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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 摸索题见各章正文相关部分 第一章 习题1、 治理睬计： 23689财务会计 145 72、 价格、交货期、售后服务成本,差异在于是否有考虑产品寿命周期成本；顾客导向；价 值源于顾客需求,治理睬计必需反映这部分成本,供应相关信息；上述各举动分别从时间、质量等方面提高了顾客价值,从而转变了竞争位置；治理睬计必需能分析企业的竞争位置,分析竞争对手信息 争论题：,供应质量、时间、成本等方面的信息；1、 竞争猛烈、顾客需求多样等 .针对收集的资料绽开争论 . 信息主要是全球性资源成本、时间、质量等诸多方面的比较等 . 其次章习题1、11 月 2 月 4
2、月的差异比较进行调查 . 2选购部门 对选购部门设置质量考核指标等；3生产部门 : 改进工艺等等2、1变动成本法下:5.5 元/单位完全成本法7.5 元/ 单位2 变动成本法 :利润 60 万,完全成本法利润 费用 :20*2=40 万；3参见教材相关部分；100 万 ,差额 40 万；源于期末存货的固定制造3、产量扩大,完全成本法下,单位成本下降,库存带走了部分固定性制造费用,使当期利润上升；但长期看,这部分固定性制造费用将随存货出售而转出,使利润下降；该方法无法长期,对公司造成存货积压及其他不利影响；公司业绩计量注意生产无视销售 ,可以考虑改变成本运算法为变动成本运算 ,并增加其他考核指标
3、；4、现有的安排方法 : 制造费用安排率 :总制造费用 60 万/ 总工时 4000=150 元/小时A 安排 14*150=2100 元 加直接材料 1200+直接人工 14*12=3468 单位制造成本 3468/580=5.98 B 分 配 480*150=72000 元 加 直 接 材 料 2800+ 直 接 人 工 480*12= 单 位 制 造 成 本80560/13500=5.96 新的安排方法：变动制造费用 :30 万*40%=12 万,其中 6 万与直接工时相关 固定制造费用 30*60%=18 万6 万与质量检验次数相关作业接受零调整质量配货制造件机器设备运行费用25000
4、0 33750 60000 33750 60000 机器设备保护费用50000 其中变动 12 万的分解固定 18 万+工程师工资转入225000 157500 4.5 万工程师工资 150000 分出 : 名师归纳总结 转入制造费用部分15% 10.5 第 1 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 转入质量检验30% 4.5 60000 45000 转入设备调整40% 70000 70000 60000 105000 80000 217500 仓库治理人职工资配送发货人职工资80000 合计600000 103750 113750 安排率接
5、受零件数2000 各安排率乘相应动因数量51.875 135.4166667 54.375 设备调整数2100 28.57142857 质量检验数1200 87.5 配货数 840 ,合计 8606.935,单位成本 :14.84 加工工时 4000 A 零件制造费用安排B 零件制造费用安排合计 42249.76 单位成本3.13 3成本分别增加或下降,产生差异缘由在于工艺差异,及分别成本库分别运算安排率；5、参考教材关于作业成本运算系统设计的部分内容,结合实际论述；第三章习题1收费应至少补偿成本,变动成本30 元/ 小时 ,固定成本 9100/140=65 至少为 95 元的报价；250+3
6、0=80 元,固定成本的性态所致；案例分析思路1购买面包车,固定成本增加按假设的买价和使用年限分摊到每年,除以单位贡献毛益,运算需增加的销量,如潜在的订单超过此数量,就购买决策为正确销量应在设备生产 才能范畴内 ；同样方式分析买设备是否需要增加,此时销量的增加超过一台设备的生 产才能；2 房租：固定成本,图书纸张：变动成本,工资：固定成本；其费用增加,利润下降；需要提高销售量或提高贡献毛益通过涨价 来抵消；但是,网络书店,成本更低,价格更低,更便利,吸引了较多的读者,导致实体书店销量下降,利润下降甚至亏损倒闭；3 可以收集 70 粒纯正深海鱼油胶囊的价格资料,分析油配方比例转变后,成本的增量,
7、并和价格的增量做比照分析后判定；要点在于分析的思路,必要时可做肯定假设4 10 个 10 元的活, 收入增加 10 元附加费,相当于抵消油费的增加； 假设每客的里程相近,以平均油耗估算交给治理公司的费用,为固定成本, 油耗 :变动成本, 司机的基本工资 伙食等：固定成本,估算后,以类似方式,每客每趟收入第四章习题10 元加 3 元附加费,测算平稳点的客户数量；1、 见实例 4-1 最终段的分析,供求关系、生产成本、关税、替代品进口2、 市场定价模型：边际成本=边际收入,以此确定价格；成本加成模型：成本为定价基础；目标成本模型：目标成本必需在价格之下；3、 未到达最优价格；分析：当边际成本=边际
8、收入时,企业利润最大；依据题意可知,需名师归纳总结 求量Q=15-P *100+2000 ,就价格P=35-Q/100 ；收入总额TR=P*Q= 35-Q/100 第 2 页,共 8 页*Q=35Q-Q2/100；边际收入,MR=TR=35-Q/50=7；所以 Q=1400,P=21,故最优价格为21- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 元；4、先运算总成本 ,再确定成本函数 ,成本 =8*Q+15500 价格 p 与需求量 Q 存在线性关系P=-0.019Q+69 收入 =PQ=-0.019Q2+69Q 边际收入 =-0.038Q+69. 边际成本 8
9、边际收入等于边际成本时5、 参考教材相应内容争论题1、常规航线：价格接受者,Q=1605,利润最大 ,此时价格为： 38.05 垄断性航线：如支线航空,省内旅行线路,可能成为制订者；收入为考虑不同级别的座位数 量和价格后,平均运算；成本为定价考虑的重要因素；2、 成本仍是价格的考虑依据；但采纳的是战略思维,长期定价的方式；通过促销,以绑定 顾客,将来长期的收费锁定,可以补偿促销成本；3、 通过调研资料分析,考察整体分析和应用定价理论的才能；案例1、5500 万只,直接经济缺失逾2.2 亿元,可以推算其平均单位收入；定价主要依据收购价而定；仍需要考虑其他因素；第五章1、1公司毛利率 =310.4
10、6/817=38% 西部分厂毛利率 =19% 西部分厂收入 =817*15%=122.55 销售成本中的变动成本 =122.55*81%-30=69.2655 贡献毛益率 =56.52%, 53.2845 来年的可控边际贡献 =122.55*1+8%-30*1+4%-69.2655* 1+8%-15-3.5* 1+4%=14.36 万元 5 万元,因此,出售西部分厂对公司整体不利； 2假设西部分厂来年的销售收入 R此时其可控边际贡献至少等于 5 万元,否就出售西部分厂；即 R*56.52%-30* 1+4%-15-3.5* 1+4%=5 万元,就 R=76.36 2、1剥皮去核后再出售,分析：
11、剥皮去核后的收入1000 1.5=1500 0,即 X/2*10- X 剥皮去核后追加的成本1000 0.3= 300 利润的增加1000 1.2 =1200 舍弃立刻收购的时机成本1000 1 =1000 进一步加工的增量利润200 2假设鲜荔枝的加工量到达X 公斤时,加工荔枝干的增量利润为*0.5-5000-X*1=0 ,所以 X=1428.57公斤名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3假设鲜荔枝的加工量到达Y 公斤时,加工荔枝干的增量利润为0,即 Y/2*10- Y*0.5-5000- Y-1000*1.1-10
12、00=0 ,所以 Y=1441.18公斤 4参考教材相应章节3、1风驰一号单位边际贡献 =260-120-50-20=70 元风驰二号单位边际贡献 =400-160-80-40=120 元 2生产一台风驰一号消耗 20/5=4 小时机器小时；一台风驰二号消耗 40/5=8 小时机器小 时 ； 就 生 产 8000 台 风 驰 一 号 和 5000 台 风 驰 二 号 消 耗 的 机 器 工 时=8000*4+5000*8=7200060000 ,资源受到限制；单位贡献毛益风驰一号风驰二号70 120 单位产品的机器工时消耗4 8 单位机器工时的贡献毛益17.5 15 排序1 2 因此,应先支配
13、生产风驰一号,有剩余机器工时再支配生产风驰二号；生产 8000 台风驰一号消耗的机器小时为：8000*4=32000 小时剩余机器小时：60000-32000=28000 小时可生产风驰二号：28000/8=3500台因此,为使净利润最大化,应支配生产 8000 台风驰一号和 3500 台风驰二号； 3接受；假设接受订单,新增贡献毛益 =300*70=21000 元,因增加生产风驰一号而导致 风 驰 二 号 奉 献 毛 益 的 减 少 数 额 为 = 300*4/8 *120=1800 , 总 的 奉 献 毛 益 增 加21000-18000=3000 ；因此应接受特别订单；争论题1、参考教材
14、相应章节,并自行收集资料,用自己的观点；2、折旧为沉没成本, 不影响决策； 而该分公司的每年贡献毛益仍为正数 .其他可能 :跨国利润转移、外汇、房产增值,实际价值超过帐面价值等等；案例需结合案例背景,分析电视节目制作的相关成本；之后进行比照分析；此外,仍要考虑节目的影响力、竞争等等定性因素第六章1、1现金流分布表年份 0 1 2 3 4 现金流量-74 000 16 860 21 900 25 680 29 880 累计现金流入-74 000 -57 140 -35 240 -9 560 20 320 初始现金流量 =生产线成本 74000 期间现金流量 1=现金收入现金成本 140%+年折旧
15、费 所得税率=198003000130%+74000-6000/4 30%=16860 名师归纳总结 期间现金流量2= 27000 3000 130%+74000-6000/4 30%=21900 第 4 页,共 8 页期间现金流量3= 32400 3000130% +74000-6000/4 30%=25680 期末现金流量 =未考虑善后处理的期末净现金流量25680+残值收入6000资产处置损益所增加的所得税6000 0.3=29880- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 就新设备的静态投资回收期 =3+9560/29880=3.32 年2现金流贴现年
16、份01234现金流量-74 000 16 860 21 900 25 680 29 880 贴现系数1 0.9091 0.8265 0.7514 0.6831 贴现现金流量-74000 15327.426 18100.35 19295.952 20411.028 累计现金流量-74000 -58672.574 -40572.224 -21276.272 -865.244 NPV=-865.2440,所以李医生不应当购买该设备；3现金流贴现年份01234现金流量-74 000 12940163001882023020贴现系数1 0.9091 0.8265 0.7514 0.6831 贴现现金流量
17、-74000 11763.754 13471.95 14141.348 15724.962 累计现金流量-74000 -62236.246 -48764.296 -34622.948 -18897.986 NPV=-18897.9860,所以不建议李医生购买该设备；2、各投资方案的净现值及净现值率如下：投资方案 初始投资额 净现值 净现值率A 50 000 5700 11.4% B 28 000 3300 11.79% C 30 000 4400 14.67% 1按净现值从高到低排为 A、C、B,投资额共 6 万,就可投资 A 方案 5 万, C 方案 1万,可实现净现值 5700+10000
18、/30000*4400=7166.67 元； 2按净现值率从高到低排为 C、B、A,投资额共 6 万,就可投资 C 方案 3 万, B 方案2.8 万, A 方案 0.2 万,可实现净现值4400+3300+0.2/5*5700=7928 元；所以其次种排序优于第一种,因此,0 年进行的项目有C 方案 3 万, B 方案 2.8 万, A 方案0.2 万；争论题买车位, 需要收集车位的使用年限,使用期满的市场价值等资料,之后分别分析现金流量进行比照；租车位,仍要考虑将来租金可能上涨的风险,以及车位的可取得性等；之后比照二者现金流量的贴现值；净现值分析法案例名师归纳总结 1投资项目现金流量第 3
19、 年单位：万元第 5 页,共 8 页第 0 年第 1 年第 2 年第 4 年第 5 年初始投资额-100 -24 -24 -24 收购猕猴桃的现金支出-24 -24 销售给批发商的收入9.6 9.69.69.69.6销售国外市场的收入216 226.8238.14250.05262.55运输费-1.44 -1.44 -1.44 -1.44 -1.44 租金及治理成本-21.5 -21.5 -21.5 -21.5 -21.5 装箱及空运费-15.336 -15.336 -15.336 -15.336 -15.336 年折旧费20 20 20 20 20 - - - - - - -精选学习资料 -
20、 - - - - - - - - 所得税税率30% 30% 30% 30% 30% 现金流量-100 120.33127.88135.82144.16152.912项目的必要投资酬劳率=6%+1.3*6%+7%=22.9% 年份0-100 12345 现金流量120.33127.88135.82144.16152.91贴现现金流量-100 97.91 84.6673.1763.1955.54累计现金流量-100 -2.0982.57155.74218.93274.47所以 NPV=275.04 3即分析收成量上升或下降20%的现金流量及项目净现值4结合前两问的分析结果答复是否做出该项投资决策第
21、七章习题1、 依据收集资料分析2、 参考教材相应内容,其中银行的应用,需结合银行业务部门的分类,如零售和批发,前台后勤等等来考虑；应结合预算实施的调研进行；3、 参考教材相应内容4、 盈余操纵,不道德行为；是传统预算下业绩封顶造成的；固定的嘉奖模式必定导致的后果；变革方式： 鼓励机制变革, 或引入超越预算模式,5、 自行收集资料而定争论题或实施标杠方式评判和嘉奖业绩；1、 1优点：治理专业化、动态调整、将全面预算与战略目标相结合等；缺点：利润中 心及利润点划分的主观性强,以单一的利润中心进行考核会造成短期化投资行为等；2将进展战略细化为年度经营目标,并在此基础上编制年度经营预算,是预算目标与战
22、略目标相一样；3建立良好的信息沟通渠道,对执行情形进行监控、审计,对执行结果进行评判并 简历奖惩制度等；2、 收集资料后处理；案例 1参考教材相应内容 2在核电站企业中推行作业基础预算,需要第一明白核电站的运作流程、存在的作业并找出企业存在的铺张和无效；在此基础上治理者应当考虑完成作业的最有效和最经济的方法；最终对作业进行连续的改进和治理；第八章习题1、1） 利润中心,分别从其拥有的权力来分析；2分析各自优缺点后自行取舍；3市价基础；2、针对作业预算流程而分析阐述名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、1A 部门, R
23、OI 更高 2新项目ROI=150/1000 100%=15%公司的资本成本为 3参考教材相应内容12%,因此,从公司的角度看应接受此项目；4、1参考教材中经济增加值及鼓励机制相关内容进行阐述 2参考教材内容,在中国进展缓慢,可从中国资本市场不完善、治理人员缺乏体会、可操作性差、费用昂贵等角度绽开分析 3体会和教训：考虑争论题EVA运算的有效性,兼顾公正,改革的循序渐进等1、设计：标准成本或费用中心；遵循目标一样性和可控性原就；障碍有标准成本的设定、费用中心的划分、实际成本于预算的比照、鼓励机制的设计等；2、通过将战略目标层层分解,并编制年度预算可实现方案的作用,将预算业绩与实际业绩相比较可实
24、现评判的作用,依据评判进行奖惩可实现鼓励的作用；当预算业绩不切合实际时,预算的方案、 鼓励和评判作用会产生冲突,治理睬计人员需要通过实时监控、动态调整等措施解决冲突；3、参考教材相应章节4、不同内部转移价格的优缺点及其适用条件参考教材内容；瑞丰银行的 FTP体系将内部资金区分为存量资金和增量资金,并分别以成本为基础和以市价为基础的模式进行定价,在此基础上结合银行业的特点及市场环境考虑两种定价模式的适用性及可能存在的问题,并提出改进看法案例1收入中心；销售收入；2投资中心；利润、赚取利润而占用的资本等；3成本中心；原材料成本、直接人工成本、制造成本等；4利润中心；营业利润；第九章习题1、1差异化
25、战略；市场竞争加剧后,公司差异化竞争优势丢失；2参考教材相应内容3参考教材相应内容,可采纳作业成本运算法,进行作业基础治理；2、109 年： 277%；14 年： 25.67% 22022 内部缺陷成本 / 总质量成本 28.88% 外部缺陷成本 / 总质量成本 39.71% 评估成本 /总质量成本 18.77% 预防成本 /总质量成本 12.64% 参考教材关于质量成本与质量水平的关系的部分内容；缺陷成本较高, 预防和评估成本较低,质量总成本较高； 质量水平向零缺陷推动时,预防和评估成本相比照较固定,缺陷成本下降,质量总成本下降；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页
26、精选学习资料 - - - - - - - - - 32022 内部缺陷成本 / 总质量成本10.39% 连续改进质量水外部缺陷成本 / 总质量成本9.09% 评估成本 /总质量成本33.77% 预防成本 /总质量成本46.75% 存在进一步削减质量成本的潜力,可通过增加预防作业和预防成本的投入,平,降低质量总成本；争论题 1、参考教材相应内容,识别价值链与价值链成本运算,价值链成本动因分析,分析竞争优 势来源并制造竞争优势；2、参考教材相应章节,并自行收集资料,用自己的观点；第十章1、参考教材关于业绩评判系统的实施的部分内容；批次接受率：生产部门,质量指标 平均出厂质量水平：生产部门,质量指标
27、 质量退货率：销售部门,质量指标 总退货率：销售部门,质量指标 顾客反馈卡：销售部门,顾客服务指标 竞争级别：市场或销售部门,内部人事指标 送货准时性：销售部门,周期指标 通过最优较验的产量：生产部门,质量指标 质量成本：财务部门,质量指标2、1考虑山田公司差异化战略,收集资料设计；顾客维度如客户忠诚度,内部流程维度如 产品缺陷率；2考虑沃尔玛公司成本事先战略,收集资料设计；顾客维度如顾客的总费用,内部流程维 度如存货周转率；3参考教材相应内容 3、1公司把收入增长率作为财务维度的指标,而要实现这种结果,就必需提高顾客的中意 度,可以将市场份额作为顾客维度的指标；要提高市场份额,就必需降低缺陷
28、率,所以可以 组织要通过培训职工才能保证质量的改善,所以可以将 把缺陷率指标放在业务流程维度中；此业绩指标放在学习和成长维度；2结合案例背景,自行收集资料；如产品缺陷率、职工的平均培训投资等；3参考教材相应内容,对2设计的指标进行分类；如产品缺陷率属于滞后指标,职工的平均培训投资属于前瞻性指标；争论题 参考教材相应内容,并自行收集资料；石油石化行业可考虑行业特别的生产运营类指标；案例1结合案例背景；如指标真伪无法监控,指标无法量化,指标分解不合理等；2参考教材相应内容 3针对 1得出的缘由,自行收集资料,用自己的观点；如选取可量化、便于操作和监控 的指标；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页