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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 万学海文试卷：2022年考研专业课自测试卷四及答案之企业治理一、 单项挑选题 1 . 治理工作与作业工作是有区分的,区分在于 A 治理工作是由治理者做,作业工作就由业务人员做 B 治理工作的任务是决策,作业工作的任务是执行 C 治理工作是让别人做,作业工作就是做别人指定的工作 D 没有任何下属的人所从事的工作为作业工作 2 . 某公司的简报上刊登了一条意欲提示装卸工人留意的安全标语,后来发觉很多装卸 工人根本没看到,缘由是大部分装卸工人根本不看简报；从沟通的原理看,这次沟通无效 的缘由是 A 沟通渠道挑选不当 B 信息不充分 C 外界的干扰 D
2、 反馈缺乏 3 . 在会议进行中,治理者不期望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程,于是,在 有人举手要发言时便无视他们的举动,只顾自己把话讲完；这种影响下属行为的方式是 A 积极强化 B 惩处 C 消极强化 D 自然消退 4 . 洛克希德导弹公司的治理者常在政府宣布与该公司签订大笔军火合同之前就已开头 聘请人员,这是一种 A 前馈掌握行动 B 同期掌握行动 C 反馈掌握行动 D 无效的治理行动 5 . 在如下何种情形下,治理幅度可以加宽 1 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - A 组织各项工作的过程普遍得到标
3、准化 B 工作的相互依靠程度高,常常需要跨部门和谐 C 组织环境很不稳固,常常显现新情形 D 下属的工作单位在地理上相当分散 6 . 在其他条件大致相同的情形下,与处于相对平稳环境中的主管人员相比较,处于迅 速变化环境中的主管人员的治理宽度要 A 窄一些 B 宽一些 C 没有区分 D 不好说 7 . 预先打算要做什么、为什么要做、何时去做、在何地做、由什么人去做以及如何 做,是治理的哪一项职能的任务 A 方案 B 组织 C 领导 D 掌握 8 . 职能职权通常较多地是由 A 直线人员行使 B 专业人员行使 C 最高层人员行使 D 中低层人员行使 9 . 方案活动的普遍性是指 A 上层制定的方案
4、适应组织的全部层次 B 组织对全部的活动都要进行细心的方案 C 治理的全部职能中都包含着方案 D 方案是各级主管人员的一个共同的职能 10 . 目标治理的最突出的特点是强调 A 成果治理和自我掌握2 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - B 过程治理和全面掌握 C 方案与执行相分别 D 自我考评和全面掌握 11 . 处长大李任现职已有五年,其业绩在局里颇有口碑；大李是局长老王一手提拔,两人相处一向融洽,但最近却显现了一些不和谐的征兆；大李私下里埋怨老王不给自己留 面子,在下级面前对自己呼三喊四,对自己的工作也干预
5、太多；老王就觉得大李翅膀硬 了,不像过去那样听话了；依据领导生命周期理论,你认为老王应当实行下述哪种领导方 式较为合适 A 高工作、高关系 B 高工作、低关系 C 低工作、高关系 D 低工作、低关系12 . 有些从某一职位上退下来的人常常埋怨 职权是一种 A 专长权 B 模范权C 合法权 D 当时就不具影响力的职权“人走茶凉 ” ,这反映了他们过去曾经拥有的13 . 一个敬重需要占主导位置人,以下哪种鼓励措施最能产生成效 A 提薪 B 升职 C 解聘威逼 D 工作扩大化14 . 种庄稼需要水,但这一地区近年老不下雨,怎么办.一种方法是浇灌,以补天不下雨的不足；另一方法是改种耐旱作物,使所种作物
6、与环境相适应；这两种措施分别是 A 订正偏差和调整方案 B 调整方案和订正偏差 C 反馈掌握和前馈掌握 D 前馈掌握和反馈掌握 15 . 以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的说明 A 一个饥饿的人会冒着生命危急去查找食物 B 穷人很少参与排场讲究的社交活动 3 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - C 在陋室中苦攻 “哥德巴赫猜想 ”的陈景润 D 一个安全需要占主导位置的人,可能由于担忧失败而拒绝接受富有挑战性的工作 16 . 关于治理的应用范畴人们的熟识不同,你认为以下说法哪一个最好 A 只适用于盈利性工
7、业企业 B 普遍适用于各类组织 C 只适用于非盈利性组织 D 只适用于盈利性组织 17 . 治理的二重性是由 A 生产治理和经营治理两部分打算的 B 治理的科学性与艺术性打算的 C 生产经营过程是生产力和生产关系的统一体打算的 D 企业治理具有自然性打算的 18 . 某企业的经受工作特别繁重,他需要有人帮忙他挑选信息,供应决策依据,对组 织进行有效的掌握,在这种情形下,最相宜的信息沟通网络应是 A 轮式 B 环式 C 链式 D “ Y ”式 19 . 治理的掌握职能与哪项职能的联系最为紧密 A 方案 B 组织 C 领导 D 以上三项同等程度 20 . 有时,一位工作表现很杰出的基层主管在被提升
8、为中层主管、特别是高层主管 后,尽管工作比以往更卖力,绩效却始终甚差；其中的缘由很可能就在于这位治理人员并 没有培育起共识高层治理工作所必需的 4 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - A 概念技能 B 技术技能 C 人际技能 D 领导技能 二、 判定题 1 . 企业唯独的社会责任就是利润最大化； 2 . 参谋部门的治理者可以拥有直线职权；3 . 对冲突的治理方法就是解决或削减； 4 ；“端起饭碗吃肉,放下饭碗骂娘”,反映了职工对其待遇的不公正感； 5 . 见下图,环境的不确定性程度由高到低的次序应为 三、 简答
9、题 1 . 人际关系学说与古典治理理论的区分；2 . 程序化决策与非程序化决策的区分；3 . 组织文化的形成机制；4 . 内部提升和外部聘请的优缺点；四、 论述题“单元 2 在前,单元 3 在后 ”； 直到 80 岁月末以前,加薪就像圣诞节的来临一样是可以猜测和永恒不变的,每年都会有；现在不再是这样 .酬劳的增加被一次性的奖金或股票所替代；过去用工资形式来表现的夸奖越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑现的方式所取代；例如,联邦快递公司在最近一年内送出 5 万多封这样的感谢信；当传统的加薪越来越少,甚至完全消逝时,“好样的 . ”这样赞扬方式代替了它们；1993 年美国对 3200
10、 个公司的调查发觉, 60% 的公司使用非现金的认可嘉奖,而 1988 年只占 20% ；调查仍说明, 14% 的公司采纳一次性奖金而不是年度加薪；这些奖金可以为公司节约开支,由于他们不属于员工永久性工资的一部分；问题： 请你依据马斯洛的需求层次理论分析这种鼓励方式转变的缘由；五、 案例分析题 5 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生产与销售保健品为主业的企业； 1994 年公司刚成立时,生产和销售的产品只有一个,
11、即家家 1 号；产品推出刚两年,家家 1 号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟； 1996 年 6 月,家家公司打算乘胜追击,开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场；详细的做法包括,先后成 立了华东、华北和华南三个销售分公司,分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场 拓展业务,为了协作分公司的成立,上海家家保健品有限公司投入巨资,在二个地区开展 各种促销活动,并辅以大量的广告投入；1997 年初,公司又推出了家家 费者宠爱的、老少咸宜的保健产品； 2 号产品；家家 2 号与家家 1 号一样,是一个深受消 1999 年之后,公司新的保健系列产品不断地推向市场；其中,既有面对青少年的保
12、健系列产品家家青春 1 号、家家青春 2 号,又有面对妇女 的家家娇丽 1 号、家家娇丽 2 号、家家娇丽 3 号,也有面对中老年顾客的家家青松 1 号、家家青松 2 号产品,仍有一些面对特别消费群体的保健产品,如面对糖尿病人的家家 唐人 1 号,等等, 1999 年至 2001 年底,公司先后共推出了 12 个新产品；面对新品的不断推出,各个销售分公司一开头的态度仍是比较积极的,出于对新品的 期望,分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置；随着新 品的不断上市,显现了有一些新产品市场表现平平的情形,并且市场销售的数据好像也显示出顾客仍是比较宠爱家家 1 号、家家 2
13、号等早期推出的产品,如公司保健品业务中,仅家家 1 号、家家 2 号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的 70 % 左右；随着时间 的推移,分公司对越来越多的新品表现得越来越不感爱好；很多的新品上市之后,往往被 放在并不惹眼的位置上销售,有些品种甚至没放一些日子,就被静静地撤下了柜；2002 年初,上海总部已明显地感到这一问题的严峻性和急迫性；在春节后的第一次由 中高层治理者参与的会议上,公司特地就这一问题进行争论；公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开发方面的投入是特别大的,依据公司的发 展规划,今后三年,我们仍将有十多个新品种推向市场；但是,尽管我们开发的保健产品 在技术上在国内是比
14、较领先的,而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目 标市场特别明确、技术含量高,有着较好的市场进展前景；可现在实际的市场成效却太不 能令人中意了；这需要我们好好去总结一下缘由；”主管分公司业务的副总经理李明娜认为,“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期 望；但是,作为一个利润中心,分公司期望的是总公司争论所能多开发些像家家 1 号、家 家 2 号那样畅销的产品；”北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“ 1996 、 1997 年的时候,当时我们在北京市场的产品只有一、两个,因此家家在广告上的投入是特别奏效 的,但是,随着新的系列产品的逐步上市,总公司在新产品方面的
15、广告力度明显不足；我们期望公司能在 2002 年增加对新产品的广告投入,使更多的消费者能熟识并接受这些新 产品； ”6 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 广州分公司的黄一鸣经理就认为,“从分公司的角度看,过多的新产品分散了我们珍贵 的资源和精力；我认为与其再上十多个新产品,仍不如用心致志地攻几个核心产品来得更 好； ”“如只做几个核心产品的话,争论所的前期巨额投入就要打水漂了；”人事部的王日民 经理认为, “从我们公司的进展来看,我们可以在组织结构调整上做些文章；譬如,我们能 否将现在的按区域划分的组织结构调
16、整为按产品划分的组织结构；这样,我们可以组建五 个产品部,即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特别产品 部,每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责,独立运作各自的系列产品,并全权处 理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务；”北京分公司刘升经理提出他的疑问,“这一做法是否意味着各个分公司的权益都要划给 产品部呢 .假如这样的话,我们将该如何处理和和谐与各个产品部的关系呢 . ”对于组织结构调整,公司总经理王晔也曾考虑过这个问题,但是,由于部门组织结构 的调整必定将涉及公司内部权益的再安排,处理这一问题必需特别谨慎；因此,王晔总经 理打算,让李明娜预备一套改进、
17、完善现有组织结构的方案,并让王日民预备一套调整现 有组织结构的方案,供下个月的中高层会议连续争论；问题：1 . 上海家家保健品有限公司是否应调整组织结构 . 2 . 上海家家保健品有限公司如将按区域位置划分的组织结构调整为按产品位置划分的 组织结构,新成立的产品部该如何处理和和谐与地区的关系 . 参考答案一、单项挑选题题号 12345678910 答案 CADAAAABDA 题号 111281920 答案 CCBACBCDAA 二、判定题1. 利润最大化不是企业的唯独目标2. 3. 解决或削减维护适度冲突7 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 -
18、 - - - - - - - - 4. 承担社会责任做出社会响应 5. 6. 越是年轻、职位低的群体,越应当提倡他们实行群体决策,由于越年轻、体会越 少的人,采纳群体决策对精确率的提高、失误率的削减作用越大,平均效益越高；7. 产品开发战略、市场开发战略和市场渗透战略三种密集增长、一体化增长、多元 化增长 8. 规模小、人员少、任务简洁的企业 9. 属于保健因素,和谐好这些因素只能排除不中意,但不能产生鼓励成效 10. 三、简答题1. 1 人际关系学说把职工看成“ 社会人 ”,而古典治理理论将职工看作“经济人 ”2 人际关系学说重视非正式群体对人的行为的影响；3 人际关系学说认为领导才能在于提
19、高职工的满意度；2. 1 程序化决策是针对例行的、重复显现的活动而言,又称重复性决策、定型化决 策、 常规决策；2 非程序化决策就是为解决不常常重复显现的、非例行的新问题所进行的决策；这类 决策又称为一次性决策、非定型化决策或特别规决策；3. 组织文化通常是在肯定的生产经营环境中,为适应组织生存进展的需要,第一由少 数人提倡和实践,经过较长时间的传播和规范治理而逐步形成的；1 组织文化是肯定环境中组织为求得生存进展而形成的 2 组织文化发端于少数人的提倡与示范 3 组织文化是坚持宣扬、不断实践和规范治理的结果4. 外部聘请具有很多优点：缓和内部竞争者之间的紧急关系； 1 应聘者具有 “外来优势
20、 ”； 2 外部聘请有利于平静和 3 外部聘请能够为组织带来新奇空气；外部聘请也有很多局限性,主要表现在以下三个方面；1 外聘者不熟识组织的内部情形； 2 组织对应聘者的情形不能深化明白；工的打击； 3 外聘者的最大局限性莫过于对内部员8 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 内部提升优点 1 有利于鼓励士气,调动组织成员的积极性； 2 有利于吸引外部人才； 3 有利于保证选聘工作的正确性；内部提升制度也可能带来某些弊端 1 引起同事的不满； 2 可能造成 “近亲繁衍 ”的现象；四、论述题要点：主要从以下方面论述
21、：一马斯洛 需要层次论的内容生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、敬重的需要、自我实现的需要二 需求递进的规律马斯洛认为 , 人的需要遵循递进规律 , 在较低层次的需要得到满意之前 , 较高层次的需要的强度不会很大 , 更不会成为主导的需要 . 当低层次的需要获得相对的满意后 , 下一个较高层次的需要就占据了主导位置 , 成了驱动行为的主要动力；三 联系案例争论现在物质需求即生理、安全等需要基本得到满意,更高层次的需要 成为主导；五、案例分析题1. 随着公司产品种类越来越多,现有组织结构已不适应公司业务的进展,应当调整组 织结构；2. 公司实行的是事业部制组织结构；事业部制的主要特点是在总
22、公司的领导下,按产品或地区分别设立如干事业部,每个事业部在经营治理上拥有很大的自主权,总公司只 保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行掌握；由 于各事业部具有独立经营的自主权,这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性,又提 高了治理的敏捷性和适应性,仍能为治理人才的成长制造良好的机会；这种组织结构的主 要缺陷是资源重复配置,治理费用较高,且事业部之间协作较差；因此,主要适用于产品 多样化和从事多元化经营的组织,也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型 企业和巨型企业；上海家家保健品有限公司需要克服按地区划分事业部带来的问题；9 / 9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页