只有互联网技术才能使叠加体验成为可能，并且在叠加之后最大程度地放大商 业模式的收益，这也是上述玩法可以被称为互联网思维的原因。”至于什么是叠加体验，读者可从书中去找答案。 商业模式的研究不过十多年，故仍然众说纷纭。还没有可以用来解释和分类所有行业、所有时代商业模式的一般理论；还没有把商业模式与商 业战略清晰区分；还没有有效分析二者之间的动态演进；还缺乏一致性和明确性的商业模式定义，以致观点分散而不趋同。作者在本书中多次 提到我在2007年出版的1P理论网状经济时代的全新商业模式一书。确实，1P理论试图建立能解释
7、和分类包括互联网在内所有行业 商业模式的一般理论，并严格区分商业战略和商业模式。但从标题上可以看出，我当时也犯了其他学者一样的错误，即把商业模式主要看成是 信息科技高度发展而不是所有时代一般商业发展的产物，并且没有对商业模式清楚下定义。希望1P理论2.0版能解决这些问题。 叠加体验：用互联网思维设计商业模式一书，可能是中国第一本用电子商业模式专门探讨互联网思维的本质，并用其商业逻辑阐释电子商 业模式设计的书。作者把商业模式的理论与实践相结合，加之海量的案例分析，相信对学商两界都会开卷有益。 作者理论和实践兼备，相信会在商业模式领域做出更大的成绩。希望读者中不断涌现出让互联网商家翘楚的人才和学界
8、精英。 王建国 北京大学光华管理学院教授、博导 序言 互联网思维开启叠加体验 对企业家来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。 这个时代满是弄潮儿。以互联网为首的新技术发展创造了无限的可能，我们每天几乎都在经历着不可思议。几年前，人们不会相信某个企业仅 仅凭借线上销售平台（完全不要线下渠道或终端）就可以创造300亿元的年销售额，直到大家看到了小米；几年前，人们不会相信某个新兴汽 车制造企业可以撼动奔驰、宝马，直到大家看到了超酷的特斯拉；几年前，人们不会相信哪个煎饼果子店会在媒体上刷屏，并且估值4000万 元，而且居然还要叫嚣赴美上市，直到大家看到了黄太吉；几年前，人们不会想到全国的出租车
9、司机人手一个大屏手机，满脸讪笑地对乘客 说，大哥开通微信支付吧，你好我也好，直到滴滴打车和快的打车开始烧钱 是的，互联网的浪潮越来越汹涌，已经远远超出了我们的预期。在这一轮的浪潮中，嗅觉敏锐的互联网群狼开始肆意地撕咬它们的猎物，并且 很快地各占山头，速度之快，战绩之耀眼，让人咂舌！ 这个时代也不乏失意者。 曾经打造金刚不坏手机的行业霸主诺基亚，抱着Symbian一起沉沦，一起衰落的还有摩托罗拉和RIM（生产黑莓产品）；曾经称霸世界的数码 产品王者索尼，连续数年出现亏损1，元气大伤；曾经的零售业双强之一国美，几乎放弃库巴，专攻线下，回暖的业绩却难以打消人们对于 其未来的忧虑；而双强之一的另一家苏
10、宁却艰难转型“云商”，面对线上、线下打架的局面，面对难看的财报，坚持落子无悔，开弓没有回头 箭，他们要的是未来；曾经的强势媒体们纷纷被线上媒体、自媒体冲击得措手不及，广告业也开始被颠覆；就连有行政保护的金融行业也几乎 被余额宝钻开了一个“小口” 传统巨头们当然会一个个地倒下，因为互联网经济中的商业逻辑已经变了。 线下企业辛辛苦苦做产品多年，人家一到线上炒作，马上就抢走了消费者的眼球；线下企业辛辛苦苦做渠道多年，人家一到线上平台，直连消 费者，马上抢走了市场；线下企业辛辛苦苦管理供应链控制成本多年，人家一上电子商务，根本不走传统的供应链，马上价格低到不能再低， 还让产品更新奇、更强大；线下企业控
11、制了线上，管住了平台，也玩起了电子商务，人家从互联网跨界，直接免费，根本不赚这个钱，甚至还 补贴消费者 在媒体人的推动下，“互联网思维”这个词华丽地产生了，它装入了这个时代所有的商业神奇。而后，实践者如周鸿祎、雷军、雕爷牛腩、黄 太吉等也相继推波助澜，阐述自己对于互联网思维的理解，并将自己的成功归功于互联网思维。一时间，“互联网思维”满天飞，传道者满地 跑。互联网思维成为诸多企业相继追逐的灵丹妙药，仿佛其包治百病，还能引爆企业的“小宇宙”。 互联网思维让习惯旧玩法的“老人们”不安，不愿接受现实的大有人在。在短短一两年的时间里，线下企业就快速经历了“看不起看不懂看 不见”的过程，还没看见浪头，就
12、已经有太多死在了沙滩上。失败者的血泪史在警醒线下企业，让它们深感不安研发企业怕人家开源，与消 费者互动迭代产品；制造企业怕人家玩低价，渠道企业怕人家过顶传球（直接通过互联网平台出货）线下企业还没来得及辩驳，就已经陷 入了深深的恐惧。它们开始明白，一切都已经改变，该来的总会来。 如果互联网思维的神奇已经毋庸置疑，那么，互联网思维究竟是什么？应该怎么玩？ 雷军做火了小米手机，他把互联网经济形容为“风口”，认为到了“风口”上，母猪也能飞起来。马云做大了阿里帝国，他的说法更直接和血 腥：“传统零售行业与互联网的竞争，说难听点，就像在机枪面前，太极拳和少林拳是没有区别的，一枪就把你崩了。”其实不只是在手
13、机行 业和传统零售业，在所有的行业，互联网思维都像一把机关枪，横扫一切。 手握这把机关枪，互联网企业开始颠覆传统，它们一次又一次地跨界（crossover），用它们的玩法重塑每一个行业。诺基亚、摩托罗拉、 索爱等手机制造商没有想到它们会被做电脑的苹果和做搜索的谷歌用操作系统所颠覆；移动、联通、电信等运营商没有想到它们会被做网络社 交的腾讯用微信所颠覆；TCL、长虹、创维等电视制造商，没有想到它们会被做视频的乐视和做手机的小米用“云电视”所颠覆 观察当前的竞争环境，人们就会发现，大家都在玩这把机关枪，而且玩法还出奇的一致。所有人似乎都成了竞争对手，卖避孕套的杜蕾斯可能 和卖房子的潘石屹抢粉丝；做
14、社交的微信可能和做商家点评信息的大众点评网抢用户流量所有人似乎又都成了合作伙伴，BAT（百度、阿里 巴巴、腾讯）开始拉拢玩吃、穿、用、住、行的一众小兄弟，一众小兄弟开始毫不犹豫地抱大腿互联网经济中，所有的竞争者都以准确的 队形列队，把自己当成零件去组合那把机关枪，敌我瞬间分明。他们正如2012中那些看到未来的人，竭尽所能地想要获得一张“船票”。 看见未来的人拿着互联网思维的机关枪四处扫射，火星四溅，好不热闹，懵懵懂懂的人们却把火星当真谛，把现象当本质，不断地用他们所谓 的“互联网思维”来刷屏。 有人说，互联网思维是“跨界思维”。跨界就能成事吗？如果是这样，较早做多元化经营的资本大鳄们早就把BA
15、T甩开几条街了。 有人说，互联网思维是“粉丝经济”。有粉丝就能成事吗？如果这样，现在最厉害的互联网企业不应该是BAT，而是四大天王或小虎队。 有人说，互联网思维是“免费”，并援引周鸿祎的话来佐证。难道不是“只见树木，不见森林”吗？免费人人都会，免费之后如何让用户付费才 是关键。否则，互联网企业应该从慈善行业中产生嘛！要烧钱，山西煤老板显然更擅长！ 有人说，互联网思维是“产品极致化”，并援引雷军说的“专注、极致、口碑、快”或精益创业中所谓的“最小可行产品快速迭代”。这种说 法对，也不对，互联网经济的世界里既有爆款单品的火爆，也有捕获长尾需求的疯狂。 这些都是现象而不是本质。有意思的是，诸多线下企
16、业在这些鼓噪下，却以为找到了那把机关枪，雄心勃勃地投入大量资源实践互联网思维。 它们成立电商事业部，老板加黄V，企业加蓝V，开个微信公众（服务）号，上个天猫、京东店，做个APP看似能做的都做了，却始终没办法 真正走到线上，只能暗淡收场重回线下，回归传统的玩法，并亲历互联网思维的神奇一次次地刺激他们敏感的神经。 那把互联网思维的机关枪究竟是怎样的？换句话说，互联网思维打造出来的商业模式究竟是怎样的？ 也许，互联网纷繁复杂的玩法让人看不懂，但回到产品体验的视角，如果我们坚信用户都是为体验付费，那么，我们也许更应该关注互联网思 维究竟提供了什么样的产品体验？事实上，商业模式的核心也是价值创造。 其实
17、，研究了大量的互联网企业商业模式案例就可以发现，这些商业模式提供的产品体验并非一重，而是多重，也可以说， 运用互联网思维设计商业模式一定是在玩“叠加体验”。传统思维里，企业无非是在提供三重产品体验：功能出色的完美终端、让人 愿意归属的价值群落（让人从情感上喜欢产品）和可以无限获取资源的云端服务。企业对几类体验任选其一，深耕到底。互联网思维则是以互 联网技术（屏幕交互、Web 3.0等）为基础，将这些不同的体验进行叠加，形成体验之间1+12的协同效应。 完美终端和价值群落是端口，分别通过功能吸引和价值认同导入用户，并形成对于用户的影响力。换句话说，只要使用我的东西认同我的价 值，我就有“喊话权”
18、；而云端服务是另一个空间，互联网企业在这里匹配用户和资源供给企业的供需，形成交易，雁过拔毛。这些产品体验 一层叠加一层，形成了不同的商业模式。如果仅仅玩“端口”，即“完美终端+价值群落”，就是为了驱动“爆款”出货；如果玩“端口+云端”， 即“完美终端/价值群落+云端服务”，就是要为导入的用户提供高增值的延伸产品，是在捕获“长尾需求”。 只有互联网技术才能使叠加体验成为可能，并且在叠加之后最大程度地放大商业模式的收益，这也是上述玩法可以被称 为“互联网思维”的原因。有了互联网技术，端口可以最大程度吸引用户，实现用户与企业的无限交互，影响用户的消费行为；云端可以 最大程度地用云计算分析用户大数据，
19、推送高度定制化产品，甚至把市场分割为每个用户一人一个的“极致利基市场”，最大程度地挖掘出用 户的购买力。有了互联网技术，这是多大的市场空间！ 所以，“跨界”是表象，本质是“叠加”。看懂规律的互联网人在每一个产业中都在玩“叠加”，这甚至让产业开始融合，形成一个大的“竞争范 式”。一方面，一切能够导入用户的端口都开始竞争，似乎形成了一个“端口产业”。原来的不同产业竞争用户，用户时间和精力有限，进了这 个端口，就不会进入那个端口。另一方面，一切能够匹配用户供需的云端都开始竞争，似乎形成了一个“云端产业”。原来的不同产业竞争购 买，用户的购买力有限，买了这样，就不能买那样。 互联网经济中存在一个“体验
20、付费守恒定律”：有体验，必然有付费。用户有可能不愿意为一些平常的体验付费，但产品体 验越丰富，越稀缺，用户付费的可能性就越大。而且，以前不愿付费的体验，总会在以后付费，体验和付费之间永远是相等 的，不同的是，谁来获取体验带来的收益。谁能率先用体验打动用户，让他们掏腰包，谁就能获取之前制造体验的收益。 用经济学语言来讲，商业模式之所以神奇，本质上就是捕获了正外部性，做大了蛋糕，导致人人有增收。正外部性，简单来说，就是行为本身 产生的价值溢出。在本书的语境中，叠加使每层体验之间形成协同产生增值，这层体验为另一层体验形成的增值恰恰创造了正外部性。例如， 让用户爱上产品，制造粉丝是行为本身，但这种爱可
21、以变现为产品出货或云端出货，这就是正外部性。所以，互联网企业必须要不断地“叠加 体验”，让体验变得足够丰富。它们生怕自己制造的体验用户不愿付费，而被别人制造的体验叠加上去，自己做了嫁衣，别人笑着数钱，它们 不愿意错失每一份正外部性价值的变现机会。 本书将展示如何运用互联网思维设计商业模式，并尝试告诉读者，这种玩法就是“叠加体验”。具体来说，本书沿着以下的逻辑展开：第一章 介绍在互联网技术发展的背景下，消费、生产和交易产生的三大变革，并从变革中总结出商业逻辑互联网思维；第二章基于商业模式四要 素模型和三重产品体验模型，推导出互联网经济中叠加体验的玩法；第三章到第六章分别介绍四种叠加体验的模式；第
22、七章则将叠加体验的玩 法进行碎片化总结，提炼出若干道、法、术层面的操作规律。互联网思维究竟是什么？它是否神奇到无法在商业模式层面落地，以至于只能由 雷军那类标杆人物来炫耀他的神奇？让我们用“叠加体验”的逻辑来试着把它谈清楚吧！ 1 索尼发布的2013第四财季财报显示，得益于出售旗下办公大楼和持有的股份资产等一次性收益，索尼第四财季实现了扭亏的 目标，同时这也帮助索尼实现了过去5年来的首次全财年盈利。但是，索尼的核心电子产品业务仍然步履维艰，其中移动产品和 电视机业务在上财年仍然处于亏损状态。 第一章 三大商业变革催生互联网思维 当你询问一位消费者，他最喜欢什么样的衣服，他可能无法明确地告诉你。
23、但是，他在进行购买时，却是由心底的欲望在左 右。每个人心中都有深层的欲望，不一定能够表达出来，但却一定存在。我们表达出来的，仅仅是心底欲望的一小部分。 因为无法窥视这些欲望，在生产能力和用户购买力高度发达的今天，太多的供给无法得到购买，太多的需求无法得到满足， 供需双方望眼欲穿，却又寻之不得。试想，如果我们能够窥视这些欲望，并组织生产要素进行定制化生产，定向推送此类产品， 不是可以做大社会财富的蛋糕吗？ 幸运的是，21世纪是一本数据字典，挖掘消费者心中的欲望已经成为可能。“欲望=大数据+云计算+算法”！如果掌握了 消费者的海量数据，如果有足够处理这些海量数据的计算能力，如果有处理这些海量数据的
24、方法，消费者心里的欲望将无处躲 藏。幸运的是，互联网科技的发展已经让这种设想变成可能。 大数据：屏幕为主的交互设备让我们主动上传数据；传感器（温湿度传感器、二维码扫描、RFID标签和读写器、摄像头、红外线、GPS）主 动抓取各种数据；各类物体开始通过智能标签数据化。 Web 3.0：Web 1.0是门户网站和论坛，是“点对多”的传播，Web 2.0是搜索，是“多对点对多”的传播。两者都能够通过控制少数 的“点”来形成对于信息传播的控制。Web 3.0是双向互动社交，多中心，且中心不断演化，信息自由传播，根本无法控制。其带来的“多对 多”网络状社交方式让我们更深地“嵌入”线上生活，能够充分、有选
25、择地接收各类商品信息。 云计算：通过互联网整合碎片化的计算能力，打造出无数的“超级计算机”，能够高效处理海量大数据。 这个时代，基于技术提供的这些可能性，商业发生了太多的变化，简直可以用“颠覆”来形容。否则，为何会出现如此多的 趋势？维基、长尾、众包、跨界、免费、轻公司、O2O等每一个都冲击着我们现有的商业逻辑，但每一个似乎又让生产和交易 变得更加容易。 近年来，这些趋势总能与一个“热词”相联系互联网思维，这似乎也成为人们解构现代商业的新逻辑。 商业的世界究竟怎么了？互联网思维究竟是什么？ 第一节 消费变革 一、消费者力量的崛起 现在的时代是消费者力量崛起的时代，消费者在买卖关系中开始越来越多
26、地掌握话语权，其个人意识开始崛起。以前是从商 家（B）到消费者（C），即B2C，现在是从消费者（C）到商家（B），即C2B1，这种情况的出现主要有几个原因。 1消费者选择的增加 生产的发达使得市场上出现了更多的产品，社会进入了“丰饶经济”的时代，消费者因此具有了更多的选择。丰饶经济学 （economics of abundance），或叫富足经济学，是连线主编克里斯安德森挂在嘴边的词汇，自从他写了长尾理论 之后，他更把丰饶经济学当作发现长尾的基础。传统意义的经济学主要考虑资源获取和配置，谁能获得稀缺资源并合理配置，谁 就能成为市场的赢家，因为，生产出的产品是可以在市场上轻易“出清”的。但丰饶经
27、济学的逻辑却不是这样，因为资源的非稀 缺，生产出产品并不困难，难的是生产出符合消费者需求的产品，市场上堆积了各种产品等待消费者的选择。此时的消费者，俨 然成为一个挑剔的鉴赏家，用近乎苛刻的眼光审视诸多的选择。 2消费者购买力的增加 经济发展累积的社会财富使得消费者具有更强的购买力。无论你怎样抱怨环境、产品质量或社会安全，一个不争的事实是， 随着GDP每年以一定的速度增长，消费者的财富累积使得其购买力大大提高。在这种情况下，原来他们只能选择那些标准化的 产品，而现在，他们则拥有财力可以为标准之上的产品个性支付对价。 3买卖双方信息不对称的现象消失 从前，卖方在交易关系中是具有信息优势的，它们清楚
28、成本，它们掌握价格。甚至，行业内还可以通过价格卡特尔2的方式 设置一个竞争的底线，各自守住一块市场，无比和谐，其乐融融。但现在，互联网的竞争让商家走上了同一个平台，这个平台的 规则是“赢者通吃”，于是，商家开始内讧，不断暴露出成本信息。而另一方面，消费者的使用体验也会通过Web 3.0的方式进 行传播，甚至一些网站或APP本身就有记录使用体验的功能。所以，消费者开始知道成本、知道质量，信息不对称的现象逐渐消 失，他们开始眼观六路、耳听八方，变得更加明智！ 4商家不再能控制消费者的注意力 注意力即影响力，在一个独立王国里装上“高音喇叭”，天天宣传自己好，就肯定能够得到一群人会追捧。Web 1.0
29、和 Web 2.0的技术就已经让商家可以实现自己信息的定向推送，这个世界里，你只要付钱，就可以买到眼球（注意力）。但 是，Web 3.0的技术却让那些财大气粗的商家们烦恼。这就是即使付钱也难以把信息推送到分散的消费者面前，即使把信息推送 到别人面前，人家也不一定相信你。Web 3.0是双向互动社交，再也没有门户网站或者搜索引擎掌握话语权，消费者选择自己相 信的去相信，无论你是谁，只要没有赢得人家信任，走进人家的心，人家就不会考虑你，如果你反复推送信息，OK，删你没商 量。更狠的，直接把你的傻样转出去，再加上自己的吐槽，娱乐你一把。恭喜你，你的美誉度瞬间降到冰点（这一点可以参 考“西毕业”事件）
30、。 二、商家的改变 消费者力量的崛起，使得消费者越来越不近人情。他们更加刁钻、自我中心、没有耐心、贪图小便宜变成了一群“最难 伺候的人”。他们的需求异常多元、快速迭代、难以捕捉。所以，商家再也不能沿袭工业时代“埋头生产”的模式。它们必须改 变自己的思维方式和行为模式，必须小心翼翼地给出消费者最想要的东西。所以，产品经理这个职位才会显得如此重要，某种程 度上说，互联网企业的一把手，如乔布斯、李彦宏、马化腾等都是优秀的产品经理。消费端的这种变革是互联网思维的逻辑起点 （尽管一度被实践者们解读为互联网思维的全部）。 1商家要敢于说话 羞涩、低调的老板认为“酒好不怕巷子深”，但是现在酒太多，人家根本不
31、知道你的酒，更不会走进巷子来找你的酒。所 以，这个时代，产品需要具备更多的媒体属性，要敢于说话，并把说话看作是自己的义务。 2商家要学说人话 而光说话就可以吗？显然不是，一台机器说话，有谁愿意听？说话主体必须足够的“人格化”，只有“人说人话”，才有人 愿意听。一个简单的道理是，你看看现在大到国家，小到企业的新闻发言人，有谁还那么一本正经？ 要说信息推送，春节联欢晚会是最强大的，它搭建起来的平台吸引了数以亿计的观众，但是，它说的却不是消费者的语言， 所以，它的美誉度会一年不如一年。当你在那里说着你认为好笑的话，你早已脱离了主流消费者的话语体系，当你用领掌3来玩 氛围，所有人心里都在不屑地暗笑。
32、3商家要一击即中 消费者面临太多的选择，他们不会给你太多的机会，所以，你必须一击即中，直接给出他最需要的东西。仅仅这样还不够， 还要制造“WOW”！用周鸿祎的话来说，我买一瓶水，你给我一瓶水，这不是客户体验。客户体验是，我买一瓶水，你给我一 瓶，我一喝，发现是茅台。这才是“WOW”！只有“WOW”才能打动消费者，才能产生黏性！另外，也只有亮点、爆点、槽 点才有传播力，才能在Web 3.0时代在网络上传播起来。 4商家要快速卡位 不管雕爷牛腩、黄太吉、马佳佳是否真正在运用互联网思维，但无论如何，他们已经完成了一轮的“卡位”。因为，每当你 谈到互联网思维，你总是会想到这几个人或企业。Web 3.0
33、引发的信息爆炸让消费者形成了轻阅读的习惯，大多数人不会用逻辑 去分析，而只会用感觉去阅读。正如恒源祥的广告，说多了，你就把它记住了。所以，你也可以理解，某种程度上说，中国最著 名的学校不是北大、清华，而是那所“学挖掘机就到山东蓝翔技校”。消费者的脑容量是有限的，一旦在某个位置上记住了什 么，后来者就很难插进去，除非人家失败。但是，人家哪有那么容易失败？卡位之后，他们可以对产品快速迭代，让消费者逐步 提高体验。 另外一层卡位的意思是，你卡到的位置就是消费者对你的认知，你很难去扭转。例如，QQ实际上几乎已经具备了微信的大 多功能，但大多数人仍然习惯用微信朋友圈来分享信息；又如，论坛尝试开发出微博的
34、功能，微博尝试开发出微信的功能，但论 坛还是论坛，微博还是微博。消费者的认知成为产品的基因。 所以，互联网经济，是一群小伙伴去抢为数不多的几个小板凳，抢到了、抢对了，你就成功了一大半。 5商家要伪装自己的诉求 真正成功的互联网商家都是出色的演员，360伪装成包治百病的医生，其实是个倒卖流量的小贩；百度伪装成无所不知的都 教授，其实是个贴满牛皮癣广告的电线杆子。所以，你想卖东西，你不要说你要卖东西，你要先装成和消费者嬉戏的样子；你卖 了东西，也不要马上翻脸，消费者的诉求很多，他买了你的东西，就成为了你的流量，这是多么宝贵的机会！未来，只要他跟定 你，你还能开发出更多的价值。 6商家有用户思维，要
35、玩免费 你弄来了100个和你嬉戏的小伙伴，一般却只有几个愿意买单，他们都习惯了免费。为什么免费如此重要？因为大家都免费 了。正如周鸿祎所言，企业必须要累积一个很大的用户量作为金字塔的塔基，才有塔尖上那百分之几的付费用户。 换个角度想，习惯免费的用户有价值吗？当然有用！ 其一，免费用户可以作为“流量”被卖给其他商家。在Web 1.0和Web 2.0你不可能这样卖流量，人家在央视新闻联播前买 个广告就可以让产品尽人皆知，人家在百度上买个位置就可以导入消费者。但是，Web 3.0时代，消费者已经大量分流（当然， 现在搜索仍然是强势的流量入口），不愿浪费广告费的商家已经越来越不愿买单。当你用你的产品吸
36、引来流量时，你就可以向其 他企业出售。 其二，免费用户营造的是一个社区，这也会成为付费用户消费体验的一部分。例如，玩网络游戏的人越多，越会有人倾向去 购买游戏中的装备，以彰显自己的不同。反之，要是参与游戏的人不多，有能力付费的用户反而会觉得索然无味，而放弃购买。 显然，要实现这种社群的效果，必须借助Web 3.0的社交平台。 其三，只要免费用户不离开，始终有机会引诱他们消费。有了大数据和云计算，你吸引来流量之后，可以轻松地提供个性化 的增值服务，引导用户转化为付费用户。也许，企业需要等待用户累积消费能力；也许，企业需要等待足够的数据，但是，免费 用户的最终结果却都是走进企业的“消费套餐”里。
37、所以，互联网时代，商家不应该仅仅把眼光放到那少部分的消费者身上，而应该放眼所有可能用户4，讨好他们，好处多 多！ 1 请注意，这里的B2C或C2B是指商业思维的方向是“从企业自己出发”还是“从消费者出发”，后面我们提到的B2C、B2B、 C2C是指交易关系是企业对个人、企业对企业、个人对个人。 2 价格卡特尔是各国的反垄断法都反对的，但是，这种禁止在操作层面难以落地。因为，要举证双方通过协商制定“底线”是 不容易的。 3 传统电视媒体组织晚会等现场活动时常常采用“控制氛围”的办法，具体来说，当活动组织者认为某个时点上观众应该有热 烈的情绪时，观众中的工作人员会率先鼓掌、呼喊，引发观众的响应。通
38、常，观众会被告知配合“领掌”，所以，这种模式通常 使得活动现场显得氛围热烈。 4 为便于行文，本书从此处开始，都将广义的消费者称为用户。 第二节 生产变革 一、新长尾模型 当消费变革发生，多元、快速迭代的需求开始将产品推向两个极端，传统的长尾模型开始发生变化。传统长尾模型中，能够 吸引大众消费的“巨头产品”为数不多，但也不少；新的长尾模型中，“巨头产品”数量减少，仅存一些“爆款”，“长尾”变 得更长（见图1-1）。换言之，有一块三角区域消失了，消费变得冰火两重天。 图1-1 长尾模型的变迁 这种用户需求的变化影响到了生产端。以前的企业，几乎都是在捕捉“三角区”，这里有不错的出货量和相对简洁的产
39、品 线，最适合企业生存，也不会挑战到其生产系统的柔性。但在“三角区”消失之后，企业就面临两种选择： 一方面，争取做出“爆款”产品，换句话说，引领用户的需求。 正如苹果的产品，产品线奉行极简主义的原则。这是完全有可能的，用户的多元需求和个性主张背后是一颗迷失与求虐的 心，他们渴望强如乔布斯者来告诉自己：“笨蛋，真正的产品是这样！”乔布斯开发苹果的各类产品时，总能像神一样预测用户 的喜好，甚至引领用户的喜好。表面上看，这种产品的开发模式是基于他自己的臆想而非用户偏好。实际上，他把用户参与迭代 的部分放到了苹果公司内部，他自己扮演了一个最苛刻的用户，换句话说，只要能够通过他这一关，所有用户都会说好！
40、1当 然，乔布斯能够扮演这个角色，能够对用户一击即中，除了技术的分析和内部变态式的“自我迭代”，还要依靠天赋。有些需求 不能靠数据去挖掘，而是要有天才的先知先觉。所以，从这个意义上说，他是一种“神的互联网思维”。可以说，所有的产品经 理都是在尽力接近乔布斯，向“大神”靠近。 雷军是主张做“爆款”的典型，与乔布斯用自己神一般的思维引领用户需求不同，他主张快速抛出产品，卷入用户进行迭 代，即，将用户变成产品的生产者。用户最清楚自己需要什么，当产品融入他们的设计，也会提高他们的评价起点。在Web 3.0 的时代，用户被卷入线上并形成社群，这使他们参与设计变得很方便。实际上，雷军等人主张的互联网产品“
41、唯快不破”，并不 是出于他们对产品有多大的信心，而是将产品做成一个开放的构架，随时做好根据用户反馈进行改变的准备。值得一提的是，这 样的玩法并没有违反我们对于消费趋势“一击即中”的设定，快速迭代也不是要抛出一个“烂产品”，产品要让用户愿意参与迭 代，其基本面至少应该能够“一击即中”。 另一方面，争取追逐“长尾”，换句话说，就是适应用户的复杂需求。 假设企业掌握了关于用户偏好的大数据，就能够基于大数据挖掘出的“用户欲望”，并进行精准定制。当然，这使得工业时 代标准化的产品生产模式因此受到前所未有的颠覆，生产端需要以前所未有的柔性来对接消费端的柔性。这个时代的不同在于， 用户的海量需求从互联网汹涌
42、而来，产品的数据增多、涉及原料增多、用户零散下单大规模定制形成的柔性已经不再能够进 行匹配。事实上，有些企业走入产品线的极简主义并不是因为他们如乔布斯一样可以引领用户的需求，而是由于生产线无法适应 消费端的柔性，不得不减少产品种类。例如，凡客诚品的陈年在近期提出要“回归初心”，做出一件好衬衫，一方面是因为雷军 作为投资人和好友的影响，另一方面则是因为自己在盲目扩大产品种类后，遭遇供应链失控的现实教训！ 二、追逐长尾的传统 无论通过哪种方式追逐长尾，企业生产系统的柔性（flexibility）都是关键。从本质上说，生产系统缺乏柔性是因为无法处 理海量数据。对于企业来说，解决方案包括两个方面的措施
43、。 一方面，增强数据处理的能力。一种方法是把自我调节的功能倒逼到操作工人的环节。早在20世纪80年代，在用户需求开 始柔性化时，综合了手工生产与大规模生产两者优势的“大规模定制模式”（mass customization，MC）就已经产生了，其 通过通用的生产工具和机器，结合掌握熟练生产技能的高素质劳动力，创造了生产端的柔性，在一段时间内适应了消费需求。依 靠熟练的工人是大规模定制成功提升生产柔性的关键。但是这种方法具有过多的不确定性，毕竟人脑处理数据的能力是有一个边 界值的，尤其是在海量数据的冲击下，更是难以应付。 另一种方法是利用现代信息管理系统进行调节。有的企业使用如Saas（软营）的方
44、式进行解决，如服装企业自动排料服 务。其原理是，所有增加的数据可以通过软件系统进行统一处理，将零散的需求和生产进行汇集，自动计算出最合理的生产方 式。 另一方面，减少数据处理量。因为生产始终无法实现全自动，有的部分仍然需要人脑处理，因此，企业走向了“模块化之 路”。 首先，全力打造模块化产品结构。这样就可以通过产品模块的组合创造出差异化的产品，有效降低了生产的复杂程度。埃沃 男装在制作定制衬衫时，将衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照各个流行样式将每个部分设置若干种选择。此外， 他们还把定制输入的复杂信息进行简化，用户只需填写几个关于体型的问题，并对图画中的体形进行选择，计算机系统就会
45、基于 存储的会员数据，自动生成匹配率高达90%的数据。 其次，推行组织模块化，打造模块化价值网。自己仅仅生产部分产品模块，而将其他产品模块的生产外包至其他企业。这 样，企业就变成了一个组织模块，和其他企业形成的组织模块能够进行无边界协作，组建成为一个庞大的“虚拟企业”。20世 纪70年代，IBM为了在PC市场上占得先机，启动了“象棋计划”（project chess）。为了在一年内开发出能够迅速普及的PC产 品，IBM开放了产品模块化技术标准，最大程度借助其他企业的科技成果。利用外包，IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购 买了CPU芯片，从计算机园地公司和西尔斯公司获得了更为庞大的零售分销网
46、络。 三、追逐长尾的未来 尽管信息系统无限扩大了数据处理能力，模块化也最大程度减少了数据处理需求，但是，新的问题出现了。即使企业内部的 生产做到敏捷，但企业的上游和下游各个环节却不能一同协动。在这样一个客户追求终端整体体验的时代，价值链遵循严格 的“木桶原则”，哪一个环节的短板都可能造成整体体验的下降，这对于企业来说，显然是个大问题。也就是说，价值链上的采 购、生产、物流、分销、零售各环节中，除了生产之外的其他环节也需要强大的数据处理能力，而且，各个环节的数据处理系统 和数据本身必须是共享的。这种要求，本地软件系统如何能够办到？如果价值链各个环节的软件系统是孤立的，即使有数据接 口，但因为信息
47、管道（编码方式或装载数据的框架）不同，仍然避免不了在传播的过程中出现信号失真。我们常说的牛鞭效应实 际上就是反映了价值链上失真的规律。组织模块化减少了数据接口，但没有形成社会化协作，还是远远不够。 大数据和云计算给价值链重塑带来了机会。基于互联网这样一个平台，所有的价值链环节可以实现数据共享和集中处理。另 外，因为使用统一的数据构架，所以不会出现“数据孤岛”，浪费有价值的数据。由此，价值链各个环节之间可以无缝链接，实 现最敏捷、最合理的生产。基于互联网这样一个平台，企业入围合作即可以获得充分的信息，也不再会遭遇太高的学习门槛。更 令人欣喜的是，用户参与生产也变得容易，模块化的选择题，让业余者也
48、可以发出专业的需求信号。由此，从始端原料的生产者 到终端的用户，全部都被植入了价值链（或称为价值网），社会化协作得以真正实现。而这在大数据和云计算的技术出现以前， 几乎是不可能的！ 阿里巴巴就是在做这样一种战略布局：以电商销售平台为根据地，逐渐打通物流和分销两个环节，并开始向商家内部经营管 理和生产与采购环节进军（见图1-2）。它的目标呼之欲出，就是要实现全价值链的“互联网化”！它具有天然的优势，在C2B 的浪潮中，谁能获取用户数据，谁就拥有了话语权。阿里巴巴拥有最庞大的用户数据库，也拥有强大的硬件和高效的软件构成的 计算能力，随意的计算便可以释放出商机！它向谁释放这些信息，谁就能获取丰厚收益
49、！ 图1-2 阿里巴巴打造的社会化协作价值链 技术进步为企业拉开的价值空间使得企业可以通过改变来获利。在这样的背景下，企业最需要转变的应该是自己的理念。在 工业经济时代，生产更多地通过“规模经济”来获利，大规模标准化的生产最大限度地降低了单位成本。但在互联网经济时代， 生产更应该通过“范围经济、协同效应和重塑学习曲线”来获利，因为，多种类、小规模的生产需要价值链的灵动。 1 据说，乔布斯在测试苹果员工开发的iPhone自带APP时，如果点击三次点不到自己想要的，就会删除，使得开发者的辛苦付之 东流。而正是这种近乎变态式的要求，才造就了iPhone的极致体验。 第三节 交易变革 当消费变革发生，生产也开始变革，一端的柔性导致了另一端的柔性。但是，变化还不仅仅如此，买卖之间的线性关系好像 还不是互联网经济的全部。有时，卖出价格远远低于成本，甚至还有免费，更有甚者不仅白送还有补贴，因为有第三方买单。更 加复杂的交易关系让商业的逻辑变得更难看懂，即使你辛辛苦苦做出产品，产品质量最