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1、中小企业留人对策分析 为什么有“留人难”问题的存在 在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争,中小企业的核心竞争力就是企业的员工，可谓是企业的灵魂和实质。而由于种种原因，中小企业经常在招人和留人方面面临着种种困难和挑战。究其原因,可以简单概括为是企业特点和求职者需求的矛盾. 求职者关注的问题 聘者关注的问题常常集中在以下四方面,即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善,公司发展方向也相对明确，因此吸引力显而易见.比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位. 中小企业的特点 第一,很多中小企
2、业由于规模小,资金实力有限,工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公平理论认为,一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较,从而来确定自己所得是否公平.员工通过比较,如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。 第二,成熟的大企业可以遵照H流程行事，刚成立的小公司不需要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理,又需要R人员的支持裙带关系、家族企业、招人不易,留人更难。这些交错复杂的问题让身处中小企业的HR在工作中经常遇到很多困扰。 因此,
3、大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简单的管理又无法满足企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的R应当如何破解。建立和睦劳资氛围，巧妙的对公司领导因势利导，这也许就是解决问题的途径所在. 首要措施：“巧妙”搞定薪酬问题 改革开放以来,我国中小企业发展迅速,但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面,但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一.中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。因此，想要留住人才,又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。 对规模小的企业中的多数员工,和对较大企业中的核心
4、员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段,特别是企业发展的特殊时期,有其特殊作用。但感情留人不是长久之计,合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。 设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则,即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术,达到一定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受,才能发挥其应有的作用, 薪酬设计的基础是工作分析和工作评价,通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平要参照具体岗位在社会上的平均价值,跟社会均
5、价大致相当,最好是略高一筹，以保持竞争力。 薪酬设计与企业发展战略不可以脱节。越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引,却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进而导致就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。结果，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬.中小企业可以把福利设计成非普
6、惠性的,要求员工通过自己的努力来获得福利报酬,即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节,它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时,可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利。 中小企业留人的其他对策 在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人方法,从选人、育人、用人及留人等几个方面着手,逐步建立起完善的人力资源管理体系,
7、往往会收到令人难以置信的效果。 一、选人:招聘人才的天平应向无资历、有潜力的新手倾斜 这是中小企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。经验丰富的高质量人才未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。与工作经验相比,员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。同时,新手一般都比较年轻,精力旺盛,学习效率高且作风谦虚,往往可以脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。 在挑选这类人才的时候,有几方面因素可供参考:1. 同等能力和潜质下,放宽学历要求; 招聘一些不错的应届毕业生；.综合素质较好,但目前仍处于职业积累阶段的人才：这类人的职业规划和公司发展战略
8、要求较一致，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度;4. 比较踏实，追求稳定的人。 二、育人：重在内部培养 人才的外部挖掘能够保证企业及时的需要,为企业带来活力,可是成本过高,挑战中小企业的资源的同时,也不利于调动企业内部人员的积极性.内部培养一方面对员工有激励作用,所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，另一方面管理成本相对较低。不过需要注意，这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养。而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。 三、用人:要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制 中小企业受
9、各种客观条件的限制，所以更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。此外还需对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价,并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别,按照定性考核与定量考核相结合的原则,建立各类人才的考核制度。 以下“三部曲可以为企业用人提供一些参考. 第一步:探求和关注人才思想动态：多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点,通过各种沟通方式与其保持密切的关系. 第二步：重视人才的需求并尽心竭力地满足：从思想上给予重视，同时要落实到行动上,即探究满足人才需求的方法和策略,把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决,使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。
10、第三步:满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复：人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点,所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才,最终形成企业的核心人力资本。 四、留人:重视情感管理 中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界,其核心是激发职工的正向情感,消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，其激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”,这是现代企业管理者的共识
11、。“情能补拙,使员工切身体会到一种归属感和责任感,从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。 中小企业由于资金问题、规模较小,往往会面临难以招揽和留住人才的问题。很多员工特别是缺乏工作经验的应届毕业生进入企业之后，得到企业的培训和锻炼之后就会出于企业规模的考虑跳槽到大企业,这样对于中小企业来说增加人才培养和招聘成本,还降低工作效率。那么,中小企业为何会得不到优秀人才的青睐呢?又应该如何防止人才的流失呢？ 流失原因双面看 中小企业在招揽和管理人才方面不如大型企业存在多方面主客观原因，用户“dvid yin51”为我们从企业和员工双方出发总结了几点原因： 一.企业问题
12、。中小企业缺乏引进高素质人才必要的资金实力;2。中小企业规模小、待遇差、名气低,缺乏吸引力;3.中小企业多为单一或几个老板管理,授权、信任、权责和绩效等缺乏科学管理; 4。中小企业资源有限，劳动强度大;5。中小企业培训制度不科学，员工培训投入少。 二.员工问题 1.与大企业相比,中小企业员工在外界被尊重的程度较低，员工出于虚荣心更愿意加入大企业; 2.大企业在待遇、工作环境、培训等方面都比较有优势，更有吸引力。 中小企业四大缺 中小企业无法吸引高素质人才,很大程度上是自身条件不够吸引人。用户“雨下”细致分析了中小企业最缺失的四大部分： 缺资金由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄
13、弱,面对大企业年薪数十万元,甚至上百万元招募人才的大手笔就会显得无能为力。再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程。 针对这个问题，中小企业可以走外联之路，与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验,掌握行业的动态及技术流向,待资金、办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成. 、缺激励机制中小企业当中也有很多十分有发展前景,处处显得生机勃勃的,但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力地挽留人才.在资金实力有限的前提下,企业的分配制度是否合理更能体现“以人为本”的企业管理精神。 企业可以通过技术入股，
14、年终分红或者期权的形式对暂时薪酬分配有限的人才给予补助，让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成比例,从另一方面这也起到了激励士气的作用。企业没有行之有效的员工激励制度,很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。 3、缺吸引力 中小企业所处的行业及发展势头,直接影响其人才招募难易和人力资源储备.人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后,他很快会与这个企业一刀两断,这种客观情况对于传统产业的中小企业无异于雪上加霜。 人才对于高科技产
15、业的乐观和倾向以及对传统产业的误解,使传统产业的中小企业即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑,在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式. 4、缺人格魅力 中小企业的组织结构相对简单,人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话,必定会影响之间的交流和沟通,或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事人才一方面重视其收入标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快,企业主是否容易相处 中小企业主的自身修养的提高,对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力,
16、增强人才与自身，与企业的凝聚力. 留住人才关键点 意识到中小企业相对大型企业在人才招揽和管理上的缺失，就该讨论一下如何避免人才流失的问题了。用户“博昆”认为，一个企业要有一些买不来、带不走、偷不了、无法复制的东西在里面，比如说像企业文化。一个好的企业都有身后的文化底蕴和氛围，一个好的领导者要有一定的人格魅力和组织团队的能力。首先要身先士卒,以身作则然后为人才善后,留人不留心也是没用的,可以试试在他的周围的人下功夫，为他们所关心的人送上他们所需,为他们的子女安排学校，然后是把你的利润在年底拿出一小部分奖励他们. 五大原则 用户“oniu828588”提出了人才管理五大原则:以人为本、以和为贵、以
17、德为先、中庸之道、无为而治。 以人为本是一切从员工的角度出发,才能真正了解他们所需。以和为贵是为员工提供良好的工作环境和氛围,只有融洽的工作氛围才能促进他们融入企业文化中.以德为先也就是前面提到的人格魅力，领导人凭借自身魅力才能进行人性化管理。中庸之道的实行也是可以避免上下级和员工之间的矛盾产生。无为而治,是领导人将权力下放,让员工觉得自己有发展和锻炼的空间和可能。 中小企业改变三大步 掌握了人才管理的原则和关键之后,就要针对自身的缺失而进行改革。网友“哭泣的狼”提出了中小企业改变四大步： 1 调整福利待遇.要从多方面提高福利待遇，可以在人力架构上作出调整，通过削减不必要的员工增加资金，用这些
18、资金提高关键员工的福利待遇; .塑造企业文化.中小企业普遍企业文化不健全,只有塑造强有力的企业文化才能提高员工归属感; 。 建立科学制度。中小企业习惯以家庭式管理企业，各个员工虽然相处和睦,但往往分工不明，这样会影响工作效率，增加员工矛盾。因此，要建立科学的绩效考核和责任分工制度. 比尔盖茨秘籍 最后，网友“飞和集团”为我们推荐了比尔盖茨曾经就留住人才而提出的秘籍微软公司目前真正的核心骨干就0人，如果这20人离开微软,那儿微软也就不复存在比尔盖茨认为管理人才要注意四点: 1。 注重建立和执行科学的人才培养制度; 2. 骨干的挑选最好从一线有能力的员工中挑选,以业绩作为考核标准。因为这些员工为公
19、司付出越多,对公司感情越深厚; 。 为优秀有潜力的员工创造向行业顶尖人才学习的机会; 4. 重要部门的主管,按照“伙伴制度”每年应该至少带好一位伙伴，将来这个伙伴有能力接手他的工作。 人才招揽和管理从来都是每个企业的重中之重,然而对于中小企业面对激烈的市场竞争,既要降低成本又要在行业中脱颖而出还是要靠优秀人才的贡献,因此，如何招揽和留住优秀人才对于中小企业来说更为重要。 一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失,不仅可能造成客户资源流失，人心浮动,而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲,除了需要淘汰的员工外,企业要确保员工的相对
20、稳定,采取一定措施降低企业员工的流失。 那么企业该采取什么措施来降低企业员工的流失呢？ 一、严把进人关。 笔者在招聘员工时会经常发现,许多应聘着在简历中,往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求,都可能成为他们离职的原因,所以对于此类应聘着，笔者往往不予录取。 二、明确用人标准。 企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求,不可不结合实际的盲目的提高用人标准,因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的,就会感到上当
21、受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往,结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员,而不是招区域经理,于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书 三、端正用人态度。 现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招,但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图,往往会出现大批的员工流失。 小邓到某企业应聘总经理助理,企业许诺月薪三
22、千,然后到年底再给十五万年薪,可是到了年底，老板却拍着小邓的肩膀说“小邓啊,今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”.小邓只得在大呼上当之余离开了该企业。 四、放弃投机心理. 对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季,许多企业的做法时旺季时大量招兵买马,到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人,到时老子还害怕找不到两条腿的人吗? 某食品企业为了扩大规模，快速建立网络,提升销量,就从另外一家企业挖了一大批营销人员,这部分人到了企业后,果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后,老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放假，等到旺季时大家在过
23、来上班。老板自以为自己很聪明,谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续,就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了,不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手,于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后,很快便加入其竞品企业,许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。 五、分析员工需求并尽可能满足 做为一个社会人,就会有各种各样的需求,作为企业来讲,一定要经常对员工的需求进行分析,只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论
24、嫁的年龄,自然就会产生要找另一半的需求,尤其对于企业的营销人员来讲,天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象,这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等,增加他们之间的接触和了解机会,甚至如果有合适的,企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的,两个人有同在一家企业,员工岂有不感激之理,怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？ 六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制 笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划,方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩,从而萌生去意。 如果企业能够帮助员工去
25、做自己的人生尤其职业生涯规划,使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间,个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养,使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向.试问如果企业能帮员工做到这一点,还会有那些员工决定离开呢? 七、待遇留人，既要马儿跑,又要马吃草 对于现在企业的员工来讲,待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活,却又不想付出合理薪水待遇的话,恐怕是难以实现的。 不过企业也不能为了留住员工,向员工付出高于行业待遇太多的待遇,但是企业在制定员工的薪酬福利时,一定要结合行业的情况,如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力
26、的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升,无法跟上企业的发展步伐。 八、感情留人，人都有感情 员工作为人,而人又是感情动物,尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上,在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。 比如员工家里出现困难时,企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通,会让员工有受到重视的感觉;员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时,老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作
27、等。都会让员工感激涕零,而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 某企业在感情留人方面做的更绝,每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外,就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂. 九、培训和学习，为员工增加一份福利 其实对于企业的大多数员工来讲,除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的,尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲 这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲,员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步
28、。企业何不一次投资，受益终生呢?如果在这个企业能够学习进步和成长,有何必朝三暮四呢? 十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事 企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面,但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时,员工也流失的差不多了。2003年下半年和2004年上半年,由于原材料大幅度涨价,导致方便面行业出现行业性的亏损,某企业开始大幅度降低员工待遇,待遇一降许多员工纷纷辞职,后来行业情况一转暖,企业开始盈利,但是企业却出现了人才严重短缺,企业的扩张步伐受到了严重障碍
29、. 十一、事业留人,让员工成为企业的主人翁 对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员),能否满足他们实现自身价值的需求,对稳定他们至关重要。 现在许多企业的老板为了留住人才,都会进行大胆授权,给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股,让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。 河南的某企业使每个企业员工都拥有企业的股份,结果不仅该企业的人员流失非常少,而且企业的员工都把企业当作了自己的企业,积极降能节耗，为企业的发展出谋划策,使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。
30、 十二、建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制 企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下,是非常正常的,但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。 企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理,一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断,通报企业高层以采取应对之策。 在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工,这是企业需要引进高度重视的.就像TCI的万明坚,一个人离开却带走了大批员
31、工等。 十三、建立公平竞争,能者上、庸者下的用人机制和环境 在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升,庸者身据高位但无人能动,帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚. 如果这种恶习不除,将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。 所以企业如何建立公平竞争,能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的. 十四、运用法律 企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制 另外某企业的做法也值得很多企业借鉴,该企业对于离开企业的持股员工并不要求其一定退
32、股,员工离开后不影响其股份,同时一样参与分红。这在一定程度上对这些员工形成约束。因为他们知道离开企业后做出对企业不利的事情对自己没有好处反而有坏处。 总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失,就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。 一、 指导思想 为积极有效地从各个环节加强对新员工流失率的控制，尽快改善生产缺员状况,提升产量,推动公司的持续发展及规模效益的增长，实现公司经营目标，特制定本办法。 二、绩效指标说明 指标名称:新员工流失率 绩效目标：(各个环节)控制在每批次2%（含)以下 考核频率：每批次评价方法:定量
33、 权重(）：按照相关部门及职位级别制定 信息来源：新员工跟踪表反馈信息 若指定环节新员工流失率超出40%，则相关责任人该批次绩效考核结果按0%计，全额扣除本办法绩效工资。 *若指定环节新员工流失率为0%40%（含),则相关责任人该批次绩效考核结果按5%计。 *若指定环节新员工流失率为20%3（含)，则相关责任人该批次绩效考核结果按70计。 三、考核范围及操作说明 一）人资部 1、责任环节:面试录取新员工实际参与培训 责任人:招聘专员、人资部长 2、 责任环节：1)新员工参与培训培训教室课程中途流失责任人:招聘专员、培训专员、人资部长 2）新员工完成培训教室课程车间培训期员工流失 责任人：培训专
34、员、车间跟踪培训专员、人资部长 专员工资总额10计入本办法绩效工资,人资部长工资总额%计入本办法绩效工资。即：新员工在以上单个环节,流失率超出该批次总人数2%，则相关专员及人资部长需按比例承担责任。 二)行政部 责任范围:、食堂管理 责任人:食堂管理员、总务课长 、宿舍管理 责任人:宿舍管理员、总务课长 3、工作服/钥匙/柜子分配管理 责任人:行政文员、行政部长 食堂管理员、宿舍管理员、行政文员工资总额10计入本办法绩效工资,总务课长(行政部长)工资总额5%计入本办法绩效工资。即：新员工因对于以上单个环节有意见,而导致的流失率达到该批次总人数20，则相关管理员、文员及总务课长(行政部长）需按比
35、例承担责任。 三）生产中心责任环节:新员工确认分配至各生产课各生产课实习/工作期间流失责任人：班长、课长、值班经理、部长 班长工资总额20%计入本办法绩效工资，课长工资总额15计入本办法绩效工资，值班经理工资总额10计入本办法绩效工资，部长工资总额5%计入本办法绩效工资。即:新员工分配到各生产课后,新员工流失率超出该批次总人数20，则相关管理人员需按比例承担责任。 四)流失新员工意见跟踪调查结果，为确认责任部门及责任人的唯一标准。即：某环节新员工流失，人资部负责电话跟踪调查。若新员工指定单个部门，则该部门负全责,计入其环节流失比例(其余部门及环节无需重复累计流失率）；若该员工同时指定多个部门，
36、则所有涉及部门需共同负责,各自计入其流失比例(无关部门及环节无需重复累计流失率)。 四、奖励: 一)奖励范围:参与本办法绩效考核部门及责任人 二）奖励说明： )各环节流失率控制在15(含)(含)，则额外奖励该环节相应责任人（比例：工资总额）2)各环节流失率控制在(含）5%,则额外奖励该环节相应责任人(比例：工资总额10%) ）各环节流失率控制在5（含)10%，则额外奖励该环节相应责任人（比例:工资总额15%) 4）各环节流失率控制在5%以下,则额外奖励该环节相应责任人(比例:工资总额2） 三)所有绩效奖励严格按照批次核算,不得混淆累计。 五、实施时间本办法从03年 3 月1 日起开始执行。 六、补充说明1、指标制定后，可以在考核期间内调整,但所有调整必须具备明确、可信服的理由.申请流程：该环节责任人提出申请，陈述理由并实例举证。公司领导批准并另行通知后，方可执行相关新指标。 2、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，必要情况下进行绩效面谈。 3、相关部门应将指标分解，落实，形成科学严谨的考核管理，让相关责任人明确知晓考核指标及与个人绩效工资的联系。所有考核结果应书面上报人资部备案。 4、为避免重复考核,一切现存绩效管理方法中凡涉及本办法考核指标,皆以本办法为准,不作另行扣罚。