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1、采购项目管理201211 1 / 15采购项目管理第 1 章管理并领导项目1.1 什么是项目（自测题1.1）项目的定义 P4 为获得商定的成果而进行独特的、阶段性的工作。项目的特点 P4-5 目标和成果（绩效）唯一性和新颖性约束和时间复杂性和相互关联性变更项目管理的目标？1、管理变化的资源，如人和资金。2、处理时间约束3、管理复杂情况和活动，保持与组织内外的人员、部门和利益相关者相互联系。4、计划与管理新的活动，不要因为是新的活动，认为没有什么经验可得。5、管理人们对变革的反应。1.2 项目背后的驱动因素是什么？激烈竞争：竞争环境的变化，使企业需要调整战略以适应不断变化的环境挑剔的客户：客户需
2、求的快速变化和缩短提供新产品的周期。要求企业上快速有效的项目。变化的技术、变化的需求更好的项目管理归纳：项目管理可以在约束条件下和复杂的环境中达成既定目标。变动较快行业和公共组织事业需要更强有力的项目管理。项目能够提供应对变革的方法，成功的管理能增大竞争优势进而带来成本的降低。1.3 项目管理的两个方面P8-10（自测题 1.3）硬性因素 ,有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本）软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作）1.4 管理项目项目管理能力与专业技能P12-13 项目经理特征的三个部分：项目管理能力领导力具体的专业技能专业技能与项目管理知识的对比表1-1 领导与管理 P1
3、4 领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色：管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条。领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。第二章：项目中的势力和影响外部因素P23 1、政府 2、经济 3、市场变化内部因素P241、管理重组 2、经理和员工岗位的变更3、组织的战略和计划4、与项目有关联，受项目影响的个体或集团2.2 了解环境的工具PESTLE( 政治、经济、社会、技术、法律、环境)分析P25-26 P 政治 political：政治稳定性；政府对贸易的影响
4、；E 经济 economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性S 社会文化social ：人口、生活方式、习惯T 技术 technological：科技因素 L 法律 legal ：法律规章E 环境 envirnmental：资源、环境污染五力模型P26-27 五种力量包括： 1、潜在进入者； 2、替代品的威胁；3、买方议价能力；4、卖方议价能力；5、现存竞争者。 它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具利益相关者：对项目成功有积极或消极影响的个人或团体；由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体P27-28 利益相关者矩阵（是成功的关键，可以看清楚组织内部对项目有影响的个人和团体）项目
5、铁三角：成本、质量、时间，可以确定项目目标P28-29 列温的 力场分析P29-30 可以描绘一些与项目管理相关的因素利益相关者：满意度=感知-期望，满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。高期望值会降低满意度。第三章：项目管理方法3.1 转换模型（图3-2） P44-46 梅勒的项目模型势力利益程度关键人物最小努力保持满意保持告知名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 2 / 151、输入
6、；客户的需求2、输出：得到满足的需求3、机制：人；资金；技术；知识；工具等。4、约束：时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，将其定义为运作管理的子集，这其实与现实是有很多矛盾的。3.2 用数量与品种定义项目P47-48 可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：1项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。2基于以上特
7、点，运作管理可以使用PDCA （Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用3运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的3.3 对项目经理的要求P50-521、量力而行2、避免管理过细（防止挫伤工作热情）3、系统的而非分析的（让项目团队共同来完成）4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正）5、态度6、项目方面的知识7、其它 开发的、积极的和自信的态度，常识，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。第 4 章 项目生命周期4.1 项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终
8、的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。4.3 项目生命周期总结P68-71 四个阶段每个阶段的核心每个阶段可能的风险每个阶段可能出现的问题立项-计划编制 -执行 -结束（各阶段的中心工作，风险，问题）中心工作风险问题立项1、创新思路 2 、团队成员 3 、一致同意的目标 4 、粗略的定义了项目是什么1、过严或者过松的控制 2 、 对目标的不认可 3 、不和的团队1、怎样来论证 2、项目的风格是什么计划编制1、详细的可执行的计划 2、创建团队 3 、分工 4 、建立有效的控制体系 5 、利益相关者会议1、利益相关者不参与 2 、这个阶段被忽略 3 、过多的分析1、谁来负责、何时、怎
9、样负责 2 、还有动力吗执行1、完成实现目标所需的工作 2 、大量的活动 3 、对问题进行管理1、偏离正轨 2 、需求的变更 3、不确定性 4 、进展滞后1、怎样确保进展顺利 2 、收尾阶段如何开始结束1、交付 2 、 对用户的培训 3 、解散 4 、归还资源 5 、学习总结经验 6 、庆祝活动1、不被认可 2 、终止 3 、重复的错误1、结果是什么 2、目标是什么 3 、团队意识是什么 4 、对下一个项目有什么借鉴意义第 5章 解决问题的技巧一、80/20 法则； 5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法二、冲突管理1冲突的种类：进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲
10、突；成本冲突和个性冲突2冲突管理模型：三、理解因果关系*鱼骨图（石川图）*因果关系图（泡泡图）*决策树5.1 五种方法各自的优缺点帕累托分析法：该分析法能够帮助项目组将重点放到重要的活动和问题上。五个为什么法：该法用起来更复杂，需要和利益相关者一起，小心地加以使用，用得不当就有可能使利益相关者之间的关系疏远。使用这种方法可以使合作性妥协合作（共赢）竞争（让我来决和解（你来决定吧）回避（再、资源产品转换、输入时间金钱人工原料输出服务控制名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2
11、 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 3 / 15项目组的讨论更有条理性，并促使小组成员去探究根本的原因，而不是接受肤浅的答案。头脑风暴法：这种方法需要召集一批人召开头脑风暴会议，与会代表来自项目内外。第一次开头脑风暴会议有些难，以后就容易了，所以在这个阶段召开头脑风暴会议是有益的。该法的局限性主要在文化层面，团队成员可能拒绝使用这种方法，一开始的失败使人们难于从失败中恢复过来。不确定性与模糊数学法：利用概率论的方法，给出可能性的估值。允许项目同时处在成功和失败两个状态。列温的力场分析法，这种方法可以考察和抵制变更的力场，就有可能对影响变化的力的平衡
12、有个印象。5.2 不同时间不同问题项目中冲突类型P84（实战 5.2）优先顺序冲突程序冲突技术冲突人力冲突成本冲突进度计划冲突个性冲突随着项目的进展，进度冲突和优先顺序冲突会发生变化，是怎么发生变化的？举出3 种解决这些冲突的方法？答：简而言之，随着项目的进展和时间起来越少，进度方面的冲突会起来越多，而在优先顺序方面的冲突越来越少，变更优先顺序的灵活性也越来越低。解决冲突的五种方法P86-88 顺利解决冲突取决于：涉及的人、冲突的性质、各方之间的私人关系、冲突解决者自身的技能与知识。1、竞争式。 团队冲突的双方都采取武断性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没
13、有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。优点 ：节省时间，决策迅速。缺点 ：冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。此外还要考虑输家可能的报复情绪。竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。2、回避式。 双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。优点 ：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点 ：只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积压且更容易激化，而且总要解决。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或
14、更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。3、迁就式。 团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方；而另一方则是高度武断的，只考虑自己的利益。结局是以牺牲前者利益换来的和平。优点： 可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。缺点： 问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后者方可能形成行为惯性。迁就是公司比较忌讳的一种方式。紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式
15、解决。不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。4、妥协式。 冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。最后通过双方互作让步而形成妥协。这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，易于达成一致，但因为各方利益都有损失，所以不会形成最佳解决方案。优点： 双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点： 遗留若干
16、问题，不能形成最佳方案。紧急而不重要的工作宜采取妥协的方式解决。妥协表面上看是双方都后退了一步，好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。5、合作式。 冲突双方高度合作且高度武断。双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。这是一种理想的解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。优点： 能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点： 沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。合作是五种冲突处理策略中最好的一种。通
17、过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。企业里面，类似下述的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。竞争式：个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。和解式：把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。合作式：双方共同努力以使各方达到最大的满意度。妥协式：每一方各自让步双方达成一
18、致或各方都能暂时接受的结果。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 4 / 15回避式：规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。5.3 理解因果关系因果图（实战5.3）因果分析图法 -与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法， 而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题 （又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它们的之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个
19、个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图：问题原因原因原因原因原因原因因果分析图决策树决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下图：决策方案I方案II1212概率1概率2概率3概率4决策树头脑风暴法和鱼骨图法可用来解决线性问题，因果分析
20、法更适合复杂的系统，列温的力场理论可以勾勒出有利于变革和不利于变革的各种力量，决策树把重点放到结果上。1、解决问题五种方法适用与不适用的情况（自测题5.1）适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目总结时，有许多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么法有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴法有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状态无法清晰界定的复杂情况；未来的
21、不可利用性可能是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理列温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力2.比较因果分析法和鱼骨图法在解决问题时的异同，并指出它们各自使用的场合？答：相同点都是利用图表将问题和一系列原因联系在一起，而且它们都采用了一些步骤或层次。一个重要的不同点在于，石川图是线性的：它假定没有反馈环路，没有顾及交互的联系，例如：坏主意可能导致在判断上缺乏任任，也可能导致个人的观点被忽略。在实际中，石川图是为制造工艺过程开发的。对于那些同一类型的系统或体系，石川图发挥了作用。它经常用在一大堆可能导致冲突的原因是已知的情况下。比如将头脑
22、风暴法产生的结果进行结构化、条理化、但也有可能用来从问题倒推原因。因果分析图会随着问题的复杂而变得复杂，不过它是为了处理各种原因之间的联系而设计的。该法经常用于从问题倒推回去，以一种更为复杂的方式，发现原因和偶然的联系。使用因果分析图法能够取得成功。不过要想在观点存在潜在差异的情况下深入理解一个复杂的系统是很难的。3.怎么应用决策树帮助项目经理做决策？答：如果可以将决策分解为一些选择方案并且可以预测和描述结果，那么利用这种方法可以快速、合理地比较各个方案。这种方法也可以进一步发展为结合概率和其他数字要素的高级形式，更清楚地指导我们进行选择。第 6 章几种流行的项目管理方法6.16西格玛P102
23、 含义如果企业不断追求品质改进，达到六西格玛的程度，每百万个产品只有3.4 个次品，或者99.9997%的合格率的质量目标。一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。启动基础：客户的声音（VOC ） ；要求；质量关键（CTQ ） ；缺陷；六西格玛的设计DMAIC 循环: 为了达到 6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程.定义（ Define） ：界定改进项目的目标，这产生于顾客的需要或欲望测量（ Measure） ：测量当前过程并建立度量标准以监督过程朝目标方向发展分析（ Analyze） ：分析当前过
24、程从而明确问题及原因。改进（ Improve） ：确定解决问题的方案并在实施中不断调整控制（ Control） ：控制已获得改进的过程，规范化，并不断监督6sigma 成功所需的环境：关注客户需要；关注从改进到收益的转化：销售额或增长的销售量；充分的资源：高达3%的员工全职投入项目；知识支持；合理的结构；管理层的支持。6.2PRINCE2受控环境中的项目P105-107 定义PRINCE2 （受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。它是由政府为避免项目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。过程1、项目启动准备
25、（ SU-start up）很短，但很重要，保证先决条件全部到位*准备信息 *任命团队 *创建计划2、项目启动（ IP-Initiali ze the project）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 5 / 15*确保项目是经过论证的* 建立稳定的管理基础*记载并确认项目情况*确保合理投入 *获得早起资源的承诺*鼓励并促进项目委员会全权控制项目*提供项目生命周期内所需的决策底线3、阶段
26、控制（ CS-Controlling a stage）界定了项目经理在每个阶段做些什么*授权工作 *监督工作进展 *随时留意变更，审查报告*采取必要的纠正措施4、阶段边界的管理 （SB-Stage Boundarles）阶段之间的转移是决定是否继续进行项目的重要决策点。*确保可交付成果的按计划完成*为项目委员会评估项目持续生存能力提供信息*为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段提供信息*记录任何有助于后面阶段及今后项目的有用信息5、进行项目收尾（CP-closing a project）由项目经理确定项目是否完成或收尾。*向项目委员会报告，获得项目可以收尾的审批。*检查项目的完成情况*确认客户
27、对可交付成果的满意程度，正式验收可交付成果。*确认在计划的交付中有多少是被客户接受的 *确保交付的培训，维护到位*对下一步工作提出建议* 记录经验教训 *准备收尾报告 *通知项目业主解散项目组及相关资源6、管理产品交付过程（MP-Managing product delivery ）确保产品或成果的交付*确认项目工作得到了有效的批准和认可*确认交付成果符合要求* 确认工作完成 *确保完成的工作达到质量标准*定期评估工作进展7、项目领导（ DP-Directing a project）大部分由项目委员会来完成，主要是在项目生命周期内的监督和控制活动8、项目计划（ PL-Planning）分几个不
28、同的层次：计划启动阶段；计划项目阶段；计划应急处理或例外管理阶段。PRINCE2 优点1)项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。2)将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。3)阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。4)持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。1)职责清晰 2)确保对产品交付的关注3)确保项目按照预定路线发展4)保证每个人都各司其职6.3 关键链项目管理关键链管理的观点。是一种基于约束理论（TOC）的由来控制和缩短工期的项目管理方法。关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作
29、安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可能推迟。关键链法按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全余量这是关键链法所采用的一种思路。时间规划方面存在问题：P109 1)当被问到 “ 你需要花多长时间来完成那项任务” 时多数人都比较保守。2)完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长（帕金森Parkinson定律、学生综合症）3)最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。4)时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始。资源规划方面： P110 1)项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。2)由于人们同时承担许多不同的任务，他们会更倾向于“ 意大利香肠 ”
30、 状态。这样时间会浪费在转换任务上，每项任务的完成时间都会延长。6.4 关键链管理的重点P112-114 我们需要保护这些关键活动免受前置任务延迟的影响。通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲可以克服这个问题。1、约束理论（ 应用的五个步骤）这种理论的依据是在项目进展过程中有一些瓶颈或约束，资源可能超负荷识别约束使用约束条件根据约束条件来规划其他活动消除约束再回去查找另一个约束条件，从新开始这个过程2、改变估算用 50:50 的方法来估算完成可能性。对所涉及的工作给出中间时点的估算3、将安全时间移到最后4、保护 “ 关键” 活动和约束条件：通过在关键任务和前置任务之间加入一个时间缓冲来克
31、服这个问题。5、如何应对时间预测挑战用 50:50 的方法规划出每项活动的安全时间并将它们聚集到需要的地方6、缺点和障碍过于新颖，很少可以借鉴的经验和可利用的软件自测： 1、指出通常使项目延迟的一些因素？答:对于不同的项目，当然有许多原因。通常1）从项目外部开始考虑，可能会发行使进展变慢的天灾/突变。洪水、火灾或制度的变更。 2）项目需求、工作范围可能会发生变更。3）由于拙劣的估算或计划阶段内在的不确定性，每项任务的初始时间估算可能太短。4）人们完成任务的时间比计划的更长5）由于其他项目争夺资源，使我们无法得到本项目活动需要的资源。综合起来可分为两大类：1）不可预见的变更：天灾、疾病、不可预见
32、的技术难点 2）人/系统因素：拙劣的计划、过低的估算、资源冲突、工作负荷增加、完不成任务。2、关键链是否可以改进时间和资源规划？引入关键链的障碍有哪些？答：1、关键链的适用性可能取决于环境，不过有三个中心问题：估算、时间规划、时间管理和资源管理是不是做得很差？我们面临的挑战是否正如哥德罗特所描述的那样？这种方法是否已经解决了实际问题？如果这些问题的回答是是的话，那么关键链就有意义。如果在对项目的分析中，你发现了这些问题不适用的地方，那么你有可能挑战关键链的思想。然后它会引起进一步的讨论：有没有关键链适用的项目？这些项目有哪些特征？障碍：1）它挑战了现有做法2）它涉及行为方面巨大的、可能非常困难
33、的改变。3）利用现有材料很难执行：其他方法有更多的使用说明与指南。第七章：为采购与物流项目选择最佳的方法7.1 采购型项目分析实际运行中，采购部是企业的一个职能部门，与财务部、生产部、研发部、销售部等是平起平坐的，不存在领导与被领导和指挥与被指挥的关系。采购部门要利名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 6 / 15用其专业技术为其他部门提供服务，每一采购项目均牵扯到多个部门如花财务的钱、给生
34、产的买东西，买东西的规格和质量又有研发部决定,，所以要求相关部门的配合。对项目进行归类要考虑：硬还是软？跨部门的，还是在采购部门内部? 利益相关者的影响（是涉及许多利益相关者的变更，还是只涉及一小部分利益相关者的变更）对商业的影响清晰的目标，还是模糊的目标对组织的影响是大是小由采购主导的三种普通类型的项目：1、传统采购型项目特点：技术稳定、规范要求清晰、目标定义完毕；重点是以低价获取；需要严格的控制和清晰的流程。规范要求主要是硬性，成熟的管理工具。有人承担领导和控制责任，其他人各司其职，职责明确、注重贯彻于执行。对时间、资源规划需要考虑全面。可以采用成熟的工具方法。软性因素处于相对次要地位。2
35、、重复变化型项目特点：一般都涉及变革、会形成许多利益相关者、跨部门的任务和目标由于采购而给组织带来变化，形成竞争优势、工作效率、生产成本变化。六西格玛、DMAIC等3、重大变革型项目创建新采购部门、创建新供应商协作流程、建立新的采购人才储备库。跨部门、利益相关者关系复杂、目标长期、模糊。更具长远价值。项目很新，目标不清晰；固定工具和过程不适用，无经验可以借鉴。挑战无处不在此类项目的管理方法应该很好的解决不确定性和灵活性问题的方法，还需要控制成本和交付有价值的成果。管理方法中必须包含理解目标、强大而灵活的控制以及有效的变革管理，必须考虑对待不确定性和变革。通常，项目会划分为不同的阶段，每个阶段都
36、有清晰的目标和工作计划。第八章：项目分类（启动与定义）8.1 项目定义与项目计划要素P138-140项目的启动和定义阶段的核心工作1、识别项目目的 2 、列出项目目标 3 、确定初始资源 4 、识别假设和风险2、计划要素 ：概述（项目目标和范围），目标（项目目标的更详细描述，以及是否满足目标的量化方法），一般方法（工作的方法，包括技术和管理两方面），合同方面（计划的重要部分，涵盖了各要素的关系和内外部合作方），进度计划（里程碑清单，可以有助于建立工作分解结构），资源（里程碑清单需要的资源），人员（人员需求，所需的专业水平），风险管理计划（可能发生的问题，怎么解决），评估方法（我们怎么知道项目进
37、展的怎么样）8.2 制定全面计划（表8-1） P140-142整合团队优点项目结构特点优点缺点职能型的1、成员各自向他的部门主管汇报；2、项目完成时解散团队；3、项目从一个部门转移到下一个部门呈现出串联式的演化方式；4、评价不是在项目团队中作出，而是部门中1、用职能专家解决问题；2、职能经理控制资源； 3、清晰的职业发展道路；4、清晰的控制和部门职责1、以是否遵守职能过程来判断而不是结果的好坏；2、千篇一律的问题解决方法；3、团队不对业务结果负责； 4、专业范围较窄； 5、开发脱节；6、地盘之争轻量级的1 项目成员仍旧更注重他们的职能部门；2、沟通更加有效1、与职能相同；2、有助于保证项目按时
38、完成1、与职能相同； 2、轻量级经理没有权利重量级的1、在一个综合开发团队中核心团队成员是他们各自部门的代表；2、重量级经理在组织中是重量级人物重量级经理有显著的控制作用1、团队成员任旧向部门主管汇报；2、激励与项目可交付成果脱节自治的1、团队成员在办公地点上集中在一起；2、只对项目经理汇报；3、在自主性方面有很大尺度； 4、真正整合的跨部门结构1、关注结果； 2、团队成员没有资源冲突； 3、解决问题更快更强；4、完全的部门整合技能的团队1、更少的控制可能失控；2、与其他部门独立缺少合作；3、独特的产品与过程使得难于和组织的其他业务整合8.3 制定详细的项目计划工作结构分解WBS P143-1
39、45 是必须要完成的所有工作的说明。使工作和职责更加细化，是网络计划的基础，以任务为导向。一般可分解到项目经理能够有效安排进度和控制，能够帮助任务责任人确认所有活动是否都完成。任务责任制。WBS 是形成计划的基础：制定计划过程和利益相关者的实际参与：团队理解并认可他们对活动所担负的责任，利益相关者认可项目的目标并承诺投入时间、资源和人力。线性职责分配矩阵P145 这是记录责任制的一个工具。关注责任制，来为WBS 生成后的每项工作分配执行人员8.4 避免与解决纠纷P146-148 易出现在项目启动阶段建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：以兴趣为中心，而不是以需要为中心情开放与公开处理问题；能够帮助
40、发展关系；郑重解决纠份方法的灵活性能帮助双方实现他们各自的目标。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 7 / 15破坏性冲突：常以人们的需要为中心，而不是兴趣或事实；看重个性，而不是行动或行为；包括爱面子，保留权力；对关系进行攻击；看重快速、短期的解决；倾向于冲突本身的重复。减少冲突的沟通计划（理解）P147 每周、每月、每季度的沟通计划解决纠纷的方法，避免诉讼。P148 1.谈判2.仲裁3
41、.调解4.专家决议5.裁决自测题：1、为什么应该将项目计划看作是一项增值的活动？答：首先，项目计划常常过于简单或不够正式。在许多情况下，执行项目阶段不会有问题，但定义阶段却常常出问题。如果组织对项目很看重的话，那么应该制订一份尽可能详细的计划。在项目进展过程中规范要求可能会经常变化，组织必须严密关注其范围的蔓延。其次，计划编制过程是建立并认可项目远景的一个重要部分，牵涉到利益相关者。详细计划本身并非增加了价值，它们需要保持一致性和被认可。计划对于确立方向并奠定成功的基础有着深远的影响。创新并讨论这些计划是我们需要开展的工作。2、使用 WBS 对项目经理来说为什么至关重要？由于WBS 列出了要完
42、成项目所需的的所有活动，所以它对于项目来说是很重要的。它本身并非一个计划，不过它是项目计划编制许多核心要素的基础-例如责任制、进度安排、预算，由于任何失误或遗漏都有可能造成严重的撞击效应，所以在创建WBS 的时候需要非常精确。第 9章项目评价与风险管理9.1 不仅仅是钱的问题，非财务项目的可能的选择1、运营需要2、竞争需要3、产品线延伸4、收益比较模型5、圣牛9.3 评估项目环境风险风险管理 P157 包括识别出所有可能会对项目造成冲击的风险，把它们记入文档并且记录它们的特征。风险识别领域包括：主要风险症候（检查清单）外部因素（德尔菲技术）项目绩效评估（文件审查）假设（假设分析）风险控制 P1
43、58 主要有两种减轻风险的策略：预防性的：采购措施降低风险发生的可能性。应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性。决策树 P159（自测题 9.3）决策权是比较不同项目风险的一个很有用的工具，在评估成功概率和期望收益或成本时，决策树可以做出最佳选择。2.利用参考期望值的决策树方法来识别和管理风险的主要缺点：1.它们依赖难于精确估算的财务和概率数值2.它们强调财务指标，因此对于那些难于用财务指标表示收益的项目来说就有很大的劣势。3.它们依赖离散的结果。要么A发生，要么B发生。而项目的成功常常是一个复杂而连续的现象。4.它实际上就是一种项目选择技术，对于项目风险管理几乎没有任何价值。5.
44、它对那些高风险的项目有利：有着巨额回报、但成功可能性极低的项目具有高失败的概率。6.结果不显示任何可能的成果，而是常常被误解的一个平均值。9.4 项目预算的常用方法P160-161 自上而下的预算自下而上的预算自上而下与自下而上自测题：1、请指出每个非财务项目评价方法的缺点？答：每个选择方法都依赖于主观判断，因此由于决策者的不同而使选择带着偏见。甚至项目排序也是建立在主观比较的基础上，所以我们并不能总做出最优选择。这就是人们为什么要采用很多显得更客观数学方法的原因。许多公司都要求对项目进行财务上的定量论证，好像这么做会渗透一种科学客观的气氛。2、论述项目财务选择、预算和财务风险管理的一些障碍？
45、答：这个问题的核心是财务，因此应该关注财务评估的困难。项目的所有财务评估都存在一些普遍的实际障碍。项目预测涉及未来并且是一次性的。因此必然会产生财务方面的评估困难。预测永远包含了评估者或评估系统的偏见：没有人在做预测时不加上意外备用金。对财务的关注比较容易产生问题，因为从财务角度来说，成本和收益都难以确定。答案还应该列举每种财务分析的各个障碍。项目的选择还常常基于其他基础，而根据财务基础选择的少之又少。比如，扩建一条生产线的项目因为有明回报预测而符合财务选择模型，而长期的品牌建设项目就不符合财务选择模型。关于预算的问题障碍及关于决策树的障碍参见课本。第 10 章计划进度安排资源管理10.1 项
46、目进度安排技术关键路径法 (CPM) 关键路径法，利用网络图表示项目，图中从左到右的箭头表示前置关系，项目的最长路径就是“ 关键路径 ” ；可以计算出每一个活动最早的开始日期，最早的完名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 15 页 - - - - - - - - - 采购项目管理201211 8 / 15工日期，最晚的开始日期和最晚的完成日期。用途：识别关键路径上的活动，促使人们把时间和精力集中到关键路径上，以确保项目不会被延误发现另一些活动在进度计划上的确定位
47、置网络箭线图，最长的一条路径就是关键路径。EST-最早开始时间。从第一项活动开始，向前累加各项活动工时LST-最晚开始时间。从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时EFT-最早完成时间。用CPM 计算出来。AOA- 箭线图AON- 前导图10.2 甘特图、资源和不确定性P172 甘特图，是一种条形图，表明项目的任务，每个任务开始的时间以及持续的时间，随着项目的推进，条柱则用阴影来表明任务的完成。计划评审技术（ PERT ）,PERT和 CPM类似，都利用了网络和关键路径。PERT考虑了活动工时方面的不确定性，它不是用一个固定工时，是用乐观时间、最可能时间和悲观时间。 PERT的根本优势，能
48、够获得项目在某一特定日期完成的可变性。但PERT中估算的准确性是关键的，只有丰富的经验，才能给出正确的估算值。期望时间 =（乐观时间 +4*最可能时间 +悲观时间） /6 偏差 = （悲观时间 -乐观时间） /62 时间不确定性是关键而且可以估计时所使用的是PERT 法。10.3 图型评审技术GERT P177 它是结合流程图理论、概率的网络、CPM和决策树来解决随机网络问题的一种方法，当不同路径的概率是关注焦点时使用。典型的用途是用在类似制造或订单处理、需求和服务产品的重复性活动。对于仅发生一次的项目来说就不容易估算了。10.4 用项目网络进行资源计划赶工计划 P179 使用 CPM方法的一
49、个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。赶工，假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系，项目经理可以用CPM法取得项目工期和成本之间的最佳平衡，如通过额外的投资可以降低一项活动的工时。赶工成本和赶工时间。网络分析和甘特图能够同时反映出对资源和时间安排的影响。自测题： 1.如何利用 CPA一类的网络分析帮助制订项目进度计划？何时利用网络分析及网络分析的结果是什么? 答：网络分析的思想基础是，许多活动之间有很多优先顺序（例如超过5 个，建立一个网络是有用的。这样的例子包括建设项目、办公室搬迁项目、复杂合同签署项目等，关于输出，需要我们记住的第一件事情就是，网络分析并不能产生进度计
50、划。网络分析的结果是：1）它明确了关键活动：那些决定项目完成时间的活动 2）它给出关键路径活动的开始与完成时间（尽管进度中增加的缓冲时间可能改变开始与结束时间）。3）它给出非关键活动的最早与最晚时间。4）它直观地显示了活动的顺序，对于熟悉网络法的人们来说非常易于理解。从这里， 有必要绘制一个进度计划：要不要给关键路径增加缓冲？为了减少延期的风险，哪些活动越早开始越好?哪些活动开始晚一些会推迟现金流或管理资源？2、甘特图（ GANTT) 、关键路径分析 (CPA) 、计划评审技术 (PERT) 和图形评审技术 (GERT) 都是时间规划工具，论述上述工具可能使用的不同情况，并指出各自的本质、要求