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1、案例 3 TCL 公司的信息化一、项目背景20 世纪 90 年代初， TCL 以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称于海内外。在后来的几年里， TCL 切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略，并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗， 产销量一举跨入全国前三位。同时，TCL 国际电工在此间借助TCL 的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL 集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。经过短短几年的发展，到 1997 年 TCL 已成长为年营业额70 亿人民币的跨国集团公司。“为顾客创造价值， 为员工创造机会，为社会创
2、造效益”是 TCL 创业之初就强调的企业精神。TCL以管理严谨、 动作迅速， 善于运用现代制造、市场营销的最新模式而闻名。特别值得一提的是 TCL 的营销网络， 它分布在全国各地，实行三级管理， 分为 7 个大区、 28 个分公司、 150个经营部和办事处，有着近4000 人的庞大营销队伍，并有数千个授权经销商。广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大，大量的物品、 信息、 资金在销售网络中流动，管理上很难达到期望的迅捷和精确。企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段作支撑才能成功。TCL 营销网络的管理理念已逐步趋向成熟，并向更高一层
3、迈进。而管理的现代化要求必须信息化、网络化。 只有如此，才能更快的实现管理的信息流及工作流，加快企业的物流和资金流，由此加强TCL 的速度经济和网络的经济行为，提高TCL 的核心竞争力。因此，在立足现在、着眼未来的前提下， TCL 的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL 作出了向信息化迈进的作战决策。决定从营销网络信息化上着手，提高企业的核心竞争力。营销网络的信息化作为传统营销理论 4P 中的重要一环销售渠道，是企业的利润来源，为了最大限度地将商品流至消费者，有批发、零售、直销、代理等各种销售形式，销售渠道也呈现出
4、错综复杂的网络状。物品、信息、 资金等在其中流动，对于大型的分销网络，从遍布全国的各分销点到物流中心、到生产线之间，如果可以采用高效、合理、安全、低成本的技术手段，以科学的分销管理管理思想为指导，提高企业信息流、物流、资金流的运转效率，无疑将具有极强的竞争力。在一个优秀的企业文化指导下，TCL 在美国的分公司经常向国内传递美国企业利用计算机系统进行企业管理的最新消息，这使集团负责人及其他企管人员能了解到大洋彼岸的最新企业管理的最新消息，这使集团负责人及其他企管人员能了解到大洋彼岸的最新企业管理动态。但是， TCL 最为现实的感受是迅速发展的业务，以及庞大的工厂网络、销售组织使其有些看不清楚迅速
5、变化的市场及内部情况了。在手工及辅以部分计算机化手段的情况下，集团负责人要想知道一份完整的财务报告，从管理指令发下去，到各地分支机构加班加点地整理出来，再汇报给集团办公室，往往已过了半个月、一个月。而市场变化的速度是以2个月为一个阶段，这使管理者无时无刻不感受到一种压力，他们的眼睛所看到和可以做出决策的数据流动之慢令人担忧。市场的快速变化使TCL 领导层特别关注管理信息的传递速度。TCL 生产电视机、通信设备以及电工设备等产品，产品种类繁多，且发展非常迅速。TCL以不断创新为企业战略，“生产一代、开发一代、构思一代”历来是公司对产品的规划方案和思路。 TCL 的产品跨越了三个不同的行业，其集团
6、的供需链非常复杂。利用人工管理，基层单位的经历很多时候忙于填写生产、销售、 财务等数据报表，中层经理又要汇报更低一层的数据， 最后数据通过层层批阅，才能抵达管理高层。信息流动的速度如此之慢，即时通过精简手续， 强化管理， 还是慢的急人， 这是决策人不能不依靠经验进行决策。如果能利用计算机化的分销清单和自动探索数据来源的原则同步计划整个生产流程，使生产和采购能随时响应市场的需求，避免生产采购的盲目性，解决新订单不能及时交货、库存产品积压和库名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第
7、 1 页，共 5 页 - - - - - - - - - 存资金占用太多等一系列问题，将能使 TCL 在一个计算计划的信息流中加快市场反应速度。计算机化的销售订单管理还能为销售体系建立相应的服务策略，例如，监控全国销售额的每日情况， 这就是手工方式根本做不到的。如果个销售点能查询存货、调拨等信息， 并确认订单的可行性， 那么销售商就能更快的向顾客推销产品。当然利用计算计划的管理，还能提高数据的准确性， 这在财务结算、 产品质量控制等方面的有时也是手工管理所达不到的。TCL生产所需物资达到万种之多，物料和账务管理十分繁琐，容易出现错误， 原材料采购随意性也较大， 从而造成计划不能贯彻执行、物料短
8、缺或不配套，给采购、 生产及销售环节造成损失。尽管为解决这些问题，TCL 制定了非常严格的半军事化管理制度，以人工管理下最为条理清晰的方法控制其大规模的物流过程。但是，TCL 在与国外高度计算计划的同行竞争时，仍常常感到对方比自己好要管理的好，而且并没有给员工制定更为严格的管理模式。这不能不使集团高层对计算机管理产生高度的重视。计算机可以灵活的按此批次、系列号和版本号管理物流过程。例如，通过ABC 分析和严格的周期性盘点时库存保持准确无误。企业还可以运用自动数据采集功能不或所有的物料处理信息，为企业提供精确度更高的物流管理信息。 计算机化的管理通过市场所提供的信息迅速确定物料的需求时间和需求量
9、，并结合国内外市场的取料供应情况和企业自身的生产经营信息，最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额，是企业的物流、资金流和信息流在清晰明了的、可以看得见的计算机系统中充分展现出来，这好比决策者有了指挥军事行动的、高分辨率的地形图。计算机系统能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供给管理、生产管理、 成本管理与质量管理等情况，这将使TCL 的决策者拥有比非计算机化管理的企业决策人更多的决策资源。二、项目实施TCL 销售公司华北区管理部部长，也是该项目的第一期工程总执行人韩青说：“过去，大家都没有计算机系统，都在同一个水平上，我们可以在企业内部通过高质有效的人工管理与对手竞争。这正如冷
10、兵器时代，大家都是靠刀棍、体力拼杀，信息靠烽火台传递。现在。则是计算机控制导弹、无人驾驶飞机、航天器的战争。在未来的竞争中，没有计算机系统，企业就像手持大刀的人那样，武艺再高强，也很难竞争过计算机化的企业。”如何提高工作的效益和质量， 如何加快产、 供、销环节的物流速度，如何提高企业内部管理信息的传递速度，一直是TCL 管理人员思考的命题。谁对市场响应速度快，谁就会在市场竞争中胜出。速度已经成为在市场上赢得胜利的先决条件。而这种追求， 在现在的竞争环境下，只有通过计算机才可能得以实现，也就是说，利用信息技术，才能创造一个全新的竞争优势。（一）投资分析TCL 自行投资6000 多万元，这个数字是
11、建一个中型工厂的费用。但是6000 多万元的投入，如能够增加2%的效率，一年就是一亿多元的效益。TCL 早就计算过这笔帐。许多企业决策者对计算机了解甚少，以为计算机非常神秘。其实， 使用计算机进行管理工作，需要知道的是它能为我们的管理提供什么样的帮助。以管理为目的进行选型工作就如看电视并不知道电视是怎样生产出来的一样，关键在于考虑某个计算机系统实现管理目的的效益到底有多大，哪些是属于计算机可以解决的，哪些不是。（二）开发方式选择从一开始， TCL 就考虑采用合作开发的方式，但在合作商的选择上，TCL 一直非常谨慎。 TCL 发自内心地感到必须使用一套先进的计算机系统来管理企业。这和以往很多企业
12、为了得到国家技改项目资金，或者是单纯的为企业树立企业形象的情况不同。TCL集团在1996 年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍历了国内外50 多家企业管理软件商。 每个考察队伍的带队人不是计算机工程师，而是关键业务的代表。计算机工程师把握技术上的走向，业务代表把握系统的管理功能。这两者以管理功能为主导，技术为管理服务。对此， TCL 集团表示：我们用计算机来帮助提高管理效率，但不是与厂商商量哪一种名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 5 页 - -
13、 - - - - - - - 技术好与不好， 更不是片面的以技术来选取企业管理软件商。相反， 我们是以哪家公司更了解企业的管理问题来展开谈判过程。有了这一中心思想，我们在观察管理功能的同时，也很快就能了解这家公司在技术上的先进程度。因为我们相信， 一家对企业管理问题有深刻研究的软件公司， 必然要使用先进的技术手段才能实现其软件的强大功能。这两者的关系实在不可分割。经过多方考察，最后TCL 选择了北京开思软件公司。（三）硬件环境在系统结构和硬件平台上，开思DRP 具有灵活的系统结构，在各个分销点，以最简单的单台PC 机加上一个普通的Internet 拨号方式的帐号，可随时为应用扩展至局域网；在公
14、司总部，以一个局域网，建立与Internet 的连接。而且开思DRP 支持以IBM Net Finity(Windows NT)或 IBM AS 400 为中心服务器的局域网，数据库支持IBM DB2 （或 MS SQL Server） 。对于 TCL 集团来说，对数据安全性的要求很高，最后选用IBM 公司的 AS400 作为操作平台，作为各分公司、经营部的开思DRP 局域网的硬件系统。由于 TCL 营销网络在空间上的特殊性，双方商定营销网络基于Internet 技术，建立 TCL企业的 Internet 和 Extranet。根据整体计划和开思DRP 灵活的系统结构特点，TCL 分散在全国各
15、地的分公司、经营部将组建基于IBM AS/400 的小局域网，再通过Internet 互联。现TCL 已分别在惠州、北京、天津、济南、张家口等地实现了基于IBM AS/400 的数据处理中心，AS/400 则以网关软件作为桥梁与运行在Internet 紫微的 PC 机实现互联。 由于 TCL 营销网络的人员多数没有时间接受专业的计算机操作培训，让他们使用AS/400 的中断时有困难的，如果所有的操作都通过浏览器界面来完成，即使是未接触过计算机的人员也能很快学会使用。开思公司为TCL 选择了基于Web 技术的浏览器界面，前线人员使用的录入数据或调用数据均保留在AS/400 中，而对数据的汇总和处
16、理则由专业人员在AS/400 终端上完成。基于以上的整体框架，为了更好的进行计划指导，开思软件在分销业务计划与决策分析系统（DRP-1 ）下为 TCL 建立了使用Web 和 Internet 技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、 操作简单、 维护简单、 利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP 系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统。（四）实施下面，以TCL 王牌彩电生产基地的项目实施为例，介绍TCL 信息系统的实施。TCL 王牌生产基地为项目实施组建了强大有
17、力的组织机构。组织机构共分为三个层次：第一层是由企业决策层组成的项目领导小组，负责项目实施的重大决策，由总经理胡秋生担任领导小组组长；第二层是由各职能部室一把手组成的项目实施小组，负责项目实施的组织执行及相应的协调工作，并确定本部门的管理流程；第三层是由各业务人员组成的项目工作小组，担任具体实施的攻坚任务。TCL 在实施 ERP 项目时， 十分重视培训工作，并贯穿 ERP项目实施的始终。在培训过程中对不同层次、不同岗位的员工进行有针对性的培训，通过培训，不但是企业员工转变了观念，而且对开思/ERP 也有了系统的理解和统一的认识，明白了实施 ERP 的必要性和效益，在实施中变被动的“要我干”为主
18、动的“我要干”，有利于企业成功实施ERP 项目。在实施ERP 项目的过程中，TCL 还非常重视宣传工作，下发相应书籍及资料，组织举办“ERP 和线性管理流程”研讨会，同时也注意不断进行阶段性的小结，并在企业内部报纸发表关于实施进程的一些情况，这样就形成全企业对推进ERP 项目的共识。经过大规模的培训后，有关人员对各项基础数据的定义、概念、 作用和要求有了正确的理解，然后进行数据的收集、分析、整理和录入。TCL 王牌生产基地的数据在原型测试之前就着手准备， 并在软件安装之后不断进行验证，特别对物料清单和库存记录二项数据进行把关，保证了开思/ERP 的顺利上线，基本上做到了“第一次就把工作做好”。
19、在原型测试工作中， TCL 王牌生产基地认真做好以下几个方面的工作：深入理解开思/ERP，分析同现行名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 5 页 - - - - - - - - - 管理的差异，对重点内容进行多次测试，并使ERP 流程具有可操作性；弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其它数据的影响；弄清各种报表软件的用途，学会运用系统提供的报表来分析问题和进行决策；发现容易混淆的观点，在扩大培训时重点讲解。通过原型测试工作确定了二次开发内容；编制了ER
20、P 工作流程和工作规程。二次开发工作是对ERP 成功实施的强有力保障。许多公司的实施经验表明，没有及时、有效的二次开发，项目的事实会陷入被动状态，并影响用户的情绪，最终阻碍ERP 项目的顺利实施。所以TCL王牌彩电生产基地在ERP 项目实施过程中，对通过原型测试确定的二次开发内容，通过实现开发与事后开发相结合，不断地开发是最终用户满意、符合企业管理标准的程序和报表，以保证 ERP 项目的成功实施。三、系统运行系统运行后， TCL 王牌彩电生产基地的管理层能利用开思/ERP 动态地查询企业中的生产制造财务中分销等信息，并可随时对获取所需信息进行分析和决策，增加了企业快速反应市场的能力。通过ERP
21、 项目的实施，由于信息的集成，其中王牌彩电生产计划的编制由原来的45 天缩短到目前的几小时，计划的提前期由原来的1 个月减少到目前的几天，同时，由于建立了BOM ，全场的外购件外协件自制件都挂在一个BOM 上，加强了数据的归口统一，计划的准确性大大提高，而且一旦市场有变动，只要修改一下客户订单即可重新运转MRP程序， 产生新的计划， 极大程度的提高了企业对市场的响应速度。同时，全部零件计划的同步产生，为计划职能的集中创造了有利条件。由于开思ERP 系统信息的集成，使生产管理人员能及时了解生产情况，可以每天及时对生产计划进行微调，有效地均衡了生产，同时也使企业的物流变得顺畅，大大减少了生产过程中
22、停工待料的现象，提高了整个企业的生产效率。由于ERP 系统的工作规范和工作规则的建立，信息收集的时间、部门得到了规范，基础数据也进行了归口管理，信息的形式和发送渠道也得到了规范。特别对产品质量起到了一定的保证作用。 如元器件采用批号控制，可跟踪元器件的流转，如发现质量问题，可根据批号找到此元器件的厂家、进厂日期等信息，有效地加强了产品的质量控制。开思ERP 的制造，分销和财务模块的上线，形成了一个闭环的MRP，使得采购和应付帐模块集成在了一起，分销和应收帐模块集成在一起，完成了物流资金流信息流的整合，杜绝了帐外物流。资金流可对物流进行及时的跟踪和正确的反映，有效地保证了反映物流和资金流的信息流
23、的正确性， 保证生产和财务数据一致，财务部门及时得到资金信息来控制成本，通过资金流动状况来反映物流和经营生产状况，随时分析企业的经济效益，参与决策， 指导和控制经营和生产活动，实现了信息流指导、控制物流、资金流的管理目标。在销售方面， 分销业务计划与决策分析系统（简称 DRP-1）工作效果良好。 以一个简单的例子来说明： 在张家口销售点的某个下午，一个业务员在下班前将当天的销售情况和市场信息输入计算机，计算机的界面已经根据需要定制的简单明了。然后连上互联网进行数据传输，结束了一天的工作，从前繁琐的业务报表填写统计、用传真方式上报总部的复杂过程全部被代替这天某种型号的电视机的销售在前两天增加的基
24、础上继续增加，呈现良好势头； 同天下午， 济南某销售点的业务员进行了同样的工作，正好此型号电视机的销售情况趋淡。晚上，在南方出差的一位北方区销售经理接到上级下达的销售任务。如何在管辖区准确的分配销售任务， 保证每个地区既不断货而库存又低？如何准确安排运输计划？于是他先详细了解近期的销售情况，在连上互联网并进行了相应的权限口令校验后，张家口和济南的两位业务员的信息就都反映在详细的业务报表中。他继续查看两地对此种电视机市场的统计汇总，经过对销售指数的详细研究和比较，根据对销售市场的科学分析和正确估计，决定将此次销售任务中的小部分投向济南，大部分投向张家口，同时对两地的库存和运输计划及时进行了调整，
25、及时的完成了销售战略部署和资源调拨。实际情况远比这复杂得多，如复杂多样的销售品种多变的市场情况、庞杂的销售形式和销售人员等，但是，采用现代的分析管理办法和名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 5 页 - - - - - - - - - 先进的技术手段，再复杂多变的情况，分销管理系统也能通过以上迅捷、轻松的方式解决，抢占市场先机。 尽管 TCL 的信息管理系统尚未最终完成，但 TCL 的营销人员已经尝到甜头。目前华北地区的分销经理系统（开思DRP）基于 AS/40
26、0 数据处理中心已开始了运行。各分公司、 经营部销售现场的数据整理，让总部领导和管理部门对销售公司遍布全国的分销点及经销商的库存、回款、市场信息等都有了及时、全面的了解，可以更好的指导分公司、经营部的要货计划。而且各种行政管理文件也以电子邮件的方式在总部、大区、 分公司、 经营部之间进行传输，既节省了费用，规范了管理，又提高了工作效率。同时在公司内部，当购买者开完提货单，还未到达仓库时，发货员就根据计算机记录准备了货品，发完货后， 则会自动打印出相应交货单据提供给提货者签收存底。而对营销管理人员，货物去向、 资金流向均一目了然， 而且公司决策者也能根据各种生成的数据，对公司近期的销售情况、财务
27、状况有一个全面的了解，提高了市场响应的速度。这以优势在全国联网后会更明显。TCL 销售公司的信息管理系统建设以后，整个销售网络的年资金周转率达到8 次以上，库存降低10%20% ，运营成本降低2%3%，管理更加规范。据了解，TCL 销售公司实现的全国销售体系信息化管理系统无论在系统规模和实施效益商在国内都是领先的，它高效、 准确的实现了管理的信息流和工作流，加快了企业的物流和资金流。从而加强TCL 的速度经济行为，大大提高了TCL 在市场上的核心竞争力。通过使用DRP-1，使得各分销点及时将销售信息反馈到总部， TCL 的各级领导和管理人员可以据此制订合理的销售计划与任务，决策者从宏观上掌握全
28、局，了解销售趋势的整体变化情况。而且， 对于各个分支机构进行合理有效的管理，为总结、评估、反馈、改进等提供量化的依据，直至细化到分支机构的业绩管理，以及对销售人员的绩效评估等，另外，DRP-1 帮助 TCL 的管理人员更有效地分析竞争对手，提供对竞争对手的和其他市场情报的收集分析途径，使企业对 “市场”、 “对手” 的信息了解从原先分散、零碎的状态，变成一种有序、完整的系统分析。从而，在企业的分销上，实现了现代经营管理思想指导下的有效管理。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 5 页 - - - - - - - - -