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1、第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、 组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人,现代权变重内外,组织设计静动态,静动结合 静为主。P1-2 2、2、 组织设计五原则,任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权 相结合。P23 3、3、 组织结构模式多，传统直线为基础,职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流 六网络。P413 4、4、 结构设计重层级，四级管理为常态,幅度层次成反比.P1315. 5、 部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客,不同对象 六分法。P15-21 6、 部门组合
2、有三种,任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性.P21-23 7、 组织结构从战略,变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓,变革方式要计划，时有改良 慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改.P2328 8、 结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑,整合过程有四步,先拟目标再规划，互动之后 要控制。P28-31 9、 岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作,责任权利要对应,岗位设计重关系，不断改进 是根本。P3334 第二节：企业人力资源规划的基本程序 1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。P46 2、狭义按年有三种，
3、配备补充和晋升,广义按年有七种，培训薪酬与职涯,还有其他如援助,剩下与狭 义相同.P4850 3、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。P48 4、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略,适度流动利稳定。P50 6、规划程序分五步,调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P5052 7、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P5253 第三节:企业人力资源需求预测 1、计划基础是预测,预测核心是需求，供给来源内外部，
4、组织个人同满足。P5455 2、需求预测含总量，加减预测与结构,特殊人才要考虑。P55 3、预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极性。P55-56 4、预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其二，代价高昂是其三，水平限制是其四.P56-57 5、影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福利，政府政策影响多。P57 6、需求预测三步走,准备实施定计划。P57-61 7、定性预测有三种，德尔经验描述法,定量预测有十种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量 两模块，灰色预测加外推,还有转换比率法。P6371 8、资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-82 9、结构预测重比例，比例关
5、系讲稳定。P8387 第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡 1、供给预测内外部，内部供给三因素,自然流失与跳槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口 与市场，就业意识和偏好.P88 2、供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数据，分析因素得预测。P89 3、内部预测三方法,人力资源信息库,管理人员接替模，马尔可夫很重要.P8994 4、供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率 增设备，临时用工加返聘,调动员工积极性.P95 5、供大于求要辞退，合并机构提前退,提高轮训自谋业,减少工时降工资，任务分解求平衡。P9596 第五节:人力资源管
6、理制度规划1、制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P57 2、制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与业务,行为规范范围宽。P89 3、制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同 要一致，重视信息与沟通。P103-104 4、制度制定无要求,企业情况先考虑,实际需求要满足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理 和先进。P1055、制度规划三步骤,提出草案可行性，征求意见重讨论,逐步修改渐完善.P105-106 6、制度制定十步骤,概括制度必要性，具体规定责权利,明确原则和要求,说明依据和原理，规定类
7、别 和期限， 具体工具要规范, 结果应用有要求， 年度总结有原则， 员工权力要明确， 制度解释要说明。 P106107 第二章 招聘与配置第一节：员工素质测评标准体系的构建 1、素质测评三原理，人岗匹配为尺度,个体工作有差异。P109110 2、测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考核。P110111 3、测评原则五结合,客观主观定性量，素质绩效静动态，分项综合相结合。P111-112 4、测评体系三要素，标准标度和标记。P113114 5、测评结构分纵横，校标常模两类型.P115-118 6、品德知识和能力，三项测评记心中.P118120 7、测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是
8、二次,顺序等距与比例。P120-123 8、标准构建七步骤，明确客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表述指标，确定指标 之权重,规定计量的方法，标准试测与完善。P124-127 9、素质测评四步骤，一来准备二实施，结果调整后分析.P127134 第二节：应聘人员笔试的设计与应用 1、岗位知识三方面,基础知识和专业，外语考试笔口答.P142 2、笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过程，阅卷评分用结果。P143 3、笔试问题与对策,建立命题好团队,人岗匹配细分析,命题注重针对性，用好专家审核制。P144145 第三节：面试的组织和实施 1、面试内涵为选拔，初选中选和终选。P1
9、50 2、面试类型有四类，根据标准结构非,根据方式单独组，根据金城一次分，情景经验据内容。P150151 3、面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下次.P151158 4、准备阶段亦四步，制定指南和问题，确定方式训考官，指南包括五内容，面试团队的组建,面试准备 要充分，提问分工和顺序，提问技巧列提纲，评分办法和答案。P152-154 5、面试实施五阶段,轻松友好建关系，自然开放巧导入，胜任事例是核心，针对核心再确认,平等互问 礼结束。P154-156 6、面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合同，结果信息要存档。P156158 7、常见问题不忽视,目的不明不可取,标准不详难考察,缺
10、乏系统无提纲,面试问题不合理，主观后面 要客观，面试考官四偏见,首因效应与对比，录用压力与晕轮。P158-159 8、面试实施有技巧，准备充分灵活问，多听少说提要点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考,肢体语言 显友好。P159161 9、注意事项列九点，轻看简历重经历,轻看学历重能力，个性特征不忽视，企业状况多介绍，应聘对象 多观察， 忠诚诚意要注意， 超强能力不能用, 慎做决定选最佳， 考官形象要注意, 双向选择显平等。 P162-16310、面试试题七类型，背景知识与思维,经验情景与压力，行为问题胜任力。P164 11、行为面试实质三，过去行为测未来，识别工作关键性，行为样本要探测。P165
11、 12、行为面试四要素，情境目标看过去，行为结果测未来。P165 13、结构面试于选拔,步骤有六顺序化，素质模型先构建,面试提纲结构化，评分标准和表格，提高质效 训考官，实施面试计评分，最后决策五要素。P166168 14、群体决策三步骤，招聘团队先建立，石狮招聘重测试,做出决策用群体。P174175 第四节：无领导小组讨论的组织与实施 1、评价中心最有效，作用有三要记牢，挑选员工挖潜质，培训诊断优劣势，提高能力为发展.P177 2、无头小组五优点，互动效应很生动，被评价者生互动，过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率 比较高.P178179 3、无头小组四缺点，题目质量要求高,对象标准要求
12、高，易受旁人的影响，伪装可能仍存在.P179 4、小组讨论六准备，编制题目有效性,设计评表定标准,编制计表定时间，培训考官拟练习，选定场地 要舒适，小组人数六九人。P180-182 5、无头小组五评价，参与程度影响力，决策程序完成度,团队氛围共鸣感。P183 6、无头小组原理请,冰山模型洋葱头。P187 7、题目设计有五种，开放问题加两难,排序选择重分析，资源争夺看综合，实际操作考合作.P188189 8、题目设计三原则，联系工作针对性,难度适中要客观，引起争论得真实.P189 9、题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争夺，考察高管最常用,开放操作两难式，由于缺点 较少用，六步流程先选题
13、，编写初稿俩问题,调查分析可用性，专家咨询定方案，关键步骤是测试,反馈 修改与完善。P190-192 第五节：企业人力资源的优化配置 1、优化配置作用大，多种因素要考虑，部门投入劳动力，比例分配有三种,工艺性劳动为一，辅助性劳 动为二，技术管理为三.P193 2、配置方式看优化,分为时间和空间，配置性质看优化，分为数量和质量，配置成分看优化,分为总量 和结构,配置范围看优化，分为个体和整体。P193 3、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好，体质健康适应强，性格匹配岗位康，智力高低 定岗位,品德上下选人才.P198 4、五种人员重比例，生产与非生产人，生产内部各人员，男女两性员工比,
14、技术与管理比例，其他的比 例关系。P201202 5、优化配置六方法，劳动定额配置法，企业定员配置法，岗位分析配置法，素质测评配置法，胜任特征 模型法,多种方式综合法.P205206 第三章培训与开发第一节：企业培训计划设计与实施 1、培训规划细节多，目标明确对象请，规模适合内容明，时间准确有标准，负责机构与人员,培训费用 选教师，费用注意直间接.P211 2、培训规划分三类，内容、期限和对象.侧重内容有三种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、 中期和短期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高层。P212-213 3、规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内容，范围规模与
15、时间，地点费用和方法，找好教师 便实施。P213-215 4、培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准性，实际操作有效性,规划指向普遍性。P215-216 5、规划设计三程序,培训需求五分析，战略分析定方向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析 找差距，生涯分析为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确定位可量化,合理分解限时间，具体 规划五步骤,明确目的从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键点，撰写规划总方案. P216221 6、年度培训五模块，封面、目录和概要,主题计划和附录。P222 7、培训计划八内容,目标、时间与地点,内容课程针对性，培训负责与教师，培训对象
16、指学员,教材工 具不可少，形式方法可多样，培训预算因素多.P222-223 8、年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可少，计划制定讲步骤,计划审批保开展.计划设计 八步骤， 需求分析定对象， 确定目标和内容， 确定方式和预算， 评估工具不可少， 确定计划要记牢。 P223-228 9、人力部门管培训，职能有四要明确,组织管理重协调,需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理 重开发。P233-234 10、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果 要跟进,培训档案要管理，激励机制要确立.P234237 第二节：培训课程设计与资源开发 1、课程
17、设计有特征,微观员工宏观企,企业发展三阶段，初期面向创业者，侧重营销促成长,中期中层 管理者，管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P238 2、课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成人，主要依据新理论，本质目标为开发.P239 3、培训课程要素多，目标、内容定教材,模式策略要评价，组织形式与时间,空间、教师与学员。P240241 4、教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排时间。P241-2425、课程需求度调查，确定调查项目组,收集信息与资料。P242-244 6、课程体系要定位，课程目录三领域,认知领域重知识,情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质 无层次，知识、技
18、能与思维,观念、心理要开发,培训对象有两类，内部培训指员工，外部培训指客户。 P244-245 7、国内教学七步骤，目的、目标看对象,策略、方法定计划，反馈修正看评价。P252 8、教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源 充分用，视听材料设计好。P259 第三节:管理人员培训与开发 1、管理培训六原则，战略、有效性,计划、规范性，持续、实用性。P260 2、管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼光，中层看执行能力，基层看操作水平.P261 3、管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实施，实施效果要评估，培训成果要转化.P261-262
19、 4、管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确定,一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距 保对象，分析差距定优先，执行计划重改进。P263264 5、开发结构有四点,培训需求三方面，战略环境要分析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求 要筛选，一般需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定,计划编制重服务，以需求驱动培训，注重 评估和转化,计划实施三阶段，全面培训为其一,定向提高为其二，重点提高为其三。 6、在职管理三培训，职务轮换备人才,设立副职训能力，临时提升做代理. 7、管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感情,案例点评练决策，事件过程五步骤,理论培训 短训班，专家演讲内
20、外部,大学管理学习班，阅读训练重自学.P274-276 8、管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常用，管理游戏是模拟,无头小组是重点.P277-278 9、继任分析六维度,认同文化与战略，具备才能和动机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发 要持续,高度忠诚要保持。P278-279 10、接班人实施五步，评估岗位定需求，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划实施 与反馈。P280-281 第四节:员工培训效果评估 1、培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全局,评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模 块三阶段,训前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后
21、确保目的性。P282284 2、培训评估体系化，总体设计六步骤,培训需求先评估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施 按方案，根据结果做调整，结果反馈重沟通.P285286 3、评估方案六内容,评估人员先选择，评估对象要确立，评估层次和内容,选择内容和指标,建立评估 数据库，确立方案及工具.P287289 4、效果评估四层级，反应评估与学习，行为评估与结果,评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与 可行性。P292294 5、培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩效,还有投资回报率.P295298 6、评估方式有三类，非正式与正式评,建设性与总结性,定性评语定量评。P299-300
22、7、定性评估六方法,目标评估重结果，关键人物重改变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前 访谈法,有效信息座谈法。P301302 8、定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇报，6 西格玛重满意度。P302-306 9、综合评估七方法,软硬指标相结合，集体讨论提意见，绩效评估看目标,内省法主观镜子，笔试法了 解知识，操作测试看技能，行为观察看变化。P306310 10、受训者评估成果，四方面要侧重，情感结果四指标，新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快 乐性，协调能力沟通性，技能结果重应用,行为改善重程度，绩效成长看水平.P310312 11、教师评估要全面,专职兼职兼为主，教师来
23、源内外部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展 要协助， 企业文化要弘扬， 企业政策要宣贯。 评估内容两方面， 评估完毕满意度， 能力评估有标准。 P313-314 12、评估报告六要求，受训者的代表性,评估语的真实性，以偏概全不合理,结果论述要圆熟，长期报告 分阶段，文字表达要朴实，评估报告分六步,先有导言后过程，阐明结果有评论，附录内容作补充，报告 提要需简明。P316317 第四章 绩效管理第一节：绩效考评指标与标准体系 1、指标体系内容多，不同角度有区别,不同对象有两种,组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点 横向分,岗位地位有四类，生产、技术和管理,还有一个是服务，不同性质有三
24、类，品质特征为首要，行 为过程中表现，工作结果看产出。P319-323 2、指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略 与经营，部门职能与岗位，绩效短板与不足。P323324 3、指标体系八原则,针对性与关键性，科学性与明确性，完整性与合理性,独立性与可测性。P324325 4、指标体系六方法,要素、图示加问卷,个案研究加面谈，经验总结和风暴。P325-328 5、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329 6、考评指标四类型，量词式较好一般,等级式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-3
25、31 7、考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前性,突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334 8、关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗志，理念改变利创造。P336337 9、关键指标五原则，定量行为整体性,整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高 关联性。P338-339 10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信息，标杆基准找榜样。P339340 11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART 原则设定指标，据指标设定标准,审核指标 5 要点，改善 指标重调查。P341-345 第二节：绩效监控与辅导 1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任
26、务来承担，对员工给予支持，记数据提供信息.P347 2、绩效辅导三作用，帮助员工定任务,营造分为重学习，提供机会重协作。P348 3、辅导时机保效果,四个时间要记牢，员工需要意见时,员工需要帮助时,创新方法产生时，新技能要 培训时.辅导方式有三种，指示型传授技能,方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励.P349-350 4、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四种，计划沟通两方面,目标制定与实施，反馈沟通 对员工，辅导沟通解问题，改进沟通承上下。P350-352 5、沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听 巧沟通,及时处理不消极，多提建议保绩效。
27、P358 第三节：绩效考评方法应用 1、校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效果性。P359 2、考核方法有五种,校标不同方法异,行为导向主客观，结果导向加综合，还有一个品质型.P359360 3、考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效 应近代远,自我中心两表现,对比偏差与相似，后继效应重过去,评价标准不忽视.P362-365 4、避免误差有方法,指标标准科学性，工具方法慎选择,行为产出是重点，避免偏见用 360，培养训练考 评者，加强沟通保质量。P365-366 5、考评者培训内容,考评误差先告知，信息收集教方法，考评指标教使用，绩效
28、标准要培训，具体方法 有多样，绩效反馈重沟通。P3686、360 考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层次，核心价值得强化,消除顾虑有效性，充分尊重各 意见，干群交流被加强,个人发展得促进。P372-373 7、360 考评四缺点，定性评价比重大,信息广泛难一致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373 8、360 考评五步骤，决定用否 360，组建考官加培训，实施考评并改进,反馈面谈重提高，效果评价为完 善。P374 9、360 考评八注意，确定考官请专家,选定时机很重要，承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与 违规，偏见偏好要识别,评价保密除上级，目的内容有异同.P375 10、绩效
29、考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程 度大小,安全隐患重防范。P377 11、信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分析考评结果。P378-380 12、绩效面谈四类型,单项劝导谈行为,双向倾听谈总结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382 13、反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说明，每项内容要讨论,成功失败析原因，达成共 识是目的，深层讨论为下步,提出建议给支持，达成一致要签字。P384 14、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬，客观事实先强调，双方沟通核结果,未来计划 要协商。P385 15、绩效系统七
30、指标，评估人数与等级,信息质量与面谈，管理制度满意度，总体成本收益率,单元组织 之绩效。P387 16、绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷法，查看工作记录法，总体评价含五点,功能分析 看全面，结构分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值,结果分析看公平。P388389 第五章 薪酬管理第一节：薪酬调查 1、企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意义，改善绩效加激励,塑造文化作用强，企业变革 有支持，配置功能调人才，导向功能保目标。P395 2、员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利益,信号功能不忽视。P396 3、薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公平，制度设计要
31、完善，日常薪酬管具体。P397398 4、薪酬决策据调查,薪酬要有竞争力。正式调查有三种，商业专业和政府。P399 5、薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基础，有助掌握新趋势,控制成本竞争力。P400 6、薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位，看待数据要科学。P401 7、薪酬定位两方面：一看行情二特征;行请分析在分位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业 求平稳，领先行业要求高,新兴行业非主流；依据地位有三种,第一第二领导型，第三第四领先型，剩下 就是小企业；依据发展三阶段，创业初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403404 8、薪酬调查五步走：确定目的四调整
32、： （水平、结构和政策，岗位水平要调整） ，确定范围有四点: (确定 企业和岗位，确定信息和时间） ，选择方式有四种: （企业之间与中介，社会公开与问卷) ，数据分析六方 法： （数据排列析频率，趋中趋势析离散，回归分析加图表） ，撰写报告重内容,六点内容要牢记。P405-418 9、薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查重对象。P418 10、员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、 内容和方法。P422 11、岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组闷，两岗分为级和等。P427 12、岗位分类要求多：以事为主是原则,横向归类系统
33、性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别 要反映,静态分类要预测。P430 13、岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方便，投入陈本程序繁。P431 14、横向分类四原则:单一、程度和时间，上述为难找领导。P431 15、横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过三，类别划分别太细，大类不过四,小类不过十. P432 16、岗位分类步骤繁：横向为类纵向级,生产管理要统一；横向分类粗到细，职们职组到职系;纵向分级 先定级，然后统一那岗等。P432435 第二节：薪酬制度设计 1、工资制度有四类:岗位。技能和绩效，特殊群体又三种:管理人员工资制,经营者年薪制，三种团队 工资制。P443
34、-454 2、薪酬设计重结构,结构明确定等级.薪酬设计五原则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法 要牢记。P459461 3、薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制 度重修正。P461466 4、宽带薪酬七特征：支持扁平型组织,引导员工长技能，有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角 色转变，有利于工作绩效，强调员工的合作.P467468 5、宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重绩效，全面激励系统化.P469 6、宽带设计五步走:企业战略先考虑，岗位评价要整合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制 和调整.P469 7、薪酬制度
35、十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合理,结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬 调整少依据，薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时.P477-479 8、薪酬调查有三种：定级、物价性调整,工龄、奖励性调整，效益、考核性调整。P480-481 第三节：薪酬计划的制定 1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务,人力规划要了解，绘制计划计算表,综上预计总额度,部门计划 要汇总，部门整体调一致，上报领导等批示。P490 第四节:企业补充保险管理 1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比例,确定额度与形式，确定时间与办法。P496 第六章 劳动关系管理第一节：劳务派遣用工管理 1、市场主体有
36、两个：用人单位劳动者，劳动关系二者间，劳动过程重发生。劳动关系三特征：关系内容 是劳动，人身财产相结合，平等隶属相兼容.P498500 2、劳动法律有关系，书面合同为制度.法律关系四特征：劳动关系现实形，内容权利和义务，权利义务 双务性，国家规定强制性。P500-502 3、事实劳动有关系：基本要素要牢记，事实不是订合同,用工依据很重要，提供劳动服管理，遵守制度 得报酬.P502-505 4、劳务关系和普通：主体是人或组织，内容权利和义务，客体指向实事务;劳务特征有四点：地位平等 无隶属，供给者自担风险，民事法律为依据，关系主体不特定。P505 5、劳动劳务有区别,七个方面要牢记:产生原因有区
37、别，适用法律各不同，主体资格与性质，权利义务 差别大,劳动条件和责任,纠纷伤亡并处理。P506507 6、劳务派遣早就有，就业形式非正规，三种主体三关系，雇用使用相分离。P507 7、派遣管理很重要，派遣单位要规范，具备资质签合同,劳动报酬要支付。歧视侵权不可有,同工同酬 要和谐。P510 8、外国企业聘雇员,九步程序要牢记：委托服务有资质，遵守法律和法规，雇员求职找委托，服务机构 要审查， 签订合同缴保费, 派遣协议定权义, 争议处理依法律， 外企违法追责任, 港澳台等同执行. P513-514 第二节：工资集体协商 1、工会企业共商议，内容细节责任清.宏观调控指导线,政企分开控成本。P52
38、0523 2、指导线由政府定,宏观调节与控制。指导线有三作用：工资增长有依据，人工成本得预测，政企分开 得调控。P522523 3、指导线有三原则：国家要求要符合，地区差异要重视，具体指导要协商。P523 4、工资指导三条线:上线基线和下线。P524 5、工资价位两形式:年度工资月收入。微观指导合理性，意义四点要记清：劳动市场得优化，分配体系 得科学,合理流动得市场，工资水平有参考。P524-525 6、集体协商四步走：确定代表保三名,开始实施重协商,行政部门要审查，最后确定协议期。P526527 7、指导价位三程序：信息采集用抽样，价位制定高中低，公开发布六七月。P531532 第三节:劳动
39、安全卫生管理 1、安全制度有多种，常用九个要牢记:安全生产责任制，技术措施管理制度,安全生产教育制，安全生 产检查制，重大隐患管理制，安全卫生认证制，伤亡事故报告制,个人安全防护制，劳动健康检查制. 2、安全卫生要预算：预算程序层层分，高层下令中层编，内部平衡后上报，审核之后再下达，预算费用 和人工，根据上述全审核。P534-535 3、安全卫生重制度,职业危害有因素，潜在危害若激发，导致后果损失大。P535-536 4、安全卫生三环境；观念、制度和技术。P536 第四节：企业劳动争议处理 1、劳动争议称纠纷，纠纷产生因利益。劳动争议有三种：个别集体和团体。P541 2、争议处理四方式：自力救
40、济自治性,社会救济群众性，公力救济找国家，社会公力相结合。P542 3、争议处理三原则：及时处理重调解,查清事实考法律，法律面前要平等。P544 4、团体争议三特点:争议主体团体性，争议内容特定性，争议影响广泛性.P554 5、协商步骤有五步：发生争议约协商，工会参与并协助，协商与否应回应，协商一致签协议，协商不成 再调解.P554-555 6、争议调解五步走：申请受理做记录，调查调解不公开，达成调解签协议，调解时效要记清,法院强制 支付令.P555-558 7、争议仲裁四程序：申请受理有条件，开庭裁决有程序,集体争议超 10 人，团体争议因合同.P558565 8、争议案例会分析：自身规定析三点:争议标的先分析，分析意思明意图，是否合法要分析，法律责任 析四点：分析当事人行为，分析行为的危害,分析是否有关系，分析主管是否错。