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1、资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑成功案例分享：小医院的经营案例资料：这是一家职工医院，在职职工68 人，用房面积 10000 平方米左右，床位30 张，有 500 毫安的 X 光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备，开设内科、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室。过去一直由企业全额拨款，承担企业8000 多职工及其家属共约 15000人左右的医疗保健工作， 同时辐射到周围 3万左右居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费，医院不需要考虑生存问题。2005年 1 月 1 日企业职工加入城镇职工基本医疗保险，职工看病可以自由选择医疗机构，结果住院病人减少为零， 门诊病人从一
2、天 200 多人减少到十几个人， 业务收入从每月 80 万左右下降到 10 万左右。企业实行主副分离，职工医院面临改制，原有的企业拨款基本停止。职工医院突然面临生存危机，院长请求帮助。针对该院进行 SWOT 分析（一）发展优势1. 知晓率比较高：中心周围至少2 公里范围内将近 5 万居民都知道该医院，很多人曾经去该医院看过病。2. 服务范围内居住人口密度比较大，交通也很方便：医院靠近交通主干道，（交通方便）流动人口很多，居民居住比较集中。3. 近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构，只有一些小诊所和药房。4. 老百姓对其技术水平比较认可，一些医生在周围有一定的知名度。5. 企业职工和家属对职工
3、医院有一定的感情基础。6. 医院有一个团结协作、 敢闯敢干的领导班子， 有很好的执行力，但一下子理不清发展思路，急需管理上的指导。（二）发展劣势名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑1. 环境、设施、设备比较差：医院的门面破旧，内部环境较乱，设施陈旧，年久失修，一些基本设备已经老化，急需更新。2. 人员年龄结构不合理： 临床医技人员的平均年龄为40岁以上，其中护士的
4、平均年龄为 39.7岁，年龄结构不合理。3 企业医院的职工有很明显的观念问题：企业医院一贯不考虑市场问题，职工来看病是被迫而来， 否则不能报销， 医务人员养成了高高在上、 脸难看、话难听、不把病人放在眼里里、 随便打发病人的习惯， 形成了很多诸如只看病不看人、不关心病人的感受、 站在自己的立场思考问题、 没有主动服务意识等不良观念，每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好干坏一个样，企业职工、家属、病人不满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了，很多职工宁愿到私人诊所去看病，也不到职工医院看病。4 管理水平有待提高：职工医院的管理本来就很简单，往往只需要执行上级领导的指示， 职工医院的职工往往不好
5、管，有不少职工是上级领导的家属。医院的管理人员也都是技术人员，没有专门接受过管理方面的培训，大多凭经验管理。5 改制前的动荡：医院职工对改制的信心不足，一下子脱离了企业，要自负盈亏，职工心里没底，不知道能不能渡过难关。6. 病人的满意度比较低：病人的综合满意度为45.66% 。（三）发展机遇1. 当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务的发展，向社区卫生服务中心转变将得到政府的大力支持。2. 周围的医疗机构在服务观念上也存在明显的问题，还没有意识到优质服务的重要性。3. 现在的老百姓对优质服务的期望值还比较低，在服务上稍微做好一点点， 老百姓就会被感动，就可以显示出明显的竞争力。4. 职工医院
6、也是医保定点单位，如果服务做好了，职工和老百姓肯定愿意来。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑5. 改制既带来挑战，也可以带来机遇，改制之后，管理上可以更主动，体制上可以更灵活， 职工的积极性更容易调动， 一旦明确了发展方向和策略，更具发展潜力。6. 医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性，高层次的管理指导将使医院少走很多弯路。（四）面临的挑战1. 必须做
7、好改制阶段的衔接工作。 做好职工的思想工作， 争取更优惠的改制政策，做好改制后的各种准备工作。2. 明确发展定位、 发展方向和发展策略， 抓住关键环节，保证改制后的经营状况能迅速改善，坚定职工的信心。3. 做好市场营销， 扩大知名度，增强市场竞争力。主要针对私人诊所和药房进行竞争设计。采取的措施（一）明确发展定位、发展方向和发展策略1. 明确医院发展定位第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。第二，定位于医院周围5 万居民。要定位于为周围近5 万居民提供基本的医疗服务，因为 90% 的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有10%
8、 的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来， 即使有大医院的专家坐诊， 也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。2 、明确医院发展方向名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑一级医院的发展方向是社区卫生服务，
9、立足于社区、 家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人； 主动为社区居民提供服务， 对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。3. 发展策略任何医院都可以采取6 种最基本的发展策略： 突出优势、发展特色、突破发展 “ 瓶颈” 、修炼绝招、控制成本、做好营销。突出优势 重点突出 4 个优势：熟悉、距离、服务、价格。发展特
10、色 突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务 首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。突破发展 “ 瓶颈”突破观念上的 “ 瓶颈” 。修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载
11、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑控制成本 最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善， 而不是来自病人的消耗。 大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不
12、好的营销，只有不好的理念。外部营销 与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、 营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务； 与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；内部营销 做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“ 售后” 服务。（二）树立市场竞争的意识。要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科
13、，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。（三）采取的优质服务措施名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑1. 改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施
14、。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3 种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。2. 改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡， 利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友， 跟病人保持一辈子的联系。 开展服务流程
15、管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。3. 全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“ 转变服务观念、振兴医院 ” 的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星， 给予获胜者奖励， 并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望， 告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。 培训结束后， 要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发
16、展目标统一起来，这样才能做到上下一心， 同心同德， 协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式， 增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。4. 开展人性化管理： 要让病人感动， 首先要让职工感动。 管理者必须树立 “ 员工第一，服务至上，管理就是服务” 的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - -
17、- - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日 ;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。 让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了， 每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。5. 建立合作网络， 增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。6. 降低价格和费用： 在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。7.
18、建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。能力（产能）管理（基本工资） 以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1 3 个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - -
19、 - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑岗位管理（岗位工资） 制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练， 制定规范化服务制度， 定期抽查和考核， 根据考核结果进行奖惩。产出管理（绩效工资） 制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。取得的效果经过 3 个月的努力后，该医院的营业额从2005年 1 月的 10 万元左右增加到 5 月份的 48 万元、 6 月份的 69万元、 7 月份的 85万元。业务量增长比较明显
20、。门诊病人量到2005年 7 月份每天接近 300人，该院后来取消了住院床位，只保留观察床和日间病床。病人满意度分别是5 月份的 60.78% 、6月份的 80.56% 和 7 月份的 89.45。院长最明显的感觉是， 到院长这里投诉的病人几乎没有了，病人与医务人员吵架的现象消失了，回头的病人明显多了，职工工作的态度比以前好了，当然职工收入也比以前多了1000多元，职工的团队合作精神、主动服务意识明显增强。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -