质量意识案例.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date质量意识案例质量意识案例1.降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商

2、的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。 后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。 从此故事您得出什么结论? 故事体会:1.提高质量,总是有方法!2.许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行,但就是很多的差不多,产生质量问题。3.或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回

3、的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发,有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说,是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。更重要的是,我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义,而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。4.品质没有折扣。扁鹊论医一次周王召见扁鹊说:“寡

4、人得知,当今世上你名气最大,还有谁的医术比你高的?”扁鹊说:“我家世代为医,论医术我大哥第一,二哥第二,我只能排名最后”。周王不解,“为啥你的名气最大?”扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家里的人才知道。我二哥治病,是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以他们以为我的医术最高明,因此名气响遍全国。” 故事体会:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事

5、业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好,当然是声名鹊起,但更多的时候是亡羊补牢,为时已晚电话机的故事某首长接父亲到军区来度假,白天带父亲尽兴游玩,晚上回到军区,首长打电话叫厨师把父亲喜欢吃的菜烧好,一一端过来,味道不错,还电话通知侍卫买五粮液。老头子玩得吃得很开心,临走时,首长问老头子,喜欢拿点什么东西,老头子说:“我什么也不要,只要电话机。”“你为什么要电话机呢”?“你不是要什么有什么”故事体会:1.有些事情不能生搬硬套2.ISO9000仅仅是一种工具,我们所要的是理解其中的精神,达成目标。割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不

6、需要割草?” 陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。” 男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答:“我的割草工也做了。” 男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?” 男孩说:“我只是想知道我做得有多好!” 故事体会:1我认为这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。2这也是质量管理八项原则第6条:持续改

7、进思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢?3不光是营销人员,所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客(服务对象)”,工作质量才可以不断改进4。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢?应该算是一种创新吧。(营销人员可以借鉴,冒充别*打电话给经销商,看看是否有些地方可以改进)猴子、香蕉与培训有6只猴子关在一个实验室里,头顶上挂着一些香蕉,但香蕉都连着一个水龙头,猴子看到香蕉,很开心去拉香蕉,结果被水淋的一

8、塌糊涂,然后6只猴子知道香蕉不能碰了。 然后换一只新猴子进去,就有5只老猴子一只新猴子,新来的猴子看到香蕉自然很想吃,但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋,都制止它,过了一些时间,新来的猴子也不再问,也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子,就这样,最开始的6只猴子被全部换出来,新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。 故事体会:这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度 1.培训的重要性:把好的经验做好培训,让大家共享,培训好了,可以少犯错误,少走弯路,大家都会向同一个方向,也是正确的方向使力,这样的团队或公司会战无不胜的。 2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。质

9、量是企业的生命。世著名企业之所以具强大的竞争能力 ,很重要的一点,就在于它们始终围绕质量这一主题,以质量求生存,以质量求发展。 杜邦公司的1%=100%公式 在杜邦公司的高层决策者和经营人员中,流传着一个公式:1%=100%。这一看似荒廖的公式,却直接道出公司对待产品质量的严谨态度。他们认为如果企业100只产品中99只优良,只有一只有差错,只能算一等品(在杜邦的质量等级上,一等品是列为不良品的),那么,在买到这1只有错产品的消费者的心目中,你的产品质量并不高,经过他的宣传,就会有更锪人认为你所有产品都有问题。为此,杜邦公司提出了实现质量“零差错”目标,要求以消灭不良品为原则,使所有的杜邦产品百

10、分之百地达到优良等级。自80年代以来,他们借助科学管理,运用先进设备,特别是注重引入电脑控制机制,使产品质量优良率不断上升,很快就实现了“零差错”的质量目标。 HP公司“宁愿不当第一,但质量要第一” 在美国旧金山南部“硅谷”的发源地帕罗阿图填,有一座高大雄伟的建筑物,这就是世界上最大的电子仪器公司惠普公司,公司的口号是“宁愿不当第一。但质量要第一”,意思是说在产品开发上,可能不争先,不赶超进髦,但是产品的质量一定要保持优良。他们深深懂得产品的质量是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器。为此,公司的质量管理是从产品设计、研究阶段开始抓起,并贯彻到生产与销售的全过程中去,再反馈回设计部门。

11、这种管理要求设计、生产、销售部门共同对质量负责,绝非检验部门一家之责。公司在世界60多个国家设有180多个经销处,公司规定必须定期报告对产品质量的反映,提供有关质量分析报告,这些信息也很快反馈回设计部门,使新型号产品在质量上更上一层楼。 “精益求精”的奔弛公司 100多年来,“精益求精”一直是奔弛汽车公司的经营宗旨。在整个生产、经营过程中,从产品的构思、工艺的设计、样车的研制,指的生产直到售后的服务,“精益求精”四个字一直贯彻始终。为保证产品质真正做到不合格和零部件坚决不用,不合格的品坚决不出厂,在奔弛汽车公司,从上到下形成了一个质量控制监督网。各厂、车间、班组层层设立了持量保证机构,派有专人

12、检验质量。在奔弛汽车公司的工厂中,搞生产的工人的1/7是进行质量控制和检验的,第一个引擎就要经过42道检验。奔弛公司许多零部件由协作厂提供,而零部件的质量直接影响到汽车的质量,为此,奔弛公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有1300多名,并规定,如果一箱里有一个零件不合格就全部退货。由于长期严格坚持这一制度,协作厂商都能自觉地提高零部件质量。坚持精益求精的原则还体现在奔弛汽车公司高质量的售后服务上。在奔弛汽车公司的销售处,人们可以看到奔弛公司生产的各种车的图样,了解汽车的性能和特点,顾客如对汽车颜色、外观、内部装修、附加设备等有特殊要求,厂方可以按需生产。为了搞好维修,保养工作,奔弛公司仅在

13、德国国内就设立了1700多个服务站,服务项目从换机油、检修、急送零部件,直到利用电子计算机进行运输咨询服务,可谓应有尽有。 精工表的700项模拟实验 人们都街道精工牌产品质量好,这与精工企业集团严格的质量管理制度是分不开的。精工电子工业公司常务董事长永田保洁说,竞争越激烈,越需要生产物美价廉的商品,否则就无法生存。精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度,各个公司和工厂都设立了质量管理机构,从总经理到一般职工,从生产领域到销售部门都投入质一管理活动。在车间,每8个个人组成一个质量管理小组,小组有好建议,可随时填写卡片上报,一经采纳,就根据经济效益给予一定奖金。精工手表组装后,要羝到实验室

14、反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用模拟试验,各种试验全部通过才算合格。 松下公司的质量管理系统工程 1984年,英国对欧洲市场上的电视机进行一次抽检,结果日本松下公司的国际牌荣获繁荣一名,开箱合格率100%。拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量,把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来,围绕公司的质量方针,制订质量计划,确立质量目标体系,在品形成的全过程中实行系统管理,从而有效地建立了质量管理系统工程。松下公司对产品质量的要求是十分严格的,一般企业都从经济意义上来对待质量问题,当次品率从10%降到5%时,经济效益会大大提高,但从5%降到1%时,经济上就不一定合算了,可是松下公司却在达到1%后还要想方设法降到0.1%、0.01%,直到零。公司墙上的质量图表,废品率不是以百分之几表示,而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为分之三到五,近期目标为万分之一至二,而长远目标是零。转载请注明出自六西格玛品质论坛 -

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