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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 山东高校 2003 年治理学考研试卷参考答案一、名词说明1、哈罗德 孔茨 哈罗德 孔茨是当代闻名的治理学家,他把各种治理理论和学说归纳为 11 个学 派,并称其为“ 治理理论的丛林” ；孔茨仍是经营治理学派的代表人物,强调 治理职能及与治理职能相关的治理原就的争论,力图把用于治理实践的概念、原就、理论和方法结合起来,形成系统的治理学科；2、事业部制 是在公司统一领导下,依据产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司,各 事业部分别进行产品设计、选购、生产和销售活动；事业部既是总公司掌握下 的利润中心,具有利润生产、利润核算、利润治理的职能,又是产
2、品生产责任 单位和市场销售责任单位,具有自己的产品的独立的市场；事业部制主要适用 于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型 企业；3、方案评审技术 是把一项工作或工程分成各种企业,然后依据作业次序进行排序,通过网络对 整个工作或工程进行统筹规划与掌握,以便用最小的人力、物力、财力,用最 高的速度完成工作；方案评审技术能够把整个工程的各个工程的时间次序和相 互关系清晰加以表示,并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的 时间速度和资源利用加以优化；可以事先评判达到目标的可能性；便于组织和 掌握；易于操作,适用于各种行业和各种任务；4、全面绩效掌握 全面绩效掌握又
3、叫 360 考核法,是多角度进行的比较全面的绩效考核法,也 称全方位考核法或全面评判法；5、公正理论 是美国心理学家亚当斯于19 世纪 60 岁月第一提出的,也成为社会比理论；这种勉励理论主要争论酬劳的公正性对人们工作积极性的影响；人们将通过两个 方面的比较来判定其所获得酬劳的公正性,即横向比较和纵向比较；所谓横向 比较,就是将“ 自己” 与“ 别人” 相比较来判定自己所获得酬劳的公正性,并 据此做出反应；除了“ 自己” 与“ 别人” 的横向比较外,仍存在着自己的目前 和过去的比较；6、晕轮效应 是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估,一 直以偏概全,产生评估偏差；二
4、、简答1、系统治理学派的理论1 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 系统治理学派认为：（ 1）企业治理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六 个基本要素所构成；其中,人是治理系统的主体,其他各项要素在肯定程度上都受到人的掌握和和谐；（2）在企业治理系统内部,有分为运行、掌握、支持、信息四个子系统；（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心,决策时强 调整个系统的最优化而不是子系统的最优化；它使治理人员不至于由于只留意 一些特地淋浴的特殊职能而忽视了企业的总体目标,也不至于忽视了自己在企 业这个更大的系统中的位
5、置和作用；2、聘请的方法和过程人员聘请就是从组织内外的人选中,选出对现有的和将来的职位最合适的人员；其方法和过程主要是：（1）公开聘请；要以适当的方式、通过适当的媒介,公布待聘职位的数量和性质,以及对候选人的要求等信息,向企业内外公 开聘请,勉励候选人参与；（2）粗选；即初步挑选,内部候选人的情形可以根据组织易网的绩效考评来进行,组织外部的候选人可以通过简洁的会面、谈话,尽可能多的明白候选人的情形；（3）对粗选合格者进行学问和才能的考核；可以使用智力与学问测验、竞聘演讲与答辩等方法；4 民意测验；要留意征询所在部门、甚至是组织全部成员的看法,以判定组织成员对候选人的接受程度；（ 5）选定治理人
6、员；综合考虑各个候选人的情形,做出最终的挑选；3、跨文化治理移植跨文化治理移植要留意一下几点：（1）跨文化治理移植绝不是一蹴而就,而是一个循序渐进的过程；（2）跨文化治理移植绝不是原封不动的照搬别国体会,必需搞清晰移植过来的治理思想、治理制度、治理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际,才能适应本土的成长,发挥预期的作用；（3）跨文化治理移植要虚心学习,更要勇于创新；（忽视人的因素；4、治理环境分析4）跨文化治理移植不能（1）外部一般环境分析,包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面；（2）行业环境,包括：行业竞争结构根系,行业内战略群分析；（3）敬重对手分析,包括识别竞争对手,
7、争论竞争对手的反应（4）企业自身分析,既要分析企业的基本活动,也要分析企业的帮助活动（5）顾客、目标市场分析,报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位；5、强化理论2 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 强化理论是由美国心理学家斯金纳第一提出的；该理论认为（1）人的行为是其 所获刺激的函数；假如这种刺激对他有利,这种行为会重复显现；如对他不利,这种行为会减弱直至消逝；（2）因此治理者要实行各种强化方式,以使人们的行为符合组织的目标；（3）依据强化的性质和目的,可以分为两大类型：正强化和负强化；6
8、、领导权变理论权变领导理论,又叫情形理论；该理论人为：（1）领导效能不单纯取决于领导者的个人行为,某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情形和 场合；（ 2）领导是一个动态的过程,没有适合于任何一个群体,任何一种环境的正确的领导方式,领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变化；（3）典 型的权变理论主要有：领导行为连续统一体模型、费德勒权变模型、领导生命 周期理论、途径 - 目标理论和领导参与决策模式；三、论述1、沟通的方式过程、改善障碍（一）沟通是指可懂得的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程,整个治理工作都与沟通有关；（1）沟通是和谐各个体、各要素,是企 业成为一
9、个整体的凝结剂；（2）沟通是领导者勉励下属,实现领导职能的基本途径；（ 3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁；沟通的方式：（ 1）依据功能划分,沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通；（2）依据方法,沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等；（3）依据组织系统,沟通可以分为正式沟通和非正式沟通；（ 4）依据方向,沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟 通；（ 5）依据是否进行反馈,沟通可以分为单向沟通和双向沟通；（二）沟通的过程是（ 1）发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者供应信息；这里所说的信息包括很广,诸如想法、观点、资料等；（2）发送者将这些
10、信息译成接受者能够懂得的一系列符号；（3）将上述符号传递给接受者；（4）接受者接受这些符号；（5）接受者将这些符号译成具有特定含义的信息；（ 6）接受者懂得信息的内容；（7）发送者通过反馈来明白他想传递的信息是否被对方精确无误地接受；（三）可否沟通中的障碍：（1）明白沟通的重要性,正确对待沟通；（2）要学会“ 倾听” ；（ 3）制造一种相互信任,有利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性；（5）建立特殊委员会,定期加强上下级的沟通；（6）职工代表大会；（ 7）非治理工作组；（ 8）加强平行沟通,促进横向沟通；2、目标治理理论和应用3 / 27 名师归纳总
11、结 - - - - - - -第 3 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一）孔茨认为,目标治理是一个全面的治理系统,它用系统的方法,使很多 关键治理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和高效的实现组织目标和个 人目标；（二）基本思想：（1）企业的任务必需转化为目标,企业治理人员必需通过这些目标对下级进行 领导并以此来保证企业总目标的实现；（2）目标治理是一种程序,使一个组织中的上下各级治理人员会同一起来制订 共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为知道业务和衡量个人 奉献的准就；（3）每个企业治理人员或工人的分目标准时企业总目标对他的要求,同时也是
12、这个企业治理人员或工人对企业总目标的奉献；（4）治理人员和工人是靠目标来治理,有所要达到的目标为依据,进行自我指 挥,自我掌握,而不是由他的上级来指挥和掌握；（5）企业治理人员对下级进行考核和嘉奖也是依据这些分目标；（三）应用过程：（1）制定目标；包括确定组织的总体目标和各部门的分目标；（2）明确组织的作用；（3）执行目标；（4）评判成果；（5）实行奖惩；组织对不同成员的奖惩,是以上述各种评判的综合结果为依据 的；奖惩可以是物质的也可以是精神的；（6）制定新目标并开头新的目标治理循环；3、组织生命周期、变革的动因和趋势（一）格林纳认为一个组织的生命周期分为创业、聚合、规范化、成熟、再发 展或衰
13、退这五阶段；在每个阶段上,组织的结构、领导方式、治理体制、和员 工心态都不相同；在每个阶段的进展后期都会遇到治理难题,导致组织的进展 危机,都需要进行组织变革来解决这些危机,以达到组织不断进展的目的（二）组织变革的动因有：4 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）外部环境的变化；组织只有主动适应外部环境的变化；并进行相应的组织 变革,才会有更好的生存和进展；（2）组织内部条件的变化,如治理技术条件的变化,人员调整与治理水平的提 高,组织运行政策与目标的转变；（3）组织成员的期望与实际情形的差异也会形成促
14、使组织变革的驱动力；（三）组织变革的趋势主要是：（1）扁平化；目的是精简机构提高效率,增强组织的适应才能；两个调剂,一 是现代信息出来与传输技术的庞大进步,二是组织成员有较高的素养和很强的 独立工作才能；（2）柔性化；目的是增强组织对环境变化的适应才能,充分利用组织资源；表 现为集权与分权的统一,稳固与变革的统一；柔性组织更多表达在组织结构的 权力下放和不断变革上,其典型形式是暂时团队和重新设计；（3）网络化；很多企业在精简机构的同时,对组织结构也进行重新设计,组建 以小型、自主、创新为特点的经营单元,构成以横向一体化为主要特点的网络 化组织形式；两个特点,一是用特殊的市场手段代替行政手段来联
15、络各经营单 元之间及其与公司总部之间的关系,而是在组织机构网络化的基础上形成了强 大的虚拟功能；（4）分立化；是指一个公司中在分理出几个小的公司,把公司总部与下属单位 之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系；分别后的公司与原 来的公司是一种公平的市场关系,是独立的法人实体,拥有完全独立的经营地 位；是在分权基础上进行的变革,公司总部对立的子公司通过股权投资和股东 治理的方式进行掌握；山东高校 2004 年治理学考研试卷参考答案 一、名词说明1、泰罗 泰罗被称为“ 科学治理之父” ,开创了科学治理学派,其代表作是科学治理原理,主要观点有：（1）科学治理的中心问题是提高劳动生产 率；（
16、 2）要使工人把握标准化的操作方法,使用标准化的工具,并使作业环境标准化；（ 3）实行级差计件工资制；（来的体会治理方法为科学治理方法；（上实行例外原就；4）把方案职能和执行职能分开,变原 5）实行职能工长制；（ 6）在治理掌握2、人本原理 人既是治理的主体又是治理的客体,人的积极性和制造性的充分 发挥,是治理活动胜利的关键；治理的一切活动都必需以调动人的积极性和创 造性,做好人的工作为前提,同时,治理的一切活动都是为了人,以满意人的 需要为目的,这就是治理的人本原理；在现代治理中,员工是企业的主体,职5 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 27 页精选学习资料
17、- - - - - - - - - 工参与是实施有效治理的关键,使人性得到最完善的进展是现代治理的核心,服务于人是现代治理的目的；3、反馈掌握 是指系统的输出信息返回到输入端,与输入信息进行比较,并根 据二者的偏差进行掌握的过程；反馈掌握是在工作终止或行为发生之后进行的 掌握,常称为事后掌握；这种掌握把留意力集中在工作或行为的结果上,通过 对已经形成的结果进行测量、比较和分析,发觉偏差情形,依次实行措施,对 以后的活动进行订正；4、治理创新 是指制造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新 的有效整合资源以达到组织目标的全过程式治理,也可以是新的具体资源的更 有效配置方面的细节治理；5
18、、领导权变理论 权变领导理论,又叫情形理论；该理论认为,领导效能不单 纯取决于领导者的个人行为,某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于 具体的情形和场合；领导是一个动态的过程,没有适合与任何一个群体,任何 一种环境的正确的领导方式,领导方式应随被领导者和具体环境的不同而变 化；典型的权变理论主要有：领导行为连续一提模型、费德勒权变模型、领导 生命周期理论、途径 - 目标理论和领导参与决策理论；二、简答 1、简述社会系统学派的组织理论 社会系统学派的代表任务是巴纳德,其组织理论的观点主要有：（1）组织是一个和做系统；组织是一个开放的系统,组织中的全部成员都寻求 取得平稳的系统,他们调整内外部
19、的各种力气以保护动态的平稳；（2）诱因奉献平和论组织成员对自己在工作中的奉献和所取得的诱因进行比较 后,假如其净结果是正数,就产生协作意愿；假如是负数,成员会退出组织；（3）权力接受论；认为权力不是来自自上而下的行政授予,而是来自下级是否 接受；（4）非正式组织的功能：为成员供应满意感、归属感、自尊心,有利于传递信 息；（5）提出了信息沟通的原就；2、什么是全面绩效掌握,如何进行？全面绩效掌握又叫 360 考核法,是多角度进行的比较全面的绩效考核法,也 称全方位考核法或全面评判法；全面绩效掌握的实施方法：6 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 27 页精选学习资料
20、 - - - - - - - - - 第一,听取看法,填写调查表；然后,对被考核者的各方面做出评判；最终,在分析争论考核结果的基础上双方争论,定出下年度的绩效目标；3、简述新组织结构学派的组织理论 新组织结构学派的代表任务是明茨伯格,其组织理论的主要内容有：（1）五种 和谐机制：相互调整、直接监督、过程标准化、成果标准化、技能标准化；（2）五个基本构成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、附属人员；（ 3）五种流程系统：正式权力系统、规章制度流程系统、非正式沟 通流程系统、工作群体流程系统、特殊决策流程系统；（4）五种组织结构类 型：简洁结构、机械性行政组织、职业性行政组织、分布
21、式结构、特殊小组；4、简述亚当斯的公正理论公正理论是美国心理学家亚当斯于19 世纪 60 岁月第一提出的,也成为社会比理论；这种勉励理论主要争论酬劳的公正性对人们工作积极性的影响；人们将 通过两个方面的比较来判定其所获得酬劳的公正性,即横向比较和纵向比较；所谓横向比较,就是将“ 自己” 与“ 别人” 相比较来判定自己所获得酬劳的公 平性,并据此做出反应；除了“ 自己” 与“ 别人” 的横向比较外,仍存在着自 己的目前和过去的比较；5、选聘治理者的程序和方法是什么？人员聘请就是从组织内外的人选中,选出对现有的和将来的职位最合适的人员；其方法和过程主要是：（1）公开聘请；要以适当的方式、通过适当的
22、媒介,公布待聘职位的数量和性质,以及对候选人的要求等信息,向企业内外公 开聘请,勉励候选人参与；（2）粗选；即初步挑选,内部候选人的情形可以根据组织易网的绩效考评来进行,组织外部的候选人可以通过简洁的会面、谈话,尽可能多的明白候选人的情形；（3）对粗选合格者进行学问和才能的考核；可以使用智力与学问测验、竞聘演讲与答辩等方法；4 民意测验；要留意征询所在部门、甚至是组织全部成员的看法,以判定组织成员对候选人的接受程度；（ 5）选定治理人员；综合考虑各个候选人的情形,做出最终的挑选；6、简述费德勒权变领导理论费德勒的权变领导理论认为对领导争论的留意力应当更多的刚在环境变量上,虽然不存在一种普遍适应
23、的正确领导风格,但在每种情形下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格；（一）费德勒提出了两种领导风格,他用成为“ 你最不喜爱的同事” （LPC）的问卷来测定领导风格；低 LPC型：一个另发哦这对他最不喜爱的同事以很低的评判,说明他惯于命令和掌握,更多关怀工作,是人物导向型；高LPC型：一个领导者对他最不喜爱的同事以很高的评判,说明他对人是宽容体谅的,是关系导向型；（二）费德勒认为影响领 7 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 导风格有效性的三个主要环境变量是,上下级关系、职位权力、任务结构；（三）
24、费德勒提出了理论模型,指出了不同环境类型下最相宜最有效的领导类 型；（四）提高领导效能的方式,一是替换领导者以适应环境,二是转变环境 以适应领导者；三、论述1、什么是治理理论的丛林？试述当代各种治理学派的主要观点,并分析评判其 历史位置和对治理的影响；其次次世界大战以后,随着西方社会的战后复兴和生产力的高速进展,治理教 育和治理争论也都有了蓬勃进展；治理理论学派林立、百家争鸣,进入了一个 空前富强的阶段；哈罗德 孔茨是当代朱敏的治理学家,他把各种治理理论和 学说归纳为 11 个学派,并称其为“ 治理理论的丛林” ；（一）体会学派,体会学派又称案例学派,其代表人物是美国治理学家彼 得 德鲁克和欧
25、内斯特 戴尔；这一学派的中心思想是强调治理的艺术性；他 们认为,古典治理理论和行为科学都不能完全适应企业进展的实际需要,有关 企业治理的科学应当从企业治理的实际动身,以大企业的治理体会为主要争论 对象,加以概括和理论化,不必妄想去确定一些原就,只要通过案例争论分析 一些胜利经理人员的胜利体会和他们解决特殊问题的方法,便可以在相仿的情 况下进行有效的治理；（二）群体行为学派 这个学派的最早代表任务和争论活动就是梅奥和霍桑实 验；这个学派着重争论各种群体的行为方式；从小群体的文化和行为方式到大 群体的行为特点,均在争论之列；有人把这个学派的争论内容称为“ 组织行 为” 争论,其中“ 组织” 一词被
26、用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任 何一种事业中一组群体关系的体系和类型；（三）治理科学学派 治理科学学派又成为数量学派,是泰罗的“ 科学治理” 理 论的继承和进展；治理科学学派认为,治理就是制定和运用数学模型与程序的 系统,用数学符号和公式来表示方案、组织、掌握、决策等合乎规律的程序,求出最优的解答,以达到企业的目的；该学派仍主见通过运算机治理,提高管 理的经济效益；（四）社会合作系统学派社会系统学派是以组织理论为争论重点,从社会学的角度来争论组织；这一学 派的创始人是美国的治理学家切斯特 巴纳德,他的代表作是 1937 年出版的经理的职能一书；巴纳德把组织看做是一个社会协作系统,即一
27、种人的相 互关系系统；巴纳德仍指出,在一个正式组织中建立这种协作关系,必需满意 以下三个条件：共同的目标；组织中每一成员都有协作的意愿；组织内 部有一个能够彼此沟通的信息系统；8 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - （五）决策理论学派 决策理论学派的代表人物是赫伯特 西蒙；主要观点：（1）治理就是决策；西蒙认为：治理就是决策,决策贯穿于整个治理过程（2）决策的准就；用“ 令人中意的原就” 代替了传统决策的“ 最优化原就” ；（六）社会技术系统学派这一学派代表人物是英国的特里斯特；争论认为,许多冲突的产生是由
28、于只把组织堪称一个社会系统,而没有看到它同时优势一个 技术系统,而技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统 两者和谐起来,才能解决这些冲突从而提高劳动生产率,而治理者的一项重要 任务就是确保这两个系统相互和谐；（七）系统学派 治理系统学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,分析组织治理活动的 理论；其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等；系统治理学派的主要理论 观点是：组织是一个有相互联系的如干要素所组成的人造系统；组织是一 个为环境所影响,并反过来影响环境的开放系统；组织不仅本身是一个系统,同时优势社会系统的分系统,他在与环境的相互影响中取得动态平稳；系统管 理和系统分析在
29、治理中被应用,提高了治理人员对影响治理理论和时间的各种 相关因素的洞悉力；（八）权变学派 权变理论认为治理中不存在普遍适用的“ 正确治理理论” ,有 效的治理是依据组织的内外因素敏捷的应用各种治理方法解决治理问题的过 程；（九）经理角色学派 该学派的主要代表任务是明茨伯格；这一学派认为在经理 一般都担任十种角色,源于经理的正式权益和位置；十种角色可以归为三类：1. 人际关系方面的角色,包括挂名首脑的角色、领导的角色、联络者的角色；2. 组织信息中枢的角色,包括信息接收者的角色、信息传播者的角色、发言者 的角色；3. 决策方面的角色,包括企业家角色、故障排除者角色、资源安排角色、谈判 者角色；经
30、理角色理论收到了治理学派和经理们的重视,但是精力的工作并不等于全部 治理工作,治理中的某些重要问题,经理角色理论也没有具体论述（十）治理过程学派 创始人是古典治理学家法约尔,而以提出“ 治理理论的丛 林” 而闻名于世的孔茨本人,就是这一学派的集大成者；治理过程学派的争论 对象是治理过程和职能；他们认为,各个组织以及组织中各层次的治理环境都 是不同的,但是治理却是一种普遍而实际的过程,同组织的类型或层次无关；（十一）人际关系学派代表任务是梅奥和马斯洛,该学派运专心理学和社会心理学理论争论人与人之间的关系,人们的价值观念、勉励、行为修正、领导和 沟通等是这一学派的争论重点；9 / 27 名师归纳总
31、结 - - - - - - -第 9 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、内容型勉励理论的主要内容是什么？我们应如何对其评判？内容型勉励理论是着重争论人们的需要内容、结构特点机器动力作用的理论；主要包括：（一）马斯洛的需要层次理论内容：人类有 5 个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要、自我实现需要；高级需哎哟是从内部使人得到满意,低级需要是从外部使人得 到满意为前提,将生理需要,安全需要成为较低级的需要,社交需要,敬重需 要与自我实现需要为较高级的需要；个体试图不断努力以逐层满意这些需要；一种需要相对得到满意就不再会产生勉励作用了；评判：需要层
32、次理论是其他勉励理论的基础,为治理实践供应了有效的勉励方 法；但是其缺乏普遍性,带有机械论颜色,个人本位的价值观也是有局限的；（二）奥尔德佛的 ERG理论内容：人的需要包括生存需要、关系需要、成长需要三类；有的是有生俱来的 有的是后天得到的；某种需要,特殊是关系与成长需要,在得到基本满意后,其剧烈程度不仅不会减弱反而会增强；评判：将人的需要分为有生俱来的和后天得到的,比较科学；需要的进展观符 合人们需要进展的复杂情形；（三）麦克利兰的成就需要理论内容：认出来生理需要外,仍有三种需哎哟：权力需要：影响、掌握别人的 愿望；社交需要：相互交往、获得友情；成就需要：对挑战性工作和事业 成就的追求；评判
33、：突出成就需要是可以培育的,探讨了高层次需哎哟的内容和作用；但是 其调查对象和理论推广有肯定的局限性；（四）赫茨伯格的双因素理论内容：不是全部的工作要素都对员工产生勉励作用；保健因素只能安抚员工,没有勉励作用,它们不能使员工产生工作满一个,勉励因素使人们感受到内部 的回报,对员工具有勉励作用,使员工产生工作中意感；评判：依据该理论提出了“ 工作丰富化” 、“ 工作扩大化” 等对工作重新设计 的方法；外在勉励和内在勉励的观点在治理实践中反响很大；但是人们在不满 意时也会产生较高的工作效率,中意感与工作效率无直接相关性；3、试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点,并分析当今组织的进展趋 势；10
34、 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 治理层次与治理幅度的反比例关系打算了两种基本的组织结构形状：扁平式组 织结构形状和锥形机构形状；（1）扁平结构是指组织规模已定、治理幅度较大、治理层次较少的一种组织结 构形状；这种形状的有点事：由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高 层尽快的发觉信息所反应映的问题,并准时实行相应的纠偏措施；同时,由于 信息传递经过的层次少,产地过程中失真的可能性也较小；此外较大的治理幅 度,使主管人员对下属不行能掌握的过多过死,从而有利于下属主动性和首创 精神的发挥；但由于过大的
35、治理幅度,也会带来一些局限性：比如主管不能对 每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信 息,众多的信息量可能埋没了其中最重要、最有价值者,从而可能影响信息的 准时利用等等；（2）锥形结构是治理幅度较小、从而治理层次较多的高、尖、细的金字塔形 态；其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的治理幅度可以使每位主管仔 细得争论从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导；但 过多的治理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层 次太多,每次传递都被各层主管加进了很多自己的懂得和熟识,从而可能使信 息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的
36、位置相对微小而影 响积极性的发挥；往往简洁使方案的掌握工作复杂化；组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形状的优势,克服它们的局限性；组织变革的趋势主要是：（1）扁平化；目的是精简机构提高效率,增强组织的适应才能；两个调剂,一 是现代信息出来与传输技术的庞大进步,二是组织成员有较高的素养和很强的 独立工作才能；（2）柔性化；目的是增强组织对环境变化的适应才能,充分利用组织资源；表 现为集权与分权的统一,稳固与变革的统一；柔性组织更多表达在组织结构的 权力下放和不断变革上,其典型形式是暂时团队和重新设计；（3）网络化；很多企业在精简机构的同时,对组织结构也进行重新设计,组建 以小型、自主、创新为
37、特点的经营单元,构成以横向一体化为主要特点的网络 化组织形式；两个特点,一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各经营单 元之间及其与公司总部之间的关系,而是在组织机构网络化的基础上形成了强 大的虚拟功能；（4）分立化；是指一个公司中在分理出几个小的公司,把公司总部与下属单位 之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司之间的关系；分别后的公司与原 来的公司是一种公平的市场关系,是独立的法人实体,拥有完全独立的经营地 位；是在分权基础上进行的变革,公司总部对立的子公司通过股权投资和股东 治理方式进行掌握；11 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 27 页精选学习资料
38、- - - - - - - - - 山东高校 2005 年治理学考研试卷参考答案一、名词说明（15 分） 1、预算掌握 是依据预算规定的收支标准来检查和监督各个部门的生产经营活动,以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营的利用,从而使费用支出得到严格的约束；2、冲突 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态,冲突的处理,要做到（ 1）谨慎挑选你要处理的冲突（2）认真争论冲突双方的代表人物（3）深入明白冲突的根源（ 4）妥当挑选处理方法； 3、麦格雷戈 他提出了闻名的两个人性假设理论： X理论是指（ 1）人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳、尽可能躲避工作的
39、特性；（ 2）对于大多数人来说,使用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必需进行强制、监督、指挥、并惩处进行威逼,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；（ 3）一般人都胸无大志,通常满意于平平稳稳的完成工作,而不喜爱具有“ 压迫感” 的制造性的工作；Y 理论是指人并不是懒散的,他们对工作的喜爱和憎恶取决于这工作对他是一种满意仍是一种惩处；在正常情形下人都情愿承担责任；并且热衷于发挥自己的才能和制造性；对比 x 理论和 y 理论,可以看出,它们的差别在于对工人的需要看法不同,因此采纳的治理方法也不相同；按x 理论来看待工人的需要,进行治理就要实行严格的掌握、强制方式；按 y 理论来看待
40、个人的需要,治理者就要制造一个能多方面满意工人需要的环境,使人们的聪明、才能得以充分的发挥,以更好的实现组织和个人的目标；4、头脑风暴法 由奥斯本提出的头脑风暴法,通常是将对解决某一问题有爱好 的人集合在一起,在完全不受约束的条件下放开思路畅所欲言,其基本精神 是：自由摸索,不受约束,相互启示,增加联想,使决策人的制造思维产生共 振和连锁反应,从而达到提出更多创新决策方案的目的,时间 12 小时,参与 者 3-6 人为宜；麦金瑟 7S 美国学者彼得斯和沃特曼认为,组织文化至少有七种要素：经营战 略、组织结构、治理风格、工作程序、工作人员、技术才能、共同价值,这七 种要素称为“ 麦金瑟 7S”
41、结构；二、简答题1、组织文化的功能是什么？答：（ 1）自我内聚功能；组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立 起成员和组织之间的相互依存关系,使个人的行为、思想、感情、信念、习惯 与整个组织有机统一起来,形成相对稳固的文化氛围,凝结成一种无形的合力 与整体趋向,以此激发出组织成员的主观能动性,为组织的共同目标而努力；（2）自我改造功能；组织文化能从根本上转变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织正常实践活动的需要；（3）自我调控功能；组织文化作为团体共同价值观,并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求,而只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内
42、化,使组织自动生成一套自我调控机制,以“ 软约束” 操纵着组织的治理行为；12 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - （4）自我完善功能；组织在不断的进展过程中所形成的文化积淀,通过很多次 的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的进展而更新和优化,推动组织文化 从一个个高度想另一个高度迈进；（5）自我连续功能；组织文化的形成是一个复杂的过程,往往会收到社会环境、人文环境 和自然环境等诸多因素的影响,因此,它的形成和塑造必需经过长期的耐心提倡和细心培 育,以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华；同时
43、,正如任何文化都有 历史继承性一样,组织文化一经固化形成,就会具有自己的历史连续性而长久不断地起着 应有的作用,并且不会由于组织的领导层的人事变动而立刻消逝；2、人类需要的特点是什么？答：（ 1）需要的多样性；人类的需要是多种多样的；一个人在不同的时期可有 多种不同的需要；即使在同一时期,也存在着好几种程度不同,作用不同的需 要；（2）需要的层次性；马斯洛认为,支配人们行为的需要是由低级向高级进展的,当低一层 次的需要得到满意以后就会产生高一级的需要；（3）需要的潜在性；需要的潜在性是打算需要是否迫切的缘由之一；人们在一声中可能存 在多种需要但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所熟识
44、的；有很多需要足 以潜在的形式存在着的,只是到了肯定时刻,由于客观环境和主观条件发生了变化,人们 才发觉,才感觉到这些需要；（4）需要的可变行；需要的可变性是指需要的迫切性,从而需要的层次结构是可以转变 的；3、如何进行组织结构设计？答：组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作；（1）职务设计与分析；职务设计与分析是组织设计的最基础工作；职务设计是 在目标活动逐步分解的基础上,设计和确定组织内从事具体治理工作所需要的 职务类别和数量,分析担任每个职务的人员应负的责任,应具备的素养；（2）部门划分；依据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关 系,依照肯定的原就,可以将各个职务组合成被成为
45、“ 部门” 的治理单位；（3）组织结构的形成；职务设计和部门划分是依据工作要求来进行的；在此基 础上,仍要依据组织内外能够猎取的现有人力资源,对初步设计的部门和职务 进行调整,并平稳各部门、各职务的工作量,以使组织结构合理；假如彩瓷分13 / 27 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 27 页精选学习资料 - - - - - - - - - 析的结果证明初步设计是合理,那么剩下的任务便是依据各自工作的性质和内容,规定各治理机构之间的职责、权限以及义务关系,使各治理部门和职务形成一个严密的网络；4、伦理与法律的相比有什么特点/ 伦理及法律与效益的关系；答：伦理是指人与人相处
46、的各种道德准就；而法律是指一整套前后一样的、公 开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规章,这些规章规定人们应当或不应 该如何行动；而为了明白伦理的特性需要对伦理与法律进行比较：（1）非强制性,伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用,表达了自觉性 和内在性；（2）非官方性,伦理是商定俗成的,不像法律那样需要通过行政命令或法定程 序来制定或修改；个人的伦理评判也无需官方的批准；（3）普适性,除了少数不具备行为意识的人（如精神病患者和婴幼儿）,全部 人都要受伦理的指导、调剂和约束；（4）扬善性,伦理既指出什么是恶的、不应当的,也指出什么是善的,应当 的；它不仅对不符合伦理的行为予以批判、声讨,也对符合伦理的行为；特殊 是告知的行为,予以褒奖和勉励；伦理与法律不仅有前述的区分,也有肯定的联系,伦理与法律在内容上相互渗 透；伦理是不成文