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1、5MQS2以下不良现象或浪费在“烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。好心疼啊！3 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。4生产要素的5MQS:Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全)5M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M人人的的浪浪费费1.1.行走的浪费行走的浪费2.2.监视的浪费监视的浪费3.
2、3.寻找的浪费寻找的浪费4.4.动作的浪费动作的浪费5.5.职责不清的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费走一步一秒的浪费CNCCNC操控的无谓监视操控的无谓监视找寻物品的时间浪费找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材材料料的的浪浪费费1.1.原料的浪费原料的浪费2.2.螺栓的浪费螺栓的浪费3.3.焊接的浪费焊接的浪费4.4.功能的浪费功能的浪费5.5.不良报废的材料不良报废的材料多余原料多余原料过多螺栓连接，设计不良过多螺栓连接，设计不良焊接过多焊接过多多余功能造成的材料浪费多余功能造成的材料浪费报废本身就是浪费报废本身
3、就是浪费设设备备的的浪浪费费1.1.大型机械的浪费大型机械的浪费2.2.通用机械的浪费通用机械的浪费3.3.传送带的浪费传送带的浪费4.4.压缩机的能力过剩压缩机的能力过剩5.5.故障的浪费故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费机械故障的浪费6M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M作作业业方方法法的的浪浪费费1.1.批量加工的浪费批量加工的浪费2.2.库存的浪费库存的浪费3.3.
4、搬运的浪费搬运的浪费4.4.放置（停滞）的浪费放置（停滞）的浪费5.5.等待的浪费等待的浪费6.6.不平衡的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费流程混乱造成的浪费管管理理的的浪浪费费1.1.资料的浪费资料的浪费2.2.会议的浪费会议的浪费3.3.管理的浪费管理的浪费4.4.通信的浪费通信的浪费5.5.工作单的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费会议
5、本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不清管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪工作单的编制填写确认保管就是浪费费7M U D A分类分类浪费浪费说明说明Q Q品品质质的的浪浪费费1.1.不良品的浪费不良品的浪费2.2.修正不良的浪费修正不良的浪费3.3.错误的发生错误的发生4.4.检验的浪费检验的浪费5.5.品质管理的浪费品质管理的浪费不良本身就是浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的只有临时对策，不追究根本原因的浪费浪费品质管理的事后检查本身就是浪费品质管理的事后检查本
6、身就是浪费S S安安全全灾害与事故的防止灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一危害，安全第一8M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费1不良的浪费不良的浪费制造不良的浪费，之制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪后还有进行检测的浪费费低可靠性带来的各低可靠性带来的各种事中、事后的浪种事中、事后的浪费费2加工的浪费加工的浪费与产品价值核心的功与产品价值核心的功能不相关的加工与作能不相关的加工与作业都是浪费业都是浪费作业浪费作业浪费3动作的浪费动作的浪费步行、放置、大幅度步行、放置、大幅度的动作的动作动
7、作的浪费动作的浪费4搬运的浪费搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费9M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费5 5库存的浪费库存的浪费成品、中间品、原材成品、中间品、原材料的库存浪费料的库存浪费超前储备的浪费带超前储备的浪费带来大量的管理浪费来大量的管理浪费6 6制造过多的制造过多的浪费浪费在不必要的时候制造在不必要的时候制造不必要的产品不必要的产品超前预计市场的结超前预计市场的结果果7 7等待的浪费等待的浪费人、机械、部件在不人、机械、部件在不必要时发生的各种等必要时发生的各种等待待等待的浪费等待的浪费8 8管理的浪
8、费管理的浪费管理本身成为一种专管理本身成为一种专职的工作发生的浪费职的工作发生的浪费事后管理的浪费事后管理的浪费10材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；11需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。12物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身13两手空空；单手空闲；作作业动作停止；动动作太大；左右手交换；步行多；转身角度大；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；弯腰动作；重复不必要动作。14物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作
9、；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。15库存量越多，资金积压越大。库存量越多，资金积压越大。库存包括：库存包括： 零部件、材料的库存零部件、材料的库存 半成品的库存半成品的库存 成品的库存成品的库存 已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件已发货的在途零部件16库存浪费的主要表现：产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使FIFO作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。17書面作業大排長龍待決策事項大排長龍廠商散漫待檢驗品大排長龍過度的工程設計（非必要的）工
10、單變動工單大排長龍在製品過多機器當機廢料生產力問題庫存18无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。库存是万恶之源19案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。亏大了！20生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；因缺料而使机器闲置；工序不平准；机器设备发生故障；劳逸不均；管理指令问题。21管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一
11、个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。22请列出：1、2、3、4、5、6、.23日本式生产力消除浪费消除浪费的七个方法对人的尊重24二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略利用输入技术来改善国家的竞争态势避免昂贵的 R&D 与相关风险集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本两大中心哲学 消除浪费 对人的尊重25Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库
12、存、加工本身、动作、制造不合格品这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量”26专业工厂的网络群组技术源头的品质及时生产稳定的生产负荷广告牌生产管制系统最小的生产设定时间27建立小型的专业工厂301000人不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理28将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费，参看图表10.2消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工29群組技術生產單元依功能部門別鋸床車床鋸床車床磨床磨床車床壓床車床壓床熱處理鋸床鋸床鋸床車床車床車床磨床磨床壓床壓床2B1A熱處理24536130第一次就做对发
13、生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决31有需求时，生产所需对象且不超额生产典型应用在重复性制造及时生产的理念下：批量大小是一典型批量：一天生产量的十分之一供货商一天送货数次效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题32平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来
14、反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源? ?仅生产仅生产每天所需的数量每天所需的数量JIT努力达成依据排程、成本和数量生产车 型 月 产 量 日 产 量 周 期 时 间 (分 钟 ) S e d a n 5 ,0 0 0 2 5 0 2 H a rd to p 2 ,5 0 0 1 2 5 4 W a g o n 2 ,5 0 0 1 2 5 4 33使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片广告牌拖曳系统生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6员工依排
15、程生产但执行时根据广告牌機器中心/工作中心裝配線儲存區原料A&B儲存區原料A&B取料看板生產看板物料流程看板流程34其它形式的广告牌物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减）地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间35小批量为常态机器设定必须能迅速完成才能达成混线生产为缩减设定时间，设定分为内部设定作业：必须在机器停止运转时执行外部设定作业：可在机器运转下执行36传统终身雇用制、分红日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作承包商网络?伙伴关系零件的单一来源供货商37基层管理 (bottom-round management)尽可能在低管理阶层做成“一致”的决策?决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的品管圈 (Quality Circles)发觉问题的解答并且与管理者分享38对策：1、2、3、4、5、6、.