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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除知识拓展栏： 美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理2022年7月27日 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达103.6%, 美菱冰箱的市场份额增长3.3个百分点,
2、出口量同比增长107.6%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 “一定三全” 机制是美菱成本管理的重要内容。 “一定” 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用
3、 ) 列入了对公司的生存和发展最为 重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。 总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了92个产品品种的2万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 “三全” 即全过程、全要素
4、、全员参与。 全过程, 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素, 美菱还将构成成本的八大要素, 即研发、采购 制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、 横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为“购粮本”的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登
5、记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的“紧箍咒”。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲成本,事事求效益的管理氛围。 在市场面前,任何企业没有特权,在成本管理面前,任何一个美菱人都没有特权。 董事长张巨声说,成本管理,请自我始。一个来采访的记者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关材料时才发现,董事长办公电话费一项赫然在目:以前的每月定额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者风趣地说:“张总,看来我如果多来几次的话,您
6、就要自掏腰包了”。 员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自发行为,现在美菱每月一次的成本分析会成了工作研讨会 , 成本简报成为员工的学习报,大家关心成本、研究成本、优化成本已经蔚然成风,使许多年来一直都难以解决的因换模、换色、换料而造成的所谓的”合理” 损失 , 也都得到了有效的控制。 箱体发泡是冰箱生产中一项很重要的工序 , 为了确保不误工 , 一般在夜里 12 点就开始对发泡夹具进行预热,在没有实行严格的成本管理之前,大家都认为这是正常的。但成本管理实行以后，车间的一线工人就感觉到,工作虽然确保了,电却浪费了。为了达到成本指标, 一位车间技术员对此进行了测算,得出的结论是: 冬天预
7、热 2.5-3 小时 , 夏天预热 1.5 小时就足够了。现在美菱的每条冰箱生产线都严格按照这个时间进行,电力消耗大大减少。 第二部分：目标成本的分解 (一) 美菱目标成本分解的方法 目标成本分解的方法有多种,既可以按管理层次分解,也可按管理职能分解,还可以按产品形成过程分解,等等。 美菱自标成本的分解首先是按产品形成过程进行的,即按照设计、采购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等 8 个方面的成本费用进行全过程的跟踪核算控制。其次 , 对上述 8 个方面的成本费用采取全要素分解方法,逐项逐件进行核算控制。 (二) 总目标的分解 由公司专业管理部门负责实施，并按成本责任单位进行分解。设计成本
8、由科研部负责；采购成本：国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理范围分解。 (三) 子目标的分解 各成本责任单位的子目标按成本的要素进行分解。设计成本按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定、批量试制等过程分解 ; 采购成本按材料的分类进行分解 ; 生产成本按产品成本的组成进行分解 ; 质量成本按报废、降等、返修、检验分解 ; 销售费用、服务费用、管理费用、 财务费用均按组成费用的明细项目分解。横向是每个部门每年每月每项费用的限额 , 纵向是每个归口管理部门所管理单项费用的每年每月总额。子目标进行层层分
9、解 , 直至直接责任人。 (四)目标值 目标的横向归口管理分解和纵向的责任落实分解 , 既是分解的过程也是验证的过程 ; 既是责任的层层落实也是目标值的控制落。总目标值的分解应充分留有余地；子目标值的分解应充分考虑目标执行时的弹性；具体执行目标值是静态的,具有刚性。 (五) 成本目标的连锁关系 在目标成本分解的基础上,美菱根据成本管理各责任部门的职责 ,将以上各项子目标具体落实到各个相应的归口部门。 美菱通过责任预算的方法,将总目标成本转化和分解成各相应的归口部门的责任目标。所谓预算, 就是企业希望完成目标的数量表现和达到这些目标所花费的成本。而责任预算则是与一定职能部门或生产经营单位相联系的
10、落实具体责任的预算,一般以计划的形式表现出来。 美菱的总目标, 包括总目标成本具体体现在公司年度经营计划之中. 是年度经营计划的一项主要内容,各部门、分厂、车间的工作计划依据公司年度经营计划并结合客观实际而展开制定。与各层次生产经营相对应, 从总经理到各部门、分厂、车间负责人必须逐级签订经营目标责任书 , 以层层落实各责任目标。 公司总经理提出本年度经营计划并由公司董事会讨论通过后, 由董事会授权董事长与总经理签订公司经营目标责任书; 总经理则按照各个副总分管职责 , 与之签订相应的经营目标责任书; 各分管副总再将相应的指标、责任落实到下属部门或生产单位 , 并与其负责人 签订经营目标责任书。这样,目标成本的落实与控制就有了可靠的保证。【精品文档】第 3 页