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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date青岛海尔SWOT分析公司战略与风险管理分析报告 评阅表公司战略与风险管理分析报告 评阅表组长鲍宇学号12030701班级12审计7班分工SWOT分析组员罗晶学号12050504班级12审计7班分工外部环境巫巧凤学号12030729班级12审计7班分工内部环境杨卉学号12100220班级12审计7班分工公司简介论文题目关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告评分依据评分标准
2、得分论点15正确、有新意、有创见正确、有一定新意基本正确错误较明显论据15充分、资料翔实、真实可靠较充分翔实一般较少空乏无力论证20论证严谨、思路清晰、逻辑性强、有较强说服力，引文准确论证较严谨、思路较清晰、符合逻辑、有一定说服力，引文准确思路较清晰、引文较恰当有一定的说服力紊乱、自相矛盾、大段抄袭他人文章结构15结构严谨、逻辑严密、层次清晰结构合理、符合逻辑、层次分明结构基本合理、层次比较清楚、文理通顺结构混乱、文不对题、或有抄袭现象深度和广度20见解独特，对问题分析透彻，且非常全面有自主的见解，对问题的分析比较深入全面能提出自己的见解，分析的深度、广度一般对问题的分析既无深度，又无广度规范
3、化15格式完全符合规范，字数在10000以上格式比较规范，字数在8000以上格式基本符合规范，但有个别地方不合规，字数在7000以上格式规范性尚可，但不足之处较多，字数在6000以上格式不规范或字数严重不足总分关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告一 青岛海尔公司简介 （一）公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39
4、%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。（二）CEO张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。（
5、三）企业文化创新文化：海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。（四）品牌价值与标识品牌价值：自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海
6、尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。标识内涵：（此处选取第一代标识，共有五代标识）当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”（海尔兄弟）。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓意：中国的海尔和德国利勃海尔，中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。“琴岛利勃海尔”和“海尔兄弟图形”成为企业第一代识别标志。（五）旗下主要品牌海尔：海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。统帅：统帅，是海尔集团在互
7、联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。卡萨帝：海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。（六）品牌战略1. 名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第一时代机遇： 国家实行改革开放。一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量。海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一。2. 多元化战略发展阶段（19911998）：海尔文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法
8、：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”。3. 国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌。4. 全球化品牌战略发展阶段（2005年2012年）：创造互联网时代的全球化品牌时代机遇：互联网的发展 一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式。 5.网络化战略发展阶段（2012年2019年）：网络化的市场
9、，网络化的企业 时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式。二 青岛海尔外部环境分析（一）PEST分析PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 PEST分析1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡”的政策。为进一步发挥家电下乡的作用
10、，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见，为家电品牌建设提供了政策支持。为增强
11、我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。海尔抓住时机，在创
12、新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，适时打入了国际市场，并成为首批中国驰名商标。近年来，随着改革开放的逐步完善，我国GDP稳步提升，人民生活水平也不断提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发展。同时，经济危机的产生使海尔的国际市场受到严重的冲击。为了适应发展，它积极加大国内稳定市场及技术研发方面的支持投入，提高员工的技术力量，为日后的竞争中领先奠定了基础。3、S即Society（社会要素），是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这样一个大的本土企业来说，
13、有较好的发展优势。同时，近年来，人们开始追求高品质的生活，逐渐重视产品的质量及售后服务。海尔顺应市场发展，用“环保”“节能”“高质量”“售后服务好”等标牌打出了一片市场。海尔积极旅行社会责任，援建希望小学，制作儿童科教动画片海尔兄弟，并成为2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。不断适应人们的需求，利用电视媒体创造知名度，加大了海尔在人们心中的印象。4、T即Technology（技术要素），是指那些引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。国内技术水平。随着国家科教兴国、人才强国战略的实施以及国家对教育的重视，国内人才力量不断加大。企业与高校
14、的合作以及国内层出不穷的研发成果为企业的发展提供了技术的支持，促进了包括家电行业在内的各行各业的发展。优胜劣汰的国际技术。迫于国际先进技术和水平的压力，海尔走出国门实在不易，同时国内市场也备受影响。在这种局势下，海尔不断进行创新，在节能， 环保方面有了很大的突破，最终脱颖而出，从而加速了海尔的进步与发展。（二）波特五力模型分析波特五力模型用于分析一个行业的基本竞争态势，它确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。1、供应商的议价能力，是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞
15、争力的能力。家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能通过扩大生产来降低争取市场。国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头。如果海尔与这些同行业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，所以海尔一开始就将产品重点放在了那些行业巨头不太重视的窗式空调、小型冰箱和酒柜上。在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三，对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及韩国三星全球第六大家电品牌。2、购买者议价能力，是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业盈利能力的能力。家电的
16、消费者数量多，主要集中在城镇，但消费者的购买数量相对较少，议价能力相对较弱。为吸引顾客，各家电企业竞相降价并给予折扣。家电产品生产的标准化程度高，而供应商不断推出满足不同消费群体需求的个性化产品。海尔在研发环节距大型跨国公司还有一定的距离，在推出个性化需要的产品方面还尚需努力。3、潜在进入者的威胁，是指新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。由于受规模经济的影响，该领域存在较高的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险较低。而家电市场的需求潜力大，虽在客观上吸引了一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难
17、以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培养起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力。同时，海尔坚持名牌战略、市场销售额和利润快速增长，为其运营扩张提供了资金保障。海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观，这为海尔产品走向国际市场提供了坚实的保障。4、替代品的威胁，是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可能互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为。未来家电产品向着装饰化的方向发展，但成本费用、使用风险并不随着装饰化功能而增加。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势和市场需求，在适当的时机引入合适
18、的替代产品，从而占得先机。随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力，目前海尔仅仅占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，须不断尝试高端高技术含量的新产品。5、行业内现有竞争者的竞争，是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。而随着居民生活水平的不断提高、电力供应愈趋稳定，空
19、调行业发展潜力巨大。在国际化的竞争中，海尔位列全球第六大家电品牌，和其他家电行业巨头相比还存在一定的差距。在国内，海尔从以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌中脱颖而出，跻身前列。三. 海尔的企业内部环境分析（一）企业资源分析 1企业资源的主要类型。企业资源主要分三种：有形资源、无形资产和人力资源（1）有形资源。 是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。 物质资源：海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司等。如：海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台；海尔大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米
20、。总价：3,172,289,232.83 财务资源：海尔集团连续4年营业收入都在增长,营业利润也随之每年以20%的增长率较为稳定的增长,所以海尔集团拥有较为充足的资金资源.。（2）无形资源。是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 品牌：海尔一直秉持着四个品牌信仰，创造了品牌效应。A创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境
21、质量。B.可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。C.客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。D.缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等
22、进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。专利：截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件，稳居中国家电企业榜首。此外，海尔还组织研究、申报了84项国际标准，其中28项已被发布实施，成为中国专利申请量和提报国际标准最多的家电企业之一。海尔已经成功的运作了防电墙热水器专利池项目、双动力洗衣机专利池项目，给消费者在安全、效率方面带来新的收益，获得产业竞争优势，成功获得30%以上市场份额。 企业文化：A.“
23、永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。B.创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人
24、具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。C.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新
25、，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。（3）人力资源。人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。海尔采取了薪酬福利以及培训发展的措施，有效
26、开发和利用其人力资源。薪酬福利：为了吸引、激励和保留优秀人才，实现企业与员工的双赢，公司为员工提供全面的、有竞争力的薪酬福利体系。培训发展：海尔大学是企业内部的人才培育基地，始建于1999年12月26日，占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米，拥有17间类别不同的多媒体网络教室，能同时容纳800人学习、互动、研讨。（二）企业能力分析 企业能力，是指企业配置资源，发挥其上产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资产和组织资源的整合，是企业各种资源配置有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。1. 研发能力。海尔集团技术中
27、心1993年至2013年共获得国家科技进步奖项目11项，承担973项目2项、863项目5项、科技支撑计划8项；获得德国IF国际设计奖31项，其它国际设计奖25项。2. 生产管理能力。（1）加工工艺方面：花色精湛、品种齐全受到人们普遍的认可和喜爱。（2）生产流程方面：每个工人并不是流水线上的一颗螺丝钉，而是自己岗位上的老板。增强员工工作的责任感，激发了员工工作热情。（3）生产能力：海尔狠抓生产质量，毁掉不合格产品。为了企业的长期发展适时扩大生产能力。（4）劳动力：为了企业的发展为自己培养专门性人才，为企业的长远发展奠定了基础。3.营销能力。主要采取渠道销售模式，以零售商为主导的营销渠道系统。渠道
28、销售成员分工：（1）制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，二零售商基本依存于制造商，海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。（2）零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售商店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。（3）售后服务：中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。4. 财务能力。（1）海尔集团创新“人单合一”双赢模式，推动财务变革，进一步提升了海尔集团对于互联网时代用户
29、需求的响应速度；（2）对财务管理流程创新，实行统一、融合、透明、事先的财务模式；（3）“人单合一”模式创新事前双赢的预算管理机制，实行预案、预算、预筹；（4）建立策略随意表、日清表、人单酬表为核心的自主经营核算体系；（5）“人单合一”模式为内部控制体系，实行信息系统全力推进内控，共享中心强化标准控制，为内控的执行和强化提供了有力支持。5. 组织管理能力。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织。海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家
30、电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。（三）企业的核心竞争力1. 服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。2. 创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。3. 整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层
31、面的国际化高科技开发网络，以及每天1. 3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。我们认为，在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的核心竞争力。“服务”和“整合力”实质上都是一种“创新”的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的核心竞争力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。四、青岛海尔SWOT分析（一）SWOT分析基本原理所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和
32、竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势(strengths)、劣势(weaknesses)和外部的机会(opportunities)和威胁(threats)等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 SWOT分析法（二）SWOT分析模型SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环
33、境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取增长性战略，如开发市场、增加产量等。弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。采取扭转型战略，充分利用环境带来的机会，采取措施清除劣势。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。应采取多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。企业将采取防御性战略，以回避成本方面的劣势，
34、并回避成本原因带来的威胁。（三）海尔公司的SWOT分析1.优势（1）技术先进，研发能力强。海尔在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件，稳居中国家电企业榜首。此外，海尔还组织研究、申报了84项国际标准，其中28项已被发布实施，成为中国专利申请量和提报国际标准最多的家电企业之一。在
35、自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在全球白色家电领域，海尔集团正在成长为行业的主导者和规则的制定者。（2）先进的管理模式。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思
36、维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。（3）良好的品牌形象。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。（4）强大的物流配送系统。2001年，海尔通过物流整合采购，使供应商数量从2000多家减少到900多家，成本每年降低4.5%以上，呆滞物质量较整合前降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，优化供应商，保证产品质量的同时，降低了制造成本，提高了资金利用率。海尔的配送网络已从城市扩展到
37、农村，从沿海扩展到内地，从国内发展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，全国主干线分拨配送平均45天，形成了全国最大的分拨物流体系（5）企业文化。员工受企业文化的长期熏陶，素质相对较高。海尔的企业文化中有一点是“海尔是水,真诚到永远”,她始终坚持“用户永远是对的”,始终强调产品的优质服务。多年规范化管理造就相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。（6）相对于国外企业,海尔的信息化有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经
38、验基础上当然更容易取得成绩。（7）产品差异化。海尔通过产品差异化战略来获得并保持持续竞争优势，具体体现如下：产品特征，“高标准,精细化,零缺陷”；产品组合，海尔集团的整体厨房；与其他企业联系；职能部门间的联系；坚信品牌是企业的生命线；采取分销渠道；服务与支持，特别是售后服务。海尔的服务平台已成为世界上第一,很多企业都需要海尔的服务平台。她正是用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。2.弱势（1）品牌认知度不如国外家电巨头。国内大中型城市市民由于长期的消费习惯影响，他们对于外资品牌的认知度很高，而且非常信赖外资品牌，在空调、彩电、洗衣机等电器中，外资品牌日立、夏普、松下、惠而浦、西门子、三星等本
39、都在前三位的名次，所以对于海尔品牌的认知还仅仅局限在中低端产品之上。（2）产权不清晰。与跨国公司相比，资金、技术、管理等等方面仍存在较大差距，泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。（3）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。（4）外部信息化不配套。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难
40、以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家企业能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。3.机会（1）市场需求增加。国内的家电市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大。（2）家电连锁销售渠道的增加。永乐、
41、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长。（3）消费者的环保意识增强。国家正在提倡节能环保，国内市民在选购电器时越来越注意节能产品，而大连海尔一直在开发推广节能变频产品，既符合国家的政策，也符合国内消费者的当前需求。（4）当地政府的支持。青岛海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业，也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。海尔集团可以借力并通过政府资源，将产品生产销售到第三世界，从而做大市场蛋糕。至于银行贷款，民营企业必须抵押才能贷款，而海尔以信誉就能贷款。它享受了只有国有企业才能享受的待遇。在报关程序上，青岛市海尔这样
42、的大企业可以先出口再报关，民营企业就很难这样了。政府给予海尔的支持包括贷款、税收、土地的优惠政策等等。4.威胁（1）国际品牌打压。国际大品牌依靠规模经济更容易获得成本资源优势，更容易掌握前瞻性技术，外资品牌还将加大对中国市场的投入，使市场竞争将更加的激烈。（2）行业竞争激烈，国内家电企业的低价战略，侵占市场近年来在冰箱大战、空调大战、彩电大战等愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。（3）贸易壁垒。西方国家的贸易保护越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。如美国、欧盟近来都对进入其市场的电子产品提出环保要求及节能标准，这无疑将提高中国
43、家电进入国际市场的门槛，增加国内产品的成本从而削弱竞争力。机会（O）l 市场需求增加。l 家电连锁销售渠道的增加。l 消费者的环保意识增强。l 当地政府的支持。威胁（T）l 国际品牌打压。l 行业竞争激烈。l 贸易壁垒。优势（S）l 技术先进，研发能力强。l 先进的管理模式。l 良好的品牌形象。l 强大的物流配送系统。l 企业文化。l 信息化的后发优势。l 产品差异化。SO战略l 进行市场细分l 开发高档家电l 研发环保节能型产品l 积极开发国际市场ST战略l 研发环保节能型产品l 开发个性化产品和服务l 提升售后服务的质量l 积极寻求国际品牌合作劣势（W）l 品牌认知度不如国外家电巨头。l 产权不清晰。l 公关技巧欠缺。l 外部信息化不配套。WO战略l 研发环保节能型产品l 积极寻求分销商合作，形成产业链l 提升品牌认知度l 加强集团内部管理WT战略l 加强外部信息化，降低成本l 整合上下游产业链l 加大营销力度l 提升品牌认知度l 聘请有经验的公关人才青岛海尔的SWOT分析如下：-