供应商质量管理ppt课件.ppt

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1、课程主要内容课程主要内容 供应商管理的内容及供应商管理的内容及4 4大标准大标准 供应商全面质量管理供应商全面质量管理 供应商选择和确定供应商选择和确定 体系对供应商管理的体系对供应商管理的要求要求 供应商绩效评估供应商绩效评估 供应商交货期管理供应商交货期管理 质量成本推动质量改进质量成本推动质量改进 供应商过程与工序质量供应商过程与工序质量控制控制 供应商质量检验供应商质量检验 供应商的质量控制手段供应商的质量控制手段 表格附件表格附件供应商管理的内容及供应商管理的内容及4 4大标准大标准开山之石供应商管理“管”什么？供应商管理的四大核心质量质量交期交期技术技术成本成本QTCD供应商七大考

2、核标准交期交期技术技术质量质量成本成本服务服务财务财务/管理管理响应响应/灵活灵活法规法规/环保环保七大考核标准供应商全面质量管理供应商全面质量管理问题讨论问题讨论:1. 为什么要推动供应商实施为什么要推动供应商实施TQM?2. 您要求您的供应商实施您要求您的供应商实施TQM吗吗?3. 如何判断供应商是否推动了如何判断供应商是否推动了TQM?4. 如何评价您的供应商质量管理的水平高低如何评价您的供应商质量管理的水平高低?5. 您认为您自己的公司实施您认为您自己的公司实施TQM了吗了吗?质量三要素客户客户数据数据流程流程持续持续改进改进质量哲学质量哲学 QC是科学地测量过程状态的基本的方法，是科

3、学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器：就像你的汽车表盘上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的是其中的一种，就像你车中的用户手册用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。或测量的关系并不大。什么是全面质量管理 全员全员 高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动进活动 全过程全过程 市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、市场调研、产品的选型、研究试验、设计

4、、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节 全面全面 产品质量、工作质量、工程质量和服务质量产品质量、工作质量、工程质量和服务质量 方法方法 管理方法、数理统计、现代电子技术、通信技术管理方法、数理统计、现代电子技术、通信技术全面质量管理的方法工具有哪些？全面质量管理的方法工具有哪些？1.顾客决定质量顾客决定质量2.群体合作群体合作3.最上层主管投入最上层主管投入4.持续地改善持续地改善5.以过程为导向以过程为导向1.更好更好:提供更高质量和较少变异的产品提供更高质量和较少变异的产品/服服务务2.更快更快:从设计、开发、销售、到最

5、终使用从设计、开发、销售、到最终使用者之管道能更快速地反应者之管道能更快速地反应3.更有弹性：能配合顾客之需求来调整产品更有弹性：能配合顾客之需求来调整产品质量和其它要求质量和其它要求4.更少的成本：借着质量改善与消除浪费来更少的成本：借着质量改善与消除浪费来降低成本降低成本全面质量管理之目的TQM制度制度之建立程序之建立程序承诺保证质量承诺保证质量成立专责组织成立专责组织推动实施推动实施检讨改进检讨改进设计设计作业程序作业程序规划规划质量系统质量系统分析分析质量需求质量需求落实管理制度落实管理制度塑造质量文化塑造质量文化提供系统教育培训,培养质量专业人才以TQM为基础之供应商管理系统发展模式

6、供应商质量承诺保证供应商质量承诺保证成立专责组织成立专责组织推动实施检讨改进推动实施检讨改进供应商质量管理供应商质量管理建立供应商质量建立供应商质量设计作业程序设计作业程序规划供应商规划供应商质量管理系统质量管理系统分析供应商管理分析供应商管理的质量需求的质量需求落实供应商管理制度落实供应商管理制度塑造质量文化塑造质量文化提供系统教育培训,培养质量专业人才供应商质量需求分析步骤 (1)客户需求分析客户需求分析 (2)产品制造需求分析产品制造需求分析 (3)供应商质量需求分析供应商质量需求分析供应商输入原材料输出需求客户厂房设备流程制程信息指导书技能知识需求供应商质量需求分析供应商质量需求分析采

7、购部研发部质量部生产部客户需求市场趋势供应商供应商质量管理销售部辨识关键流程供应商质量需求流程供应商质量管理流程开拓新市场产能技术能力产品质量合作关系供货产品质量及弹性制造环保产品能力供应商选择流程供应商评估流程供应商产品质量管理流程步骤一：最高层管理者承诺保证供应步骤一：最高层管理者承诺保证供应料料/零组件之质量，并指派负责人零组件之质量，并指派负责人员去执行必要的工作员去执行必要的工作步骤二：分析供应商管理的质量需求，步骤二：分析供应商管理的质量需求，并决定供应商资格之评估因子并决定供应商资格之评估因子步骤三：规划供应商质量管理系统步骤三：规划供应商质量管理系统以以TQM为基础之供应商管理

8、系统发为基础之供应商管理系统发展模式展模式步骤四步骤四 建立供应商质量管理作业程序模建立供应商质量管理作业程序模式，并改善现有之流程式，并改善现有之流程步骤五步骤五 应用计划应用计划-执行执行-检讨检讨-行动（行动（PDCA)程序于供应商质量管理系统，以持续改程序于供应商质量管理系统，以持续改善善步骤五步骤五 落实供应商质量管理制度，塑造落实供应商质量管理制度，塑造质量文化，使每一员工都以质量为工作质量文化，使每一员工都以质量为工作之第一优先之第一优先以以TQM为基础之供应商管理系统发为基础之供应商管理系统发展模式展模式供应商的选择和确定供应商的选择和确定供应商评价和选择步骤供应商评价和选择步

9、骤确定关键的资源需求确定供应商评价和选择的方法确定资源战略确定潜在的供应商限制供应商的范围选择供应商确定供应商评价和选择的方法供应商来源供应商来源现存的供应商现存的供应商互联网搜索互联网搜索贸易期刊，商行目贸易期刊，商行目录录产业贸易展览会产业贸易展览会同行、朋友同行、朋友选择供应商选择供应商q采购人员采购人员q跨功能小组跨功能小组供应商寻找小组供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商绩效评审小组供应商认证小组供应商认证小组新产品开发小组新产品开发小组q产品专项（产品专项（CommodityCommodity）小组）小组供应商评价标准供应商评价标准供应商的管理能力供应商的管理能力全体员工能力全体

10、员工能力成本结构成本结构全面质量绩效，体系和理念全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章符合环境规章财务能力和稳定性财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（信息体系能力（EDIEDI，条码，条码，ERPERP，CDA/CAMCDA/CAM等）等）供应商资源战略，策略和技术供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系更长期的潜在关系评估工具评估工具按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。其他参考：其他参考：卡特彼勒的卡特彼

11、勒的MQ1005提问表；提问表；QCLDM检查表；检查表；QSA（QS9000）提问表；）提问表； VDA审核指南；审核指南；西门子检查表；西门子检查表；等等等等评估方法现场评估；现场评估；文件评估；文件评估；委托检验；委托检验；等等。等等。供应商确定确定准则（评分标准）确定准则（评分标准）合格供应商名单合格供应商名单批准批准纳入管理纳入管理供应商的拜访供应商的拜访传统的供应商拜访传统的供应商拜访p供应商主动邀请供应商主动邀请p新上任的采购人员新上任的采购人员p例行性的年度拜访例行性的年度拜访p需要对供应商进行认可需要对供应商进行认可p针对特定问题需要解决针对特定问题需要解决p了解供应商的各方

12、面能了解供应商的各方面能力力p审查供应商所建议的替审查供应商所建议的替代性材料或服务代性材料或服务高附加价值的的供应商拜访高附加价值的的供应商拜访p与高层会面洽谈彼此共同与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划的目标与合作计划p对供应商组织内的不同部对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解门有更进一步的了解p参与增进供应商参与增进供应商/客户关客户关系的活动系的活动p一起参与流程的再造工程一起参与流程的再造工程p讨论新产品或服务的机会讨论新产品或服务的机会p分享新技术并讨论运用在分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性目前产品的可能性参观工厂及生产线参观工厂及生产线厂区的整洁厂区的整洁生产线的物流

13、动线规划生产线的物流动线规划 对不良品的标示对不良品的标示 生产工艺及效率生产工艺及效率机器的状况及稼机器的状况及稼(开开)动率动率作业员及干部对制程及质量政策的了解作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序是否有标准作业程序 (SOP)对工业安全的重视对工业安全的重视 其它生意往来的客户其它生意往来的客户使用的主要原料来源使用的主要原料来源现场评估 过程能力及发展能力过程能力及发展能力设备能力、技术水平等设备能力、技术水平等 人员结构人员结构技术人员的比例；技术人员的比例； 原材料的控制原材料的控制进货检验的方法；进货检验的方法； 公司总体的发展规划公司总体的发展规划公司领导层的思

14、路；公司领导层的思路； 实物产品质量实物产品质量检验报告检验报告 现场管理（现场管理（5S）由技术、质量、外协、由技术、质量、外协、采购人员组成小组采购人员组成小组体系对供应商管理的要求体系对供应商管理的要求 流程管理流程管理 持续改进持续改进 纠正措施（纠正措施（car和和Scar） 文件化要求文件化要求 8. 8. 测量、分析和改进测量、分析和改进 / / 8.5 8.5 改进改进 8.5.1 8.5.1 持续改进持续改进 持续改进与组织发展持续改进与组织发展创新创新/改进是组织发展的原动力改进是组织发展的原动力只有持续的创新只有持续的创新/改进才能使组织获得生存和发展改进才能使组织获得生

15、存和发展规范化是巩固改进成果的手段规范化是巩固改进成果的手段组织0.2 过程方法过程方法 质量管理体系质量管理体系过程方法过程方法文件要求文件要求管理职责管理职责 管理承诺管理承诺 以以顾客为关注焦点顾客为关注焦点 质量方针质量方针 策划策划 职责、权限与沟通职责、权限与沟通 管理评审管理评审资源管理资源管理 资源提供资源提供 人力资源人力资源 基础基础设施设施 工作环境工作环境 产品实现产品实现 产品实现产品实现的策划的策划 与顾客有关的过程与顾客有关的过程 设计和开发设计和开发 采购采购 生产和服务生产和服务提供提供 监视和监视和测量装置的控制测量装置的控制 测量、分析和改进测量、分析和改

16、进 监视和测量监视和测量 不合格不合格品品控制控制 数据分析数据分析 改进改进 ISO9001在企业中针对供方的条款在企业中针对供方的条款7.4.1 采购过程采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。随后的产品实现或最终产品的影响。 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结选择供方。应制定选择、评价和重新评价

17、的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持。果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持。7 产品实现产品实现7.4 采购采购 采购产品可以是有形的或无形的；采购产品可以是有形的或无形的； 采购过程包括评价和选择供方、制定采购产品要求和采购过程包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产品验证活动；对采购产品验证活动； 对供方的控制程度，由其所供产品对本组织产品及后对供方的控制程度，由其所供产品对本组织产品及后续实现过程的影响来决定。续实现过程的影响来决定。 对供方的评价：产品试用、对比组织或他人试用经验、对供方的评价：产品试用、对比组织或他人试用经验、验证资质等。验证资质等。

18、供方评价方式：现场调查评价、索取各种资质、保存供方评价方式：现场调查评价、索取各种资质、保存档案、开列合格供方名单。档案、开列合格供方名单。7 产品实现产品实现7.4 采购采购7 产品实现产品实现7.4 采采 购购7.4.2 采购信息采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括：采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括： a）产品、程序、过程和设备的批准要求；）产品、程序、过程和设备的批准要求； b) 人员资格的要求；人员资格的要求； c) 质量管理体系要求。质量管理体系要求。 在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适宜的。要求是充分与适宜的

19、。7 产品实现产品实现7.4 采采 购购 7.4.3 采购产品的验证采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。购的产品满足规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法做出规定在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法做出规定。 条文理解条文理解 验证方式：在供方现场检验、进货检验、查验供方的合验证方式：在供方现场检验、进货检验、查验供方的合格文件等，保存采购文件、销售合同和在供方验证记录。格文件

20、等，保存采购文件、销售合同和在供方验证记录。 如采取在供方现场验证时，应在采购文件中做出具体规如采取在供方现场验证时，应在采购文件中做出具体规定，并表示出产品放行的方法。定，并表示出产品放行的方法。8 测量、分析和改进测量、分析和改进8.3 不合格品控制不合格品控制 组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以防止其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处防止其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。置的有关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。 组织应通过下列一种或几种途径，处置

21、不合格品：组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品： a) 采取措施，消除发现的不合格；采取措施，消除发现的不合格； b) 经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使 用、放行或接收不合格品；用、放行或接收不合格品； c) 采取措施，防止其原预期的使用或应用。采取措施，防止其原预期的使用或应用。 应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步的记录（记录，包括所批准的让步的记录（4.2.4)。 在不合格品得到纠正之后，应对再次进行验证，以在不合格品得到纠正之后，应对再次进行验证，以证

22、实符合要求。证实符合要求。 当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。条文理解条文理解不合格品指不满足要求的产品。对其控制必须形成不合格品指不满足要求的产品。对其控制必须形成文件的程序。文件的程序。程序文件中须规定识别和控制措施：鉴别、标识、程序文件中须规定识别和控制措施：鉴别、标识、记录、评审和处置等。记录、评审和处置等。8 测量、分析和改进测量、分析和改进8.3 不合格品控制不合格品控制 不合格品必须纠正，可采取返工、返修、降级或赔偿、致不合格品必须

23、纠正，可采取返工、返修、降级或赔偿、致歉，完成上述纠正后应再次验其是否分别符合原来规定、歉，完成上述纠正后应再次验其是否分别符合原来规定、预期使用要求或降低等级后的规定。预期使用要求或降低等级后的规定。 对交付给顾客及已投入使用时发现的不合格，组织仍负有对交付给顾客及已投入使用时发现的不合格，组织仍负有责任采取适当措施解决问题。责任采取适当措施解决问题。 当经返修或未经返修的不合格品申请让步使用时，须按规当经返修或未经返修的不合格品申请让步使用时，须按规定向顾客、最终使用者或其他机构报告。定向顾客、最终使用者或其他机构报告。8 测量、分析和改进测量、分析和改进8.3 不合格品控制不合格品控制供

24、应商绩效评估供应商绩效评估ualityostelivery预防缺陷预防缺陷公开管理公开管理生产及交货周期生产及交货周期技术和能力技术和能力Technology 成本成本 准时交货率准时交货率 电子转帐的能力电子转帐的能力 透过电子商务透过电子商务采购的能力采购的能力 对于新技术的投资对于新技术的投资 对于顾客电话响应的时效对于顾客电话响应的时效 折扣率折扣率 产品不良率产品不良率 文件与发票的错误率文件与发票的错误率满足产品满足产品, ,服务质量要求能服务质量要求能力力在所要求的技术水平上对机在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力在商业

25、上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力定的交货计划的能力质量保证体系的有效性质量保证体系的有效性供应商供应商KPI设计原则设计原则 促进价值 与战略密切相连 得到合理的平衡， 公司内部的统一性 数量较少 简单，容易理解原则原则 支持公司的总体目标 评估供应商行为的目的性是否明确 有可能进行标竿 明确重点 简化沟通和付诸行动为什么为什么牢记牢记: 考核什么，才能够做到什么考核什么，才能够做到什么! 定性评价法定性评价法 项项目列目列举举法法 加加权权指指数数法法 成本比率法成本比率法 我们公司是否对所有的供应商都我们公司是否对所有的供应商都做绩效评估

26、？做绩效评估？ 是否对所有的供应商用统一的评是否对所有的供应商用统一的评估工具？估工具？为什么是？为什么是？为什么不是？为什么不是？定性评价法定性评价法 20/80原则之80 无法评定的供应商（例如，某些巨无霸） 政府、某些企业已认可的供应商方法：简单分级，34，例如：非常好好项项目列目列举举法法(雷达图雷达图)将各个指标分别罗列比较将各个指标分别罗列比较 定量的供货商评等方法，每一个评等的定量的供货商评等方法，每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交货情况）根项目（一般为品质、价格、与交货情况）根据其重要性给予加权来计算整体的分数，据其重要性给予加权来计算整体的分数，加权指数的总合必须是一百

27、。加权指数的总合必须是一百。 将所有跟采购，收料有关的成本，与将所有跟采购，收料有关的成本，与实际的采购金额作一比较，实际的采购金额作一比较， 品质与交货的比率计算，则是以采购品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。实际支付的成本除以采购金额。 资料不正确资料不正确 加权指数不恰当加权指数不恰当 主观因素主观因素 机密机密性性 供供应应商商对评对评等等结结果的反果的反应处应处理理供应商交期管理供应商交期管理交期的根本原因交期的根本原因来自于供应商来自于供应商20来自于采购组织来自于采购组织80计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监

28、控法预警法预警法:3:35 5日管理日管理, ,出货提示法出货提示法异状报告法供应商交期管制十大之道供应商交期管制十大之道按定单跟催按定单跟催v联单法联单法v统计法统计法v跟催箱跟催箱定期跟催定期跟催采购采购订单订单跟催方法跟催方法评估供应商生产评估供应商生产力并和物控协商力并和物控协商协调采购计划协调采购计划安排计划安排计划制定采购进货进度表制定采购进货进度表据进度计划及时跟催据进度计划及时跟催异常处理异常处理采购采购订单订单进度监控进度监控1.1.协调供应商协调供应商, ,确定进货时间确定进货时间2.2.告知告知销售销售准确进货时间准确进货时间3.3.有无替代品有无替代品4.4.必要时必要

29、时, ,变更变更采购采购计划计划采购进度落后应采取什么措施采购进度落后应采取什么措施交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；、物料计划不良；4、制程品质控制不良；、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；、排程不佳；7、能力、负荷失调。、能力、负荷失调。对供应商100%交付能力的监控100%交付能力的体系建立统计交付能力的体系建立统计交期延误的改善原则1（要求供应商）加强产销配合；（要求供应商）加强产销配合；2（要求供应商）完善设计（要求供应商）完善设计/技术变

30、更规范；技术变更规范；3（要求供应商）妥善的制程安排；（要求供应商）妥善的制程安排；4（要求供应商）完善物料控制；（要求供应商）完善物料控制；5（要求供应商）完善品管制度；（要求供应商）完善品管制度；6（要求供应商）建立及实施生产绩效管理制度。（要求供应商）建立及实施生产绩效管理制度。分析供应商，交期延误的改善对策销售部门的改善对策销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因、源自销售部门的原因频频变更订单频频变更订单/计划；计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划临时增加或急

31、需即刻完成的订单多；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。作业。1、源自研发、源自研发/设计部门的原因设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟迟图纸不齐全，使材料图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，零件的准备存在缺失，影响交期；影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。小量试制尚未完成，即开始批量投产。分析供应商分析供应商 ，研发，研发/设计部门的改善对策设计部门的改善对策编制设计工作的进度

32、管理表，透过会议或日常督编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式当无法如期提供正式/齐全的设计图纸齐全的设计图纸/资料时，资料时，可预先编制初期制程需要的图纸可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；减少设计的工作量

33、；设计工作的分工，职责清晰、明确。设计工作的分工，职责清晰、明确。2、（要求供应商）改善对策、（要求供应商）改善对策1、源自采购部门的原因、源自采购部门的原因所采购的材料所采购的材料/零件，滞后入库；零件，滞后入库；材料品质不良材料品质不良/不均，加工麻烦；不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。外协的产品品质不良率高，数量不足。（要求供应商）采购部门的改善对策（要求供应商）采购部门的改善对策进一步加强采购、外协管理，采用进一步加强采购、外协管理，采用ABC分分析，实行重点

34、管理方式；析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。以改善。2、（要求供应商）改善对策、（要求供应商）改善对策1、源自生产部门的原因、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；工序间负荷与能力不平

35、衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备设备/工具管理不良，致使效率降低；工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；作业的组织、配置不当；要求供应商生产部门的改善对策要求供应商生产部门的改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；理能力；确定外协确定外协/外包政策；外包政策；谋求缩短

36、生产周期；谋求缩短生产周期；加强岗位加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。技巧，提高作业者的工作意愿。2、（要求供应商）改善对策、（要求供应商）改善对策（要求供应商）交期作业及管制重点（要求供应商）交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客及客户需求定订户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排

37、程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门

38、呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.（要求供应商）生产进度异常因应对策表（要求供应商）生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交影响生产及交货货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相发出异常报告通知相关部门关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货

39、1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令（要求供应商）实施采购进度控制（要求供应商）实施采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠依靠“采购进度控制表采购进度控制表”控制采购作业进控制采购作业进度度 采购部门未能按既定进度完成采购时，应采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制填制“采购交货延迟情况表采购交货延迟情况表”，并注明，并注明“异常原因异常原因”及及“预定完成时间预定完成时间”，与请，与请购部门共同拟定处理对

40、策。购部门共同拟定处理对策。要求供应商实施质量控制的方法要求供应商实施质量控制的方法降低质量异常成本降低质量异常成本例例1 从开始不生产不良品从开始不生产不良品 预防费用预防费用 1元元 不出不良品给消费者不出不良品给消费者 评价费用评价费用 10元元 市场上出现不时迅速处理市场上出现不时迅速处理 失败费用失败费用 100元元例例2 设计阶段发现缺陷设计阶段发现缺陷 再作业费用再作业费用 1元元 OBA检查时发现缺陷检查时发现缺陷 再作业费用再作业费用 13元元 顾客使用中发现缺陷顾客使用中发现缺陷 再作业费用再作业费用 92元元例例3 开始发现失误的源头开始发现失误的源头 改正费用改正费用

41、1元元 生产过程中发现失误生产过程中发现失误 改正费用改正费用 10元元 出货到客户后发现失误出货到客户后发现失误 改正费用改正费用 100元元零缺陷零浪费的思想 质量成本是一座冰山质量成本是一座冰山 质量活动是一座未开垦的金矿质量活动是一座未开垦的金矿作为工作哲学的质量管理的基本原则作为工作哲学的质量管理的基本原则符合要求符合要求(POC) -完全了完全了解你的解你的全部任全部任务的要务的要求求不符合要求不符合要求的代价的代价(PONC) -知道这知道这些是做错事些是做错事时支付的费时支付的费用用零缺陷零缺陷(ZD) -从来不从来不认为错误认为错误是不可避是不可避免的，既免的，既使是微不使是

42、微不足道的错足道的错误误预防预防(Prevention) -在你的全在你的全部工作场所部工作场所采取预防活采取预防活动动成本与成本与质质量量关关系的系的传统传统假假设设成本与质量的关系成本与质量的关系旧旧的信念的信念故障成本故障成本成本与质量关系的新假设成本与质量关系的新假设成本成本成本/质质量曲量曲线线新的信念新的信念故障故障成本质量成本内容质量成本内容质量成本包括为实施与质量相关的作业所付出全部的成本质量成本与质量相关的作业故障作业控制作业外部故障作业内部故障作业鉴定作业预防作业不可控质量成本可控质量成本质量质量 成本分析成本分析 质量改进区域质量改进区域 损失成本损失成本70%70%预防

43、成本预防成本10%10%寻找突破性改进措寻找突破性改进措施施质量过剩区域质量过剩区域损失成本损失成本 40%50%50%研究检验费用，可放研究检验费用，可放宽标准，减少检验宽标准，减少检验合适质量区域合适质量区域损失成本损失成本50%50%预防成本预防成本10%10%，如不能找到更有效的改如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控进措施，应把重点放在控制上制上最低点最低点AIIIIII质量总成本曲线质量总成本曲线质量成本曲线的最佳区域质量成本曲线的最佳区域1预防成本预防成本质量工程质量培训质量计划质量报告供应商的评价与选择质量审核现场试验设计评审2. 鉴定（评价）成本 为了确定产品和服务是否达

44、到预定的要求，防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本原辅材料的检验与测试包装检验鉴定作业的监督产品验收过程验收计量（检验和测试）设备和外部的批准3内部故障成本内部故障成本废料返工停工（由于缺陷）重新检验重新测试改变设计货物交付给货物交付给客户之前，由于产品和服务客户之前，由于产品和服务不符合规格或顾客的要求不符合规格或顾客的要求而发生的成本而发生的成本4外部故障成本外部故障成本产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的需要，需要赔偿损失而发生的成本需要，需要赔偿损失而发生的成本产品未达到应有的质量水平而失去的销售机会质量低劣造成的退货与折扣保修费

45、修理费产品存在的问题、顾客欠满意进行投诉而发生的成本由此而失去的市场份额所形成的损失典型的质量成本分类典型的质量成本分类01020304050內部內部损损失失(20-40%)外部外部损损失失(20-40%)预预防防 1-5%评评估估 (20-40%)本图表提供了美国企业在质量成本方面各类所占的比例示意。影响质量改进常见的十二大障碍质量改进是每个质量人每天工作的核心内容, 总是绞尽脑汁的想办法来提高产品的质量,但往往事与愿违, 可说是吃力不讨好.以下按其重要性排列为十二种常见的质量改进中会遇到的障碍, 大家对照一下看自己公司改进的瓶颈在哪里? (1) 没有时间致力于质量推动计划(2) 组织内部沟

46、通不畅(3) 缺乏真正的员工授权(4) 员工缺乏对高层管理者的信任(5) 小圈子和帮派问题(6) 变革缺乏正式的战略计划(7) 缺乏强有力的激励(8) 将质量计划看作一锤子买卖(9) 贪图短期经济效果(10) 缺乏领导力(11) 缺乏对顾客的关注(12) 缺乏全公司范围内的质量定义成本控制的基本思想有哪些？成本控制的基本思想有哪些？ - 点点滴滴、时时处处注意节省； - 想尽一切办法、利用一切手段少投入、多产出； - 不应该发生的成本绝不发生； - 不应该发生的成本已经发生了，以后不再发生； - 把成本降到尽可能低的水平，至少要比竞争对手低 - 保持已经降低的成本水平，防止成本的反弹，继续研究

47、进一步降低成本的可能性； -持续降低成本，同时要处理好成本与效益的关系 -把成本管理和控制延伸到供方 - 减少机会损失 -绝不放弃利益 - 识别埋没成本 - 遵循降低成本的原则供应商生产过程与工序质供应商生产过程与工序质量控制量控制正态分布：平均值与方差正态分布：平均值与方差niiniiniiniixxnsxnxxnxn121121)(111)(11子样标准差子样平均值总体标准差平均值总体PPM和六西格玛和六西格玛Meaning of Six Sigma生产过程的质量状态生产过程的质量状态 TQM的重要思想之一是：的重要思想之一是： “预防为主预防为主” 要达到预防为主的主要措施：生产过程要达

48、到预防为主的主要措施：生产过程处于控制状态处于控制状态(in control) 判断方法：通过对均值与方差的连续观判断方法：通过对均值与方差的连续观察和分析察和分析生产过程状态生产过程状态 (1)控制状态控制状态(in control)： , 不随时间变化，每个样本点的质不随时间变化，每个样本点的质量特性值量特性值xi均在控制范围之内均在控制范围之内(2)失控状态失控状态(out of control)：1)稳定状态：稳定状态： , 不随时间变化，不随时间变化，xi已已超出控制界限超出控制界限2)不稳定状态：不稳定状态： , 随时间变化，随时间变化，xi超超出控制界限出控制界限工序质量控制图工

49、序质量控制图 控制图设计控制图设计 以平均值以平均值极差控制图为例极差控制图为例 步骤：步骤：(1)收集数据：收集数据：(注意分组抽样的特点及与直方图的区别注意分组抽样的特点及与直方图的区别)；(2)确定控制界限：确定控制界限：(图与图与R图的图的CL、UCL、LCL分别计算分别计算)(3)绘制控制图绘制控制图(4)控制界限修正控制界限修正 控制图的控制界限控制图的控制界限 控制图的中心线控制图的中心线CL= 用用“3 原则原则”确定控制图的上、下控制界限确定控制图的上、下控制界限(UCL、LCL)：即：即UCL= +3 、LCL= -3 工序能力的基本概念工序能力的基本概念 产品质量受到生产

50、过程产品质量受到生产过程(工序工序)状态的影状态的影响，也就是受到响，也就是受到5M1E的影响的影响(5M1E综综合作用使产品质量特性值波动合作用使产品质量特性值波动)； 质量特性值的波动情况用质量特性值的波动情况用 , 反映；反映； 根据根据3 原则，工序能力原则，工序能力B=6 =6s (反反映在工序实际加工中保证产品质量的映在工序实际加工中保证产品质量的能力能力)。 越大，工序能力越低。越大，工序能力越低。 工序能力指数工序能力指数(Cp值值) Cp值的涵义：值的涵义： T 公差范围公差范围 TU 公差上限公差上限 TL 公差下限公差下限sTTTTLULU666TCp工序能力指数工序能力