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1、企业物流案例1、为什么要进入保税区旭日医疗保健品公司是某开发区生产医疗保健器械的一家合资企业，原材料主要来自日本，产品主要销往东南亚地区。自1995 年成立以来，双方合作一直比较愉快。但在最近的董事会上，双方就公司如何继续发展问题产生了分歧。中方的意见是在原有工厂基础上追加投资，上新生产线，而外方则想逐步缩小现有工厂规模，准备在离工厂不远的保税区做大的发展。由于存在不同意见，董事会责成总经理陈旭负责主持一次讨论会，以具体说明两种方法哪个更适合该公司今后的发展。陈旭接手这项工作后，详细学习了有关保税区的各种材料。保税区又称保税仓库区。它是海关所设置的或经海关批准注册的、受海关监督的特定地区和仓库
2、。外国商品存入保税区，可以暂时不缴纳进口税。如再出口，不缴纳出口税，运入区内的货物可以进行储存、改装、分类、混合、展览、加工和制造，是物流管理国际化的体现。具体分为五种：指定保税区是为了在港口或国际机场简便、迅速办理保管手续，为外国货物提供装卸、搬运或暂时储存的场所。保税货棚是指经海关批准、由私人企业设置的用于装卸、搬运和暂时储存进口货物的场所。职能与制定保税区相同，它是补充保税区不足，作为外国货物办理报关的场所。保税仓库是经海关批准，外国货物可以不办理进口手续和连续长时间储存的场所，是为了使货物能在较长时间内储存和暂时不缴纳关税而建立的。一般期限为两年。保税工厂是经海关批准，对外国货物可以进
3、行加工、制造、分类以及检修等保税业务活动的场所。保税工厂和保税仓库都可储存货物，但储存在保税工厂中的货物可作为原材料进行加工和制造。许多厂商广泛地利用保税工厂，对外国材料加工制造，以适应市场的需要。外国货物存在保税工厂的期限为两年，如有特殊需要可以延长。保税陈列场是经海关批准，在一定期限内用于陈列外国货物进行展览的保税场所。这种保税场所通常设在本国政府、外国政府、本国企业组织或外国企业组织等直接举办或资助举办的博览会、展览会和样品陈列所中。看了以上材料之后，联系到本公司的生产实际情况属于出口加工型企业，生产周期又较长（约一个月） ，进出关手续比较繁琐，再加上市场变化较快，核销业务不便等。陈旭经
4、理认为如果本公司能够在保税区发展，那么，公司的物流和商流就可以分开，这样就会解决许多不必要的麻烦。看来，向保税区发展是一招不错的好棋。请问，你是否同意陈经理的结论？为什么？2、用物流梳理海尔企业流程这几年海尔集团发展速度非常快。每年几乎保持了80的高速增长速度。 我们自己总结，整个海尔集团从 1984 年创业到现在 16 年的时间，经过了三个发展阶段：第一个阶段(1984 年到 1992 年)，通过冰箱一个产品创出名牌，我们叫名牌战略，使得海尔品牌在全国以至于在国际上取得一定的知名度。从1992年开始我们实行多元化发展战略，建立了一个完善的售后和科研开发的体系。在这个阶段，我们的销售网络在国际
5、上也得到了完善。第三个阶段从1998 年底开始，我们提出国际化战略目标：让海尔人把物流提上议事日程。海尔物流推进本部的诞生面对新经济时代，海尔提出靠创新来发展，靠创新来实现战略目标。海尔创新的核心关键是观念的创新，而组织创新是观念创新的保证，因此结合海尔集团国际化战略，我们对目前整个集团的组织机构进行了一次大的调整。在这次组织结构调整之中，集团成立了一个专门物流机构，因为传统企业组织机构从原来职能式到矩阵式都是一层层对上面负责的职能概念。而在这次结构调整中，海尔集团彻底把原来企业的“金字塔”组织结构搬倒，搬倒后的“金字塔”尖对着市场、对着用户，所有部门的工作方向对着客户，这里提出一个流程的概念
6、，即整个企业集团的流程再造。其中核心的流程就是物流。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - 面对整个市场，我们要解决好市场的两个商流：一个是本部，负责国内市场销售。企业从采购到材料的仓储配送、生产、成品运输、外地的成品配送、仓储，甚至对海外的货运报关等等，这些过程都由物流系统来负责。这是非常长的一个链，我们叫供应链，原来分5 段进行管理，现在作为一个流程统一由物流本部操作。另一个是海外推进本部，主要负责海外商流推进。由资
7、金流和信息流对这几个流程进行支持。另外还有其它一些支持流程，像质量管理、人力资源等等流程，对主流程、核心流程进行支持。通过这种组织架构的调整，海尔非常清楚地提出：通过流程的再造，加强企业内部物流、资金流周转的速度，增强我们对市场的竞争力。一些专家也讲到，特别在资金流这个概念上，现金流量的问题我们也是非常重视的。目前，在我们整个销售系统的操作过程中，有三个流同时在做，即：物流、资金流、信息流。这三个流在互相作用，互相支持。原来，海尔集团实施多元化发展战略主要依靠事业部。我们有二十几个事业部在集团统一的策化组织下进行操作。它的优点是能够非常灵活地面对一个市场，能够使自己迅速成长发展起来。但是这样带
8、来的问题是，发展到一定规模以后，整个企业内部的资源得不到切实优化。根据集团目前的发展现状我们进行了整合，由原各个事业部的分别操作整合成通过资金流、物流、商流来进行操作。这样可以使得整个集团内部其它一些企业迅速达到这几个流的技术平台上来，而且可以利用整合之后的资源技术平台的优势，来加快发展。这是我们在海外的一个指导思想。集团战略的实施及组织结构的调整，对物流提出了新要求，集团物流推进本部成立了集团的第三方物流，制造事业部负责产品的设计制造，产品的采购、仓储、配送以至产品下线，直到成品到用户手里全部由物流推进本部负责。对企业内部制造来说，也就是第三方物流这样一个职能，这样做能够非常清晰地发现物流过
9、程中的问题。原来每个企业单独操作时混在一起，市场销售好不好，很大问题是物流原因，因为自己管，这个问题就掩盖了。供不上货，就少销一点；供得上货，就多销一点；材料供不上就转产或修改生产计划。随着市场概念的突出，使出现的问题与矛盾表面化。物流造成货损、货差、不及时等等问题全都暴露出来，包括在物流当中形成的不良物资、不良资产全部都暴露出来，所以对企业整个资产结构、整个企业成本所造成的影响非常清晰地表现出来，问题也就比较容易发现。海尔的物流目标集团抓物流分这么几个阶段。首先在组织阶段就进行调整，实施供应链一体化管理，非常有利于物流的管理，在集团内部把材料的采购、成品配送全部交给物流推进本部，不存在内部的
10、协调及内部不配合的问题，等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行优化。从运作情况看物流的指标较为理想。海尔物流本部的目标有两点：一是对市场响应速度。供应链主要还是看对市场的速度，其主要指标是，按订单生产，我们是在国际市场拓展过程中逐渐进行操作的。因为国外的生产全是按单生产，每一单都非常清楚，每一单的要求都不同。有的非常少，一台、两台样机，有的三台五台；有的量非常大，都是按单生产，非常严格。我们在国内也是这种办法。我们对制造企业也是按定单生产，要求整个原料的采购和生产组织全部按单来做。这就要求整体的供应链对市场要具有足够的反应速度，是一周还是一个月，还是多少天。目前海尔的目标是周转响应速度。二是
11、物流成本的问题。对物流成本的理解，我们认为，主要是降低整体供应链的成本，而且很大一部分应该是通过供应链整合优化来减少不良的损失。当然通过运输成本、仓储成本也可以降低、可以优化，还可以通过效率的提高减少人工的费用。但是很大一部分企业资产的优化，减少不良资产的产生也是很重要的，是对市场的支持。因为我们以前的销售系统，很少考核物流指标。物流反映在财务上的指标就是两个资金，关注两个资金的占用。一个库存占用多少，占一个亿还是两个亿，库存十万台还是二十万台。考核这个指标，要从整个市场反应这个量，但是它反应不出速度来，因为我们要求物流是流速和流量。库存一个亿或两个亿，从规模来看和销售额差不多或者相符，可这一
12、个亿是不良的，因为市场需要的流速非常快，这容易造成很大名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - 的库存。但同时市场断货，也可使得整个企业资金财务状况非常差，可能支持不下去，对市场反应速度慢，并可能造成整个企业经济效益下滑。我们的体会是物流整合主要是速度的问题。总成本也是在整个物流速度运转过程中降下来的。目前海尔集团有二十几个事业部，法人单位将近一百多个，材料和成品同时在操作，材料整合搞得比较早。这可能是得益于我们整个集团内
13、部机制和企业内部文化。据我所知，企业特别是企业集团，采购真正整合起来非常难，但在企业集团内部做起来却比较快，可以说一个命令马上可以整合，从几百人的采购队伍马上可以减少到三分之一多，把所有采购业务统一起来由一个部门操作。集团内部除去广告部门，可能唯一花钱的部门就是物流了。所有的采购业务全在物流部门，包括办公用品的采购，哪怕买一个订书钉买一支圆珠笔，都是由物流采购的。通过资源整合之后，价格降得非常低。物流整合之后能够使得费用得到很大优化。因为在企业内部物流的体制、物流的模型都是比较成熟的，包括生产的配送、 JIT 配送，这些都是非常成功的模式。但是，有一个非常重要的前提：你的分供方的素质网络是否优
14、化的。如果这一点做不到，即使你有再好的信息系统，再好物流配送体系，然而由于分供方的素质跟不上，经常送失货或者送的货是不合格的，使你不得不进行查收检验。而检验期需要几天，因此不可能实现零库存加快物流的周转，不可能实现JIT 的配送。在各个事业部的独立操作过程中，这很难做到。但整个集团整合以后的这块工作可以做得非常好，马上可以进行网络的优化，能够非常好地保证生产，保证企业运作。我们现在物流推进本部有三个事业部：一个是采购；第二个是配送，主要负责材料的仓储和配送；第三个是储运事业部，负责整个集团的成品分拨物流；所有成品从青岛到全国各地的周转仓再到客户。现在，我们开展了一些B2B和 B2C的业务，有很
15、多个体用户，送货到家的工作也在物流系统操作。我们的物流整合优化过程得到了如欧林公司、华运通公司、飞格公司、冠恒公司等专业公司或者专家的支持，使得我们的整个物流基础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。立体仓库：给海尔带来了什么1998 年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。原来工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓储，由于生产规模扩大，生产线不断增加，仓储面积变得非常小。大量的仓库是外租仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流，不能建传统的仓库，必须建立体仓库。我们当时不理解，为什么花那么多钱建这个仓库。现在看起来这个仓库不单单是一个仓库，它所带来
16、的是整个集团内部物流观念的革命。有形东西对观念的冲击还是非常大，虽然只有七千多平米的占地，九千个货位，可省掉十几万平方米的外租仓库。通过建立一个仓库，使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。因为信息系统管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装，必须进行机械化的搬运，必须把每一种材料编码做好，条码也必须跟上去，否则建了也用不起来，这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻底的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。我们国内企业来抓物流过程也是很关键的，技术工作很难跟上去，所以物流的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为：这个库的操作不是简单投资的问题，不是简单的省多少
17、钱、省多少仓库面积，最主要带来观念的转变。通过软件的管理，使得库存、配送体系得到优化，我不需要这么多库存，使得原来周转比较差的材料得到暴露，使得生产计划组织得到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要，即是物流改造一个非常重要的起点，也使我们整个物流系统也发展上去了，因为我们现在使用ERP系统，包括 B2B 、B2C业务也开始在操作。电子商务方面，海尔正同时进行B2B 、B2C的运作。采购这一块也开始操作。电子商务在网上的招标网上的采购、定单操作，我们也在实行。在B2C这方面，用户也是越来越多，客户也是非常分散，给我们配送带来很大的压力，因为我们现在的成品配送主要还是对我们直销零售商的配
18、送，对用户的配送是靠我们的服务系统，特别是安装的产品服务靠客户服务系统操作。由于B2C用户越来越多，给我们配送优化提供基础，也可以为优化配送提供条件。我们在全国有越来越多的专卖店，在全国的每个县也建名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - 有我们的专卖店，这些也可以成为我们的配送系统，配送网络。3、高效物流配送解密“ 戴尔现象 ”在不到 20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔 戴尔，白手起家把公司发展到250 亿美元
19、的规模。在不到 20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔 戴尔，白手起家把公司发展到250 亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001 年一季度的个人电脑销售额占全球总量的 13.1%，仍高居世界第一。“ 戴尔” 现象，令世人为之迷惑。该公司分管物流配送的副总裁迪克 亨特一语道破天机： “ 我们只保存可供 5 天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30 天、45 天，甚至 90 天的存货。这就是区别。 ”物流配送专家詹姆斯 阿尔里德在其专著 无声的革命 中写到，主要通过提高物
20、流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“ 戴尔总支出的 74%用在材料配件购买方面， 2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低 0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5 天
21、，当其竞争对手维持 4 周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至 3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。在提高物流配送效率方面，戴尔和50 家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这 50 家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。几乎所有工厂都会出现过期、过剩零
22、部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的 0.05%0.1%之间， 2000 年戴尔全年在这方面的损失为2100 万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其它工业部门更是高达4%5%。即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“ 有人问 5 天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2 天。”4、亚马逊全新物流服务流程Amazon的成功不仅仅是因为它捷足先登，更关键的是它向乎完美无缺的在线销售艺术。Amazon重新定义了零售业，赋予了它新的内涵。让我们看一下 Amazon全新的服务流程：当你在 A 选定所要的
23、 3 种物品，设在西雅图的Amazon 公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个 （这 7 个分发中心有 55个是 1999年开办的）；当分发中心接到订购的信息，被订购的物品的红色指示灯就会亮起来，工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线；绿色装货箱传送到终点时， 工作人员核实订购单， 将你的 3 种货口品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码；工人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的，每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得 转岗；名师资料总结
24、- - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - 货包在称重后也库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递；一周到 3 周内，你所订购的物品就送上门来了。毫无疑问， Amazon 的网络营销与传统市场相比有明显不同；首先，信息流（数据流）绝大部分地取代了货币流、物流；其次，电子屏幕取代面对面的交流；最后，电脑、网络通讯技术取代了物理性场景。在这个信息化空间内，相应的消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至
25、消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同。5、沃尔玛的物流体系沃尔玛中国有限公司高级商品总监苟约翰 飞驰有限公司沃尔玛区域经理戴豪文沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO ，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。公司简介沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔
26、玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿是在1962 年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4 个州 32 个商场。物流的重要性进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600 亿，现在的业务还要继续增长，要增长到1900 亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。在美国目前，有1
27、800 多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人民的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物
28、中心。在美国沃尔玛还有463 个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。从国际上来讲，在阿根廷有13 家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有 8 家，在德国有 95 个，韩国有 5 个，在墨西哥有 462 个，在波多黎各有15个，在英国有 232 家商场。沃尔玛在美国有 8850
29、00 名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。“无缝”的物流系统在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个 “无缝点对点” 的一个物流系统， 能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。但是，沃尔玛真正的挑战是名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - -
30、- - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 9 页 - - - - - - - - - 能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。沃尔玛的物流循环下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
31、沃尔玛就从顾客这一点开始谈。 ( 因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。) 顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场 )可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这
32、一个地方就可以了。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费
33、者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。沃尔玛的物流部门沃
34、尔玛进行全天候的运作，而且是每天24 小时，每周 7 天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。目前在美国沃尔玛有30 家配送中心。这些配送中心分别服务于18 个州 2500 家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些
35、不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。沃尔玛的补货系统沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC 统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC 代码。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - -
36、 - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 9 页 - - - - - - - - - 沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当
37、中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。沃尔玛的零售链接沃尔玛还有一个非常好的系统， 可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入
38、这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24 小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。沃尔玛的配送中心由于在
39、美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11 万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。 通过这样的方法， 沃尔玛就从整个供应链中， 将这
40、笔配送中心的成本费用节省下来。沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后， 沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次， 这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX 系统的一个配送系统
41、，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子
42、当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - 沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程
43、让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。下面讲配送中心的职能，对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的
44、库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。沃尔玛的运输送货另外，对于新商场开业的订单。 在这些新商场开业之前， 沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能：运输到新商场以及山姆会员店。下面讲一下运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就
45、越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16 米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于活尔玛节省成本。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700 多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以
46、知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。 卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车
47、上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢?沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24 小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中， 这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，
48、沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - 传统，才可以减少成本、节省时间。那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本
49、比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。讲演者总结刚才讲到整个供应链，讲到从工厂到商场一直到货架。我并不认为整个配送
50、系统是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。 沃尔玛采用最现代化、 最先进的系统， 进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着丙工零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。希望沃尔玛已经让大家了解到沃尔玛采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。沃尔玛对供货商是这么讲：沃尔玛并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人