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1、制造业制造业-生产现场问题的分析与解决技巧生产现场问题的分析与解决技巧 制造业现场的定义制造业现场的定义 第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 为了适应企业发展形式的新需要，不少企业成立了专门的现场管理岗位或机构，但作为这些岗位上的管理人员来说，有的仍然对现场管理到底管什么搞得不太清楚。狭义狭义：简单地认为，现场管理就是对生产现场的物进行控制，还有一种认为就是现场仅仅是指生产现场。这些都是对现场概念的狭义理解。所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方，现场为企业创造附加值，是企业经营活动最活跃的地方，广义：广义：如果再广义一
2、点来给现场下定义的话，现场应指人们所有工作的活动场所。现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节-生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其它部门的现场管理也都是适用的。现场基本六大目标现场基本六大目标第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 定义定义公式公式目标值目标
3、值产量产量品质品质成本成本交期交期士气士气安全安全现场问题形态现场问题形态第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 在实际工作中，现场问题会很多，要解决这些问题，就需要对他们进行排序并探索解决方案。发生型设定型指诸如事故、不良品产生等现在发生的问题预测将来的情况发生变化后可能会出现的问题。 问题主要来源的三个方面问题主要来源的三个方面 总体流程运作问题总体流程运作问题-（道）（道）企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。人为问题人为问题-（悟）（悟）大部分问题的产生与人员有直接的关
4、系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。基本技术问题基本技术问题-（术）（术）设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题。第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 常见的问题常见的问题 第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 常见问题的错误解决方式常见问题的错误解决方式 第一章第一章 现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 案例：案例：某企业生产现场经
5、常遇到不良品混入生产线的问题某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题 为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？第一章第一章
6、现场问题形态与对产销经营的影响现场问题形态与对产销经营的影响 现场问题分析解决的基本理念现场问题分析解决的基本理念 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 A.处理问题的态度处理问题的态度解决：真正的解决问题解决：真正的解决问题妥协：把问题的表面解决，但没有治根本妥协：把问题的表面解决，但没有治根本化解：把标准提高，掩盖基准化解：把标准提高，掩盖基准回避：回避问题回避：回避问题B.问题解决的原则问题解决的原则认识到位：调查、解决、落实 四到：心想、脚走、事办、力尽排忧解难：遇到问题，马上行动。 去现场：教管并重，解决一个，强化一个，不做保姆 面对面：指导、服务
7、、解决 发现问题是水平，揭露问题是人生； 指出问题是责任，掩盖问题是渎职； 解决问题是业绩三个主动： 策划（全局、超前） 完成（服从、不拖拉） 承担（不推阻、真实）减少反复 四敢：创新、碰硬、抓乱、治散第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 发掘现场问题的技巧与方法发掘现场问题的技巧与方法 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 发现问题是解决问题的第一步发现问题是解决问题的第一步 1.正确的问题意识 2.利用五官直觉发现问题 3.利用比对测量发现问题限度样本的制作与运用限度样本的制作与运用 1.利用专业眼光发现问题 2.利用
8、推移管理发现问题建立时时与目标对比的体制建立时时与目标对比的体制 1.利用行业规律发现问题 2.利用专业知识发现问题记录问题的法宝：记录问题的法宝：3 （改善备忘录）（改善备忘录） 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。 异常情况记录下来后，就要立即或尽快地逐项考查，从中找出问题和产生问题的原因，寻找改善的方法。通常采用51法对记录的内容进行分析研究。 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念
9、3 的优先关注点 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 改善备忘录的应用及范例改善备忘录的应用及范例 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 改善备忘录的后续工作：知识管理改善备忘录的后续工作：知识管理 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 公司在持续改善过程中，备忘记录越来越多，获得的改善建议也越来越丰富，这时公司就需要及时加强知识管理。改造方案的推行过程，就是经验的累积过程。长期从事改善的管理人员，能成功的凭借直
10、觉逐步找出问题点，并迅速拟定出合理的改善方案，为排除异常、解决问题打下坚实的基础。企业长期积累的改善经验需要得到归纳系统化，上升到管理科学的高度。企业建立了良好的知识管理制度，就可以使解决问题的过程步骤化、标准化。这样，企业的持续改善将不仅仅只依赖管理人员的个人经验的丰富程度，新来的管理人员，即使没有经验，也可以在参考企业原有知识积累的基础上，进一步提出新的改善想法。因此，改善备忘录除了进行持续改善的追踪之外，还在进行着企业的知识管理。它能将整个公司积累的产品改善和流程改善的经验逐渐汇总，并标准化、程序化和系统化，从而使得改善的效率也相应地越来越高。改善备忘录能使企业的持续改善落实到生产过程的
11、每一个层面中。【案例】 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 某企业是一家模具工厂。过去该厂在家庭作坊式生产的年代，生产线的图纸都是用手工绘制或电脑打印出来就发送到生产现场。这导致了图纸的管理十分混乱，当客户的要求发生变更时，原来的图纸却没有回收。为了彻底解决这一问题，在该企业进行持续改善时，开始要求文件管理部门对每张图纸都分门别类地进行编号、列出清单、注明开始时间和实际完成的日期等。但是，开始实施一段时间后，发现现场的图纸还是没有编码以及清单等。原来，图纸打印出来后，由于生产现场临时等着急用，图纸又直接先送到了生产现场。生产现场的人员找不到文件管理部门的文
12、秘管事，无法及时指导图纸的编号，自然也就无法列出清单。这些问题让该企业苦恼不已。实际上，让文件管理部门来对图纸进行编码确实不合理，应该制订一套公司的图纸编码规则，文件的编码、发放以及回收都由生产现场来完成。【讨论】 第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念 苏州有一家日资企业，持续改善方面的工作做得非常好。人们在参观时就可以发现，该公司在一个月内的持续改善建议就有厚厚的一大叠，里面记录的问题有些较细小而有的又较粗糙。你认为这家企业目前迫切需要做的工作应是哪一项？你觉得该如何来做这项工作才能做得更好呢？ 深入分析现场问题的基本技巧深入分析现场问题的基本技巧 第二章
13、第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 A. 5A. 5实务实务 B. 5 个个Why与追根究底与追根究底 第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 ：何人产生、何人发现：何人产生、何人发现这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。：何时发现：何时发现企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。：何处发生：何处发生根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产
14、品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。：发生了什么：发生了什么考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。：为什么发生：为什么发生为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，而不是使用时立即就能发现？是什么因素造成了这样的现象？：如何发生：如何发生指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。：发生范围有多广：发生范围有多广关注的是：问题发生的程度究竟多高、范围多广。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。C.流程图分析方法流程图分析方法 第二章第
15、二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图，来寻找流程中产生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。 D.反复中寻找有效的修正措施 第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 E.寻找问题源头的步骤 第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 F.寻找问题的核心流程 G.问题解决问题解决8D法法 第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步
16、骤与理念 8D概念简要介绍：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决 8-D 的八个步骤建立团队 问题描述 遏制症状 寻找并验证根本原因 选择并验证永久性措施 实施并验证永久性措施 系统性预防再发生 祝贺小组第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 建立时时与目标对比的体制，实现动态管理建立时时与目标对比的体制，实现动态管理。1、步骤一：组建内部团队要点：学会寻找专家和权威2、步骤二：描述问题并设定目标3、步骤三：不良处置4、步骤四：原因分析5、
17、步骤五：纠正措施要点：临时对策和长久对策讨论：如何以加强意识提高技能6、步骤六：效果验证要点：效果验证的四化7、步骤七：预防措施要点：预防问题的方法8、步骤八：总结激励要点：责任追究与人员教育要点：产生责任和流出责任书要点：善于转化H. 改善流程改善流程 第二章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 指的是Define界定、Measure衡量、Analyze分析、Improve改进、Control控制，这是由摩托罗拉公司创始，通用电气公司发扬光大的6管理工具，可以系统化改善企业某环节的绩效，而6是指标准达到3.4DPMO，亦即不良率控制在3.4百万机会以下。 第二
18、章第二章 问题发掘与分析解决的步骤与理念问题发掘与分析解决的步骤与理念 第三章第三章 现场品质问题的原因分析与解决对策现场品质问题的原因分析与解决对策 1. 从进料不良方向进行分析与解决从进料不良方向进行分析与解决 在物料的检验工作中，要有系统，要保持冷静的头脑，一步一步地按要求来检验，切不可心浮气臊，而往往IQC品管员习惯性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检验，没发现什么问题就放行了。对单对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量是否相符。物料确认等手续是否齐全物料确认等手续是否齐全：一般来说，所有物料必须先经过样品确认合格后方可批量进料，在检验时必须查核有无此相关手续抽样检验的真实性
19、、全面性抽样检验的真实性、全面性：抽样数量、检验项目以及相关试验是否真的到位。品管员在实际执行检验工作中，往往反映的问题与实际情况不相符。叙述不完整、不具体、含糊不清，语言要采用标准术语。作业的正确性、准确性作业的正确性、准确性：我们有每个工序的作业要求和相关的指导文件，但有些品管员就是不按部就班进行，认为“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问题就出现在这个节骨眼上抽验技术水平抽验技术水平：有些品管员确实是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但就是发现不了问题或发现问题的准确性偏离太远。工作立场工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“可能没影响”
20、、“关系不大”等因素而改变判定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而将来料“一棍子打死”，虚报说一是二，扩大不良数判不合格。进料检验方法的改善对策进料检验方法的改善对策 案例：进料检验方法在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致。在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中要注意：各物料的VENDOR是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无
21、异常发生。因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常稽核时既要细心又要注意“首检”和“尾检”，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。第三章第三章 现场品质问题的原因分析与解决对策现场品质问题的原因分析与解决对策 2.从制程不良方向进行分析与解决从制程不良方向进行分析与解决 第三章第三章 现场品质问题的原因分析与解决对策现场品质问题的原因分析与解决对策 制程的要求制程的要求制程的浪费制
22、程的浪费制程的改善制程的改善散乱的排除散乱的排除配置故障报警配置故障报警贯彻操作标准化贯彻操作标准化完全的质量保证完全的质量保证配置工序内检查配置工序内检查实行由责任部门纠正错误实行由责任部门纠正错误杜绝不良品杜绝不良品设备异常停止情况的排除设备异常停止情况的排除遵守生产节拍遵守生产节拍遵守工序的排列遵守工序的排列促进小批量化促进小批量化教育、训练、活用教育、训练、活用通过小集团的活动构成车间通过小集团的活动构成车间3.从设计工艺面进行分析与解决从设计工艺面进行分析与解决 第三章第三章 现场品质问题的原因分析与解决对策现场品质问题的原因分析与解决对策 设计由三个不同步骤构成的基本活动过程和四个
23、阶段组成市场研究品质明白构成客户“适应性”的是什么选择产品的概念以反映市场所识别的客户需求把选择的产品概念转化为详细说明的产品规格设计品质概念品质规格品质不适当地加大安全的系数一般用途的产品采用承受高负荷的元件采用的公差、粗糙度超过了产品适用性要求在用户看不见的表面上，不惜工本地来提高表面装饰品质采用过高的寿命指标，导致机器构件尚未磨损到极限公差，而产品按其技术寿命却已被淘汰采用过分贵重的材料坚持不合理的工艺要求，而不考虑产品的适用性问题问题明确的重要事项： 目的定义在一定标准工时范围内完成作业的标准作业方法。保证实现产品的规定质量重点叙述确保产品质量的过程与方法，并以IE的全部手段确保作业的
24、效率，最终成为全员参与的作业改善的评价与检讨的基准，从而不断地提升作业的质量与效率，降低成本。明确品质检查的责任人与频率。机械工装可靠，操作方法明确；作业条件及方法步骤。用料的质量稳定性(可靠性)；设定标准时间及质量基准出现不良及欠品时的处理方法期望达到的效果经过培训都可以实现同样的作业方法。作业可以保证一定的作业质量及效率作业方法合理，有助于提高熟练度。作为标准时间设定与更新的基准保证并提高作业的安全性。成为生产计划的评价的基准资料。成为作业改善的基准。以作业管理先期防止不良的对策以作业管理先期防止不良的对策 防错法四项基本原则防错法四项基本原则依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发
25、生错误.制作治具或使之机械化. 减少用人的感官来判断的作业.又，一定要依赖感宫的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现,设法使之能做二重三 重的判断.1.使作业的动作轻松使作业的动作轻松难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示. 或加上把手使得容易拿.或使用搬运器具动动作轻松.2.使作业不要技能与直觉使作业不要技能与直觉需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误，考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业.3.使作业不会有危险使作业不会有危险因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险.又，马虎行之或勉强
26、行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置4.使作业不依赖感官使作业不依赖感官 防错法五项基本原理作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收. 排 除 化:剔除会造成错误的要因.替 代 化:利用更确实的方法来代替.容 易 化:使作业变得更在容易、更合适、更独特，或共同性以减少失败.适合化、共同化、集中化、特殊、个别化异常检出:虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性，缓和影响:第四章第四章 进度交期问题的原因分析与解决对策进度交期问题的原因分析与解决对策 1.从从PMC生产管理面进行分析与解决生产管理面进行分析与解决 许多公司有生产混乱的现象
27、许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划部门频频更改出货计划计划,生产部门时而待料生产部门时而待料,时而通宵加班时而通宵加班,品质老是上不去品质老是上不去,生产效率极低生产效率极低下等下等,主要原因有主要原因有:1.销售部门没有进行销售预测销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。没有制定适当的销售计划。2.销售部门没有对订单进行评审销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单没有根据企业的生产能力接单,大量大量超额度接受订单。超额度接受订单。3.生产部门没有进行完善的产能分析。生产部门没有进行完善的产能分析。4.计划部门的生产计划与销
28、售部门的销售计划不同步。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、物料计划与生产计划不能协调同步进行。、6.物料进度经常延迟或品质经常不良。物料进度经常延迟或品质经常不良。7.关键性机器设备保养不善关键性机器设备保养不善,经常有故障经常有故障,修理时间太长。修理时间太长。8.生产过程中品质不稳定生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。频频出现返工或返修。9.生产进度控制不好生产进度控制不好,不能与生产计划同步。不能与生产计划同步。10.紧急加单或临时取消订单太多紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。生产计划变更频繁。11.实际生产能力未达
29、到预定的标准生产能力。实际生产能力未达到预定的标准生产能力。2.从物料管理面进行分析与解决从物料管理面进行分析与解决 第四章第四章 进度交期问题的原因分析与解决对策进度交期问题的原因分析与解决对策 如何防止缺料及压缩库存数如何防止缺料及压缩库存数?若以零库存工厂为目标，就须满足以下条件：第一，让顾客等待生产。零库存工厂在接受订单后才去订购必要的材料、零部件，且必须在到达后才能进行公司内的加工和委托外加工。时间如此之长，是无法满足顾客的。第二个条件，是作为提供材料和零部件的供货方是否接受。发出订单的品种和数量每次都在变化。大都数量很少，数量零星的也很多。即使是买方市场，也会被晾在一边的。同时，工
30、厂内部的工序也必须不顾负荷大小，那生产现场就会发出效率不高的呼声。 1.从直接物料成本面进行分析与解决从直接物料成本面进行分析与解决 第五章第五章 现场成本问题的原因分析与解决对策现场成本问题的原因分析与解决对策 2.从直接人工成本面进行分析与解决从直接人工成本面进行分析与解决 第五章第五章 现场成本问题的原因分析与解决对策现场成本问题的原因分析与解决对策 第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 l 平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的：提高作业员及设备工装的工作效率；减少单件产品的工时消耗，降低成本(等同于提高人均产
31、量)；减少工序的在制品，真正实现“一个流”；在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。l 平衡生产线的计算要衡量生产线平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。作业时间工序12345损失时间合计作业时间合计平衡损失率平衡效率作业时间工序12345（1）作业改善压缩首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善、作业改善的方法，请参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自功化等工程方法与手段。l 平衡生产线的改善原则方法的改善
32、原则方法平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。作业时间工序12345作作业业改改善善第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 作业时间工序12345（2）分担转移05101520将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序。作业时间工序1234505101520第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 作业时间工序12345（3）加人改变CT增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降。作业时间工序123451人2
33、人人第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 作业时间工序12345（4）拆解去除ABC(4)合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡。作业时间工序1234ABCABC第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 作业时间工序12345（5）重排分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去。作业时间工序12345第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 作业时间工序12345（6）作
34、业改善后合并作业时间工序1234第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 平衡生产线改善案例(1)现状调查装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电123456798装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电5.695.184.55.144.865.987.383.53.50生产线的平衡损失比较严重作业分工过细，造成作业内容调整困难。(2)现状分析：12345678第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原
35、因分析与解决对策 装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电5.695.184.55.144.865.987.383.53.50装弹弓及子弹头涂油入胶螺丝包入底壳插架接桥胶的打螺丝拧螺丝外观检查试电9.19.89.68.269.6第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 (3)改善方案及评价 工序作业改善方案对策表工序作业改善方案对策表NO工序内容作业时间改善方法与内容预置时间目的与效果1装弹弓及胶的 .69 秒合并为一道工序由一个作业91秒增加作业内容省个2子弹头涂油35秒3螺丝包入底壳5
36、18秒合并3、4为一道工序由个作业96秒增加作业内容省一个4螺丝包入底壳45秒5插架接桥入底壳 514秒合并5、6为一道工序由一人作业98秒改变了作业周期，在新的下达到比较高的平衡6胶的入底壳486秒7打螺丝738秒将8的拧螺丝作业调整至此工序96秒增加作业内容，平衡工序时间8外观检查698秒去掉拧螺丝作业，增加试电作业8.26秒合并试电工位9试电35秒取消省05人结果说明生产线由原来17人二组，改为调整后的15人三组，由此带来生产线平衡率、综合产能及人均产量上的很大变化，首先通过下表，可知凋整后的产能及平衡率变化。第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策 （）改善实施确认（）改善实施确认改善前后各项产能指标比较改善前后各项产能指标比较项目改善前改善后变化量变化百分率人员17人15人-2人-12总产量870pcsh981Pcsh+111pcsh+13人均产量512Pcshr人65.4pcsh人+14.2pcshr人+28生产平衡率74594+20单件产品工时消耗703”pcs人55”pcs人 -15”pcs人-21第六章第六章 现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策现场人员与产量效率问题的原因分析与解决对策