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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除韦尔奇说过：百年企业靠文化。奈飞文化落地的核心就是建立有助于激发组织活力（持续创新）的行为准则，并要求全体员工的行为与之相符（说到做到）。所有其他的考核激励都退到次要地位。奈飞是一家什么公司？奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信在座的每个人都很熟悉，这部电视剧叫纸牌屋。公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉。之后又创立了奈飞，这个人也是一个成功的连续创业者。
2、奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。4年前，也就是2014年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。而本周（2018年3月）股价最高的时候，它一度升到了320美元。也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者，英国的百视达（Blockbuster）公司，百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。结果这家公司最后没有做过奈飞。奈飞是怎么战胜百视达的呢？就是靠像苹果击败诺基亚
3、那样，不断地打破自我、推陈出新。比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。与此同时，百视达的业务逐渐下滑，到了2010年的时候，百视达宣告破产。到2017年的12月份，奈飞所有的用户累计加起来是1.2亿，这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何
4、在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因。大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。奈飞的企业文化颠覆了几大传统观念首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说我给你授权。既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是有权力的
5、，不要给他们剥夺了。其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合。最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？问到我们在座的很多人，可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩
6、效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，要求员工必须践行这样的行为。奈飞文化集里讲的就是每名员工应该具备的核心行为模式。因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。奈飞的企业文化准则第一条，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要
7、分享关于公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。第二条，极端诚实（Radical Honesty）。光诚实还不够，还要极端诚实。比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。第三条，一切以事实为依据。不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，一直秉承这样一个原则，决策一定是以事实
8、为依据。第四条，一切以客户为中心。我记得在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有这样一个要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造，有很多的办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段，不管使用什么手段，最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。随机读管理故事：松下为何不说不日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人才而出名。 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经
9、理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。 做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用你不行、你不会、你不知道、也许这些字眼，而要经常对你的下属说你行、你一定会、你一定要、你会和你知道。 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。 管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。【精品文档】第 2 页