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1、白手起家白手起家4040多年来的生活和工作原则多年来的生活和工作原则21条高原则139条中原则365条分原则应对你的个人生活管理工作管理和企业管理比尔盖茨：非常宝贵的指导和忠告张瑞敏：如何创造出独特完美的自我可行的方案潘石屹：成功的秘籍苏世民：天赐大礼瑞达利欧Ray Dalio 对冲基金公司桥水创始人。出生于纽约长岛一个非常普通的中产阶级家庭，26岁时在自己的两居室公寓内创办了桥水。经过42年的发展，桥水位列美国最重要的私营公司榜单第五位（财富杂志）。他入选时代周刊世界100位最具影响力人物，并跻身福布斯世界前100名富豪行列。由于他独到的投资准则改变了基金业，美国CIO经理人杂志称其为“投资
2、界的史蒂夫乔布斯”。 第一部分第一部分 我的历程我的历程1 我的探险召唤（19491967年）0052 跨越门槛（19671979年）0103 我的低谷（19791982年）0264 我的试炼之路（19831994年）0395 终极恩惠（19952010年）0686 回报恩惠（20112015年）0927 后的一年和大的挑战（20162017年）1198 从更高的层面回顾123第二部分第二部分 生活原则生活原则1 拥抱现实，应对现实1322 用五步流程实现你的人生愿望1683 做到头脑开放1824 理解人与人大不相同2025 学习如何有效决策230生活原则总结261生活原则概要与列表266第三
3、部分第三部分 工作原则原则工作原则概要与列表打造良好的文化打造良好的文化1 相信求真和透明3282 做有意义的工作，发展有意义的人际关系3423 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化3524 求取共识并坚持3605 做决策时要从观点的可信度出发3746 知道如何超越分歧388第三部分第三部分 工作原则原则用对人用对人7 比做什么事更重要的是找对做事的人4008 要用对人，因为用人不当的代价高昂4069 持续培训、测试、评估和调配员工420第三部分第三部分 工作原则原则建造并进化你的机器建造并进化你的机器10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标44411 发现问题，不容忍问题4661
4、2 诊断问题，探究根源47613 改进机器，解决问题48814 按既定计划行事50815 运用工具和行为准则指导工作51416 千万别忽视了公司治理520将工作原则融会贯通529第一部分第一部分 我的历程我的历程时间就像一条河流，载着我们顺流而下，遇到现实，需要决策，但我们无法停留，也无法回避，只能以最好的方式应对。第二部分第二部分 生活原则生活原则拥抱现实，应对现实11.1 做一个超级现实的人a 梦想+现实+决心=成功的生活1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确 理解）是任何良好结果的根本依据拥抱现实，应对现实11.3 做到头脑极度开放、极度透明a 对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开
5、 放、极度透明是价值无限的。b 不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。c 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工 作和更有意义的人际关系。拥抱现实，应对现实11.4 观察自然，学习现实规律a 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这 将使你无法了解真实的情况。b 一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并 促进整体的进化，这能带来最大的回报。c 进化是宇宙最强大的力量，是唯一永恒的东西， 是一切的驱动力。d 不进化就死亡。拥抱现实，应对现实11.5 进化是生命最大的成就和最大的回报a 个体的激励机制必须符合群体的目标。b 现实为了整体而趋向最优化，而不是为了个体。c 通过快速试错以适应现
6、实是无价的。d 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成 为什么样子。拥抱现实，应对现实11.6 理解自然提供的现实教训a 把你的进化最大化。b 记住“没有痛苦就没有收获”。c 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须 努力突破极限，而这是痛苦的。拥抱现实，应对现实11.7 痛苦+反思=进步a 迎接而非躲避痛苦。b 接受严厉的爱。1.8 考虑后续与再后续的结果1.9 接受结果拥抱现实，应对现实11.10 从更高层次俯视机器a 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并 明白你没有能力改变你的机器以实现更好的结果。b 通过比较你实现的结果和你实现的目标，你就能确 定如何改进你的机器。c 区别
7、作为机器设计者的你和作为机器工作中的你。拥抱现实，应对现实11.10 从更高层次俯视机器d 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人， 这导致他们一次次地载在自己或其他人的弱点上。e 成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造 改变。f 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如 何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏， 避免自己做错事。拥抱现实，应对现实11.10 从更高层次俯视机器g 因为客观看待自身很困难，所以你必须依赖其他人的意 见，以及全部证据。h 如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现 任何愿望。用五步流程实现你的人生愿望22.1 有明确
8、的目标2.2 找出问题，并且不容忍问题2.3 诊断问题，找到问题的根源2.4 规划方案2.5 坚定地从头到尾执行方案2.6 谨记：如果你找到了方案，弱点是不重要的。2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性做到头脑极度开放33.1 认识你的两大障碍3.2 奉行头脑极度开放3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象3.6 理解你如何做到头脑极度开放理解人与人大不相同44.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出 的美好选择，而且是我们天生的生理需
9、求4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争， 以实现“你”的愿望4.4 认识自己和他人的特性4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支 持你的目标，是成功的关键学习如何有效决策55.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的 情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）5.2 综合分析眼前的形势5.3 综合分析变化中的趋势5.4 高效地综合考虑各个层次5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、 理性和常识学习如何有效决策55.6 根据预期价值计算做决策5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本， 决定优先顺序5.8 简化5.9 使用原则5.10 对
10、你的决策进行可信度加权5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖他第三部分第三部分 工作原则工作原则目 标机 器结 果人人设 计学 习能 力相信极度求真和极度透明66.1 不要惧怕了解事实6.2 为人要正直，也要求他人保持正直6.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事， 不可保持异议却缄默不语6.4 要保持极度透明6.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤 其是在极度求真和极度透明的环境下做有意义的工作，发展有意义的人际关系77.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人7.2 对相互交往要一清二楚7.3 要认识到机构规模过大会
11、对建立有意义的人际关 系构成威胁7.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在 追求一己之利打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化88.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分8.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标8.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起8.4 记住在经历痛苦后要反思8.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不 要让你的员工犯不可接受的错误求取共识并坚持99.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因 为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以 及能否解决彼此的分歧9.2 知道怎样求取共识和掌握分歧9.3 保持开放心态，同时也要坚定果断9.4
12、如果由你主持会议，应把握好对话求取共识并坚持99.5 伟大的合作如同爵士乐演奏9.6 珍惜志同道合者9.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧 尤其是价值观层面的邀考虑是否值得维持这种 关系做决策时要从观点的可信度出发1010.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处10.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量 理解其推理过程10.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角 色，你应该去说教、提问还是辩论10.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑做决策时要从观点的可信度出发1010.5 处理分歧务必高效10.6 每个人都有权利和义务设法了解重要的事情10.7 要更关注决策机制是否
13、公允，而非是否如你自 己所愿知道如何超越分歧1111.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则11.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权 利与决策权相混淆11.3 不要对重大分歧不闻不问知道如何超越分歧1111.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人 可能有不同意见11.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会 造成伤害11.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事， 规矩就会被破坏比做什么事更重要的是找对做事的人1212.1 你最重要的决策是选好工作的责任人12.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人12.3 要记住事情背后是人的力量要用对人，因为用人不当的代价高昂1
14、313.1 让合适的人做合适的事13.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同 使不同的人适合不同的工作13.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手13.4 关注人的过往经历要用对人，因为用人不当的代价高昂1313.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分 享你的生活13.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会13.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的 是体贴和宽厚13.8 出色人不容易找，所以要想着怎样留住人持续培训、测试、评估和调配员工1414.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长14.2 不断提供反馈14.3 准确评价
15、人，不做“好好先生”14.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因 为它很不受欢迎）14.5 对人的观察不要讳莫如深持续培训、测试、评估和调配员工1414.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复14.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取 得好结果，这比了解他们做了什么更重要14.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这 些缺点可能真的存在持续培训、测试、评估和调配员工1414.9 培训、保护和辞退员工，不要修复14.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队14.11 不要降低标准像操作一部机器那样进行管理以实现目标1515.1 从高层面俯视你的机器和你自己15.2 应对每个
16、问题的手段都要服务于两种目的： （1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器 （人和设计）进行培训和测试15.3 了解管理、微观管理和不管理的区别15.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要 的资源像操作一部机器那样进行管理以实现目标1515.5 明确职责15.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些 什么15.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这 样做15.8 承认并应对好关键人物风险像操作一部机器那样进行管理以实现目标1515.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别15.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单15.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别
17、 人监督你负起责任像操作一部机器那样进行管理以实现目标1515.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予 以评估15.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解 决，让你的下属也积极主动地这样做发现问题，不容忍问题1616.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心， 你就不必担心16.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情 做得好、哪些不够好，否则就自己动手做16.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈16.4 不要害怕解决问题诊断问题，探究根源1717.1 为了做好诊断，要先问以下问题： （1）结果是好是坏？ （2）谁对结果负责？ （3）如果结果不好，是因为责任人能力不够
18、还 是机器设计有问题？诊断问题，探究根源1717.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进17.3 诊断应当有成果17.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或 下级部门形成一个基于80/20法则的印象17.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础改进机器，解决问题1818.1 建造你的机器18.2 把原则和落实原则的方法系统化18.3 好的计划应该像一部电影剧本18.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在” 与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段18.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务改进机器，解决问题1818.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔
19、 顶向下连接塔底的线不应产生交叉18.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”18.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进 行适当的战术微调改进机器，解决问题1818.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机18.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰18.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比 你预期的要多按既定计划行事1919.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑 怎样把任务与那些目标挂钩19.2 要意识到每个人都忙得不可开交19.3 使用检查清单19.4 要留出时间修整19.5 鸣钟庆祝运用工具和行为准则工作2020.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特 别重要的价值千万别忽视了公司治理2121.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制21.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好21.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出 色的伙伴关系