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1、中层管理者的素质有哪些中层管理者的必备素养有哪些篇一1优秀的中层管理者应当有良好的大局观中层管理者要擅长站在企业战略和整体运营的高度来看问题、做工作，才有好的效能，才能得到公司的认可，也才能获得资源和支持。有些事情，放在局部来看是对的，但从大局和整体来看就未必如此。平衡和选择的工作特别重要，管理者必需把务实的工作作风和抬头看路的本事结合起来，随时驾驭公司的改变趋势。惠普公司管理者应遵循的基本原则中有一条，值得我们借鉴：;管理者要学会站在公司立场看问题，没关系盯着自己部门的小利益;。2优秀的中层管理者应当树立;服务-价值;观念中层管理者不能紧紧抱守;行政-限制;观念，要明确管理本身不是目的，而是
2、提升运营效率，实现公允的一种手段。无论是业务部门的管理者，还是职能部门的管理者，通过配置资源来提升效率，实现企业价值是管理的唯一目标。不要把区分对错，或者进行限制作为管理的使命，那样我们将会成为业务的障碍，无法得到其他部门、团队的理解和支持。因此，树立;服务-价值;导向的管理，是中层管理者要面临的另外一项基本意识和技能。我们存在的唯一理由，就是能够帮助公司更好地实现运营效率的协同化，并通过我们专业的服务，改善公司的工作环境，从而提升公司的整体价值。在管理者的辞典里，不应当出现;限制;和;权力;这样的词汇。德鲁克对卓有成效管理者的建议：;管理者其实没有任何权力，只有责任；组织给予我们的权力，唯一
3、目的是为了我们更好地担当责任、完成组织给予的任务;。3优秀的中层管理者应当致力于提升领导力领导力是一项特地的技能，不同于技术和业务，其核心要素是处理好与人的各种关系。领导力包含系统思索及规划的实力，为团队提出目标及明确要求的实力，为成员供应支持的实力，辅导成员解决问题的实力，反馈成员绩效和技能的实力，通过制度支配对成员进行激励的实力，开发和培育成员的实力，与成员有效沟通的实力等。海尔张瑞敏关于管理者的领导力，有这样一些要求：;员工的素养就是管理者的素养；你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的特长；下属的素养低不是你的责任，但是不能够提升下属的素养,却是你的责任。;4优秀的中层管理者应当有良
4、好的工作方法对职责范围内的事情和问题，管理者应当有自己的见解和方案，不能将问题和责任不加消化地上交。持有不良工作方法的管理者，表面上看好像很听话，敬重上级的决策，但事实上是推卸责任，没有担当自己的职责，解决好自己团队的问题。企业高层喜爱的管理者，往往能够有自己的主见与见解，但一旦公司有明确决策之后，有能够不折不扣完成任务的人。;领导喜爱做选择题，不喜爱做问答题;，就是希望管理者能够有经过自己探讨、检验，而且行之有效的解决方案，不希望把问题简洁地向上传递。5优秀的中层管理者应当有博大的胸怀管理者的胸怀主要表现在两个方面，一是对待团队的问题，能够客观、公正地处理，不带有情感和个人利益色调。二是不仅
5、能够团结与自己看法一样的人，也能够团结与自己看法不一样的人，包涵员工的多样性和不同见解，并能够引导员工朝正确的方向看问题。6优秀的中层管理者应当有正确的时间观中层管理者既是业务的带头人，又是团队的领导者，该如何安排自己的时间呢？美国惠普公司管理者应遵循的原则有：;一是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上。这么多时间干什么？教会员工怎么解决问题。二是衡量一个管理者实力凹凸，不是看他个人解决问题的实力，而是看他的下属是否具备解决问题的实力;。中层管理者的必备素养有哪些篇二麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业
6、绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素养凹凸，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素养，要有更高层次的特别的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所须要的的素养也不尽相同，但有一些素养是每一位中层管理者所必需的：如主动性、执行力、关注细微环节、影响力、培育他人的实力、带领团队的实力以及专业学问与技能。一、 主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，擅长发觉和创建新的机会，提前预料到事情发生的可能性，并有安排地实行行动提高工
7、作绩效、避开问题的发生、或创建新的机遇。不能主动主动地前进，不敢为人先，集体的成果就会受到限制。假如中层管理者不能对企业的总体绩效产生主动的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相像。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而假如每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列须要真正的努力与主动性。吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。吴兵担心于现状
8、，他细致调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定假如改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话安排的一般专卖店多销售100万美元的产品。二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最简单出问题的地方，也是中层管理者必需具有的实力。高层许多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。从执行力一书卖的火暴异样的状况来，
9、许多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，特别的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，假如你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的实力，更换你吧。上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的
10、大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担当制片的角色，但因为后备人员没有阅历，导致许多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。在此状况下，吴经理起先进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时支配“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领悟制片工作的要义。最终，项目圆满完成。吴经理在此过程中，起到了使责权清楚，明确每个人自己应当做什么的作用。事实上，领导的执行力就在于使员工们做得更精彩。三、关注细微环节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，假如中层管理者没有持之以恒的
11、“举轻若重”，做好每一个细微环节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。有一家闻名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他确定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的打算之前就仓促上阵，他说道：我们以后能清除那些细微环节。然而，他手下的快速行动忽视了一个不能被忽视的细微环节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单刚好开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么缘由，有人遗忘了检查货款回收率。这件事情不是被有
12、意隐瞒的，而是被沉没在其它大量琐碎的财务细微环节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资。假如管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他信任全部的细微环节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。四、影响力假如说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个胜利的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智， 把其他成员吸引到自己的四周， 取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为
13、衡量胜利领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者， 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手， 带领队伍取得良好的成果；相反， 一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠吩咐和权力的领导者， 是不行能在分队中树立真正的威信和取得满足的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要接着往前跑，恒久不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。五、培育他人的实力美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必需“劳碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告知我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完
14、全错了！请写下20件每周让你劳碌90小时的工作，进行细致的谛视。你将会发觉，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。开诚布公地说，我就特殊反感形式主义。有的企业领导赞美勤奋而漠视效率、追求数量而不问收益。勤奋对于胜利是必要的，但它只有在做正确的事与必需亲自操作时才有正面意义。我们不妨在勤奋之前先问问自己：这件事是必需要做的吗？是必需由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出肯定的时间与精力去找寻合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是
15、：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让全部的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，激励和帮助下属取得胜利。支配各种经验以提高他的实力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，假如指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依靠心理。一个吩咐一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培育人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思索、亲自制定安排策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主实力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。某公司的中层经理说：“我常常将一些特别重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我
16、到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本根据我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。六、带领团队的实力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们擅长营造一种团队协作、同等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，擅长运用头脑风暴放大集体的才智；他们以开放的心态欢迎指责、面对冲突，从来不放弃找寻最好的问题解决方法；他们彼此观赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的
17、最终胜利起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的缘由是中层管理者和同事、下级处不好关系。某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有很多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关学问，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的精彩。B经理也相识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花许多的时间向下属介绍自己的阅历和学问；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并主动地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都特别好地解决了部门的技术问题，而且A经理好像更突出
18、。但半年后，A经理发觉问题越来越多，自己越来越忙，但下属好像并不满足，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥护，部门士气昂扬，以前的问题都解决了，还搞了一些新的独创。对管理者而言，真正意义上的胜利必定是团队的胜利。脱离团队，去追求个人的胜利，这样的胜利即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的威猛直前、孤军深化，而是带领下属共同前进。以上所提到的有关中层管理者的素养模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必需拥有的素养专业学问与技能则每个企业有不同的标准和要求。驾驭所需的专业学问与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥
19、管理者的素养作用的基础，包括在对将来的发觉进行预料的基础上制定有挑战性的目标；有效地培育人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以依据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业学问与技能的学习与积累。包括财务学问、行业学问；专业学问、产品学问、商务经营管理学问和一些行业的相关法律、规定和规则方面的学问。建立实施实力模型方法：D.I.D方法那么，如何建立和实施一个有效的实力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的D.I.D方法，即探究、设计、交付。探究 . 发觉阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关切的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同
20、时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发觉阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的实力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心实力上，而不是每一个可能的行为。设计 . 建立阶段 在此阶段要明确实力、实力级别及各级描述，起草出实力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最终进行完整的心理测试，完成评估确认实力模型。在建立阶段要留意，对实力的定义必需清晰、简单理解并可实施，必需要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心实力的详细表现是什么？交付 . 递交阶段 实力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并刚好取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心实力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利实力的影响上。