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1、采购绩效考核方案选购绩效考核方案1一.选购部绩效考核的目的：选购部严格把关公司产品选购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、骄傲感，从而增加其工作满足感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不行缺少的措施。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质嘉奖仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可供应给其他职能部门，以供制定有关决策时
2、作为参考。指导思想：选购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持根据各尽所能、按劳安排原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资安排制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动看法、劳动技能等指标综合考核员工酬劳，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工主动性的激励机制。二.选购部绩效考核的主体组成选购部部在选择考核主体时，采纳360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。上司考核的即CEO对选购经理、选购主管，的工作性质、工作表现，业
3、绩水同等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发觉其潜力。同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的状况下做出的考核结果。适用的状况是在项目小组中，同事的参加考核对揭露问题和鞭策后进起着主动作用。下属考核可以帮助选购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。自我考核是最轻松的考核方式，能增加选购部广阔员工的参加意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。外部专家考
4、核的专家有绩效考评方面的技术和阅历，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避开外部专家可能对公司的业务不熟识，必需有内部人员帮助。三.年度绩效考核流程及指标体系流程：1.年度绩效考核结果是公司全部员工年度效益奖金发放的依据之一;2.部门副经理的年度绩效考核由部门年度安排(年度安排的完成状况)、实力看法公共考核、综合考核和述职报告五部分组成;3.一般管理人员的年度绩效考核由工作安排考核、实力看法考核和综合考核三个方面组成。以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。指标体系：1、工作岗位分析。依据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的实力素养、
5、工作条件等进行探讨和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、实行的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了削减管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具肯定的科学依据。3、进行指标分析，确定指标体系。依据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最终确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来运用，使指标体系更加精确、完善、牢靠。4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。四.绩效考核的标准及考核方法选购部采纳范例对比法。从五个维
6、度进行考评，即把品德、智力、领导实力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一比照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最终以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。五.考核结果的利用与奖惩标准依据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的嘉奖，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的机会。考核结果为差时，第一次赐予警告，其次次开除。选购绩效考核方案2一、目的为贯彻
7、企业绩效考核管理制度，全面评价选购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教化培训、晋升等供应精确、客观的依据，特制定选购人员绩效考核实施方案。二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避开掺入主观性和感情色调。做到“用事实说话”，考评肯定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。（三）差别的原则考核的等级之间应当有
8、显明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、运用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。（四）反馈原则考评结果（评语）肯定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，供应今后努力方向的参考看法等。三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合实力考核（由考评小组每季度进行一次）。3、考勤及奖惩状况（由行政部根据公司内部管理条例执行考核）。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作安排、任务，考勤及内部管理
9、条例中的奖惩方法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，激励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作安排，经部门干脆上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门干脆上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作安排编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作安排完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作安排未进行、进行中（阶段性工作）项请在安排完成状况栏内文字
10、说明缘由。（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、干脆上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按干脆上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知；员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入
11、公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。（三）季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的
12、发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别：1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;3、没有按期编写当月工作安排和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其
13、季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。5、奖惩计分：（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。选购绩效考核方案3选购管理处在运营系统活动中的最初环节，也是运营系统活动中的一个特别重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料选购的成本占到其销售额的50%80%，在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下，选购成本的限制也越来越重要，终归，选购成本的降低可干脆成为企业的利润。同时，选购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着
14、不行忽视的作用。那么，作为企业HR，如何进行选购人员的绩效考核呢？怎么样操作才能做到务实有效呢？以下的操作是务实的吗？首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：1、通过供应商考核、选购议价活动，选择最优供应商选购，提高来料品质，降低原材料、零部件和辅料的选购成本，并选择最优外协商，降低外协成本，干脆提高产品的利润率；2、通过选购活动，对运营系统供应原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：1、选购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉；2、与供应商协商选购货
15、款的付款周期，尽可能延长付款周期，削减公司的流淌资金的占用，提高流淌资金的利用率；3、选购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应；4、选购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质；5、异样物料的刚好处理，对来料异样物料或分选的异样物料刚好返回供应商更换或修理，以保证工单、订单刚好关闭，削减库存；6、新物料的打样跟进，确保新物料的打样准时，从物料供应方面保证新项目的推行进度；7、维系优质供应商的合作关系。再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：1、物料的异样选购，部分物料因选购人员的工作缺失，导致不得不通过特别渠道进行高价选购，导致产品的材料成本上升；2、物料未能准时
16、入仓，干脆影响生产上线，PC不得不调整生产安排，影响客户交期；3、因物料品质异样导致生产异样工时；4、异样物料未能刚好处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。最终，依据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：（此为实际操作中的重点和难点，此处的设计确定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合）1、选购COSTDOWN：（此指标为指标库中的关键效益指标）指标定义：通过议价降低选购单价，在不影响其产品品质的前提下，降低选购成本，即反映选购活动中干脆选购成本的降低状况，以降低比例体现；计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后选购量）/当期选购总金额；数据采集：ERP，通
17、过操作选购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并推断其选购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期选购量，即为该账号选购此物料的costdown金额。目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处选购的costdown目标。一般不仅仅是干脆选购降价，其中也包含一些costdown项目。若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，依据企业的发展阶段和产品
18、的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，终归选购costdown是有限的；反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预料、产品改变以及选购市场的改变应对不刚好。所以在日常操作中，必需依据实际的状况，依据市场改变或新项目、新产品的导入刚好调整costdown目标。留意事项：a、目标提报的本位主义，所以应设定供应商价格管理渠道，削减异样选购以及异样报价损失；b、战略选购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额；c、卖方市场物料不予考核其选购costdown指标；d、负责不同物料的选购人员，只设定物料别的costdown
19、目标，依据其选购类别加权计算其考核得分。2、异样选购损失比例：指标定义：因选购人员的工作缺失，未刚好与供应商下达选购安排或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行选购，所造成的选购成本上升。此指标属于缺失项。计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后选购量）/当期选购总金额；数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集一样，但其选购单的签核流程中，需设定其选购属于异样选购，区分于市场缘由导致的异样选购；目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分；留意事项：异样选购缘由的归属判定。3、付款周期协商达成，指标定义：反映选购员与供应商协商延长
20、选购货款的支付周期，提高公司的流淌资金利用率；计算公式：（sum（实际付款周期-标准付款周期）*选购金额）*利息率）/选购总金额；数据采集：ERP，通过操作选购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并推断其当期选购料号的实际付款周期和标准的付款周期，并计算出差异月份，乘以选购金额乘以月利息率，除以其当期实际选购金额；目标设定：依据不同的物料别，向后延迟肯定的付款周期；留意事项：依据实际状况，制定各物料别的标准付款周期，并录入ERP系统。4、IQC批次合格率，指标定义：反应选购物料品质状况；计算公式：当期选购OK批次/当期选购总批次；数据采集：ERP，通过操作选购单的ERP账号从ER
21、P中抓取该账号当期的操作记录，并推断其当期选购料号的品质状况是OK还是NG及异样处理状况是批退、分选、还是特采。目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。留意事项：其目标的设定，勿以其选购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升；当天交付的不同选购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必需定义清晰。5、进料交期达成率，指标定义：反映选购物料的准时交付状况；计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其选购单的尾数处理睬有肯定的周期；或以应交付的数
22、量计算，其计算比较合情合理。数据采集：ERP，通过操作选购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并推断其当期选购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。留意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的交付周期干脆在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户缘由导致订单调整，此时，需依据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。6、异样物料处理刚好率，指标定义：反映选购人员对各类异样来料的处理刚好状况；计算公式：（当期应处理不良批次-当期未处理不良批次）/当期应处理不良批次；数据采集：由仓库统计其数据；目标设定：或参考其近一年的历史值设定；留意事项：在考核试行前，需与选购人员约定各类物料异样处理的周期。7、新物料打样缺失。指标定义：反映选购人员对新物料打样的刚好状况和品质状况；计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重安排到其它指标上；数据采集：ERP，以选购人员账号操作的选购打样记录，及其交期、品质的判定栏位，确定当期新物料打样的缺失状况；目标设定：无新物料打样缺失；留意事项：在考核试行前，需与选购人员约定各类物料打样的周期。