《班组组织建设有何对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组组织建设有何对策.docx（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、本文格式为Word版，下载可任意编辑班组组织建设有何对策 导语：强化基层组织建设，带动职工扎实做好工作。通过开展党员小党课、服务基层主题党日活动等方式，充分发挥党员先锋模范作用，关键时刻突显党员的业务技术力量，用实际行动践行服务理念，带动检验区职工扎实做好各项工作，实现产品力量验证结果全部满足。 班组组织建设有何对策 第一、班组建设工作要大力推行激励机制，充分发挥班组的主观能动性。 职工对工作乐观性不高，不能归咎于职工的素养和态度，而要在（管理）激励机制等方面找缘由。职工潜能的激活和挖掘需要有效的正面激励和良好的环境影响。而有时候严格的考核（制度）考核、严峻的惩处并不能激发职工的乐观性，只能适
2、得其反。因此要在职工中广泛宣扬动员形成统一的熟悉，建立班组的共同工作理念，解决广阔职工的熟悉问题。通过开展学习、沟通、争论，提高职工的认同度，并乐观参加班组建设工作，才最大挖掘职工对工作的乐观性。 其次、提高培育班组长素养 。 实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素养的凹凸。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培育一批具有专业技能过硬、责任心强、思想品德优秀的职工担当班组长：班组长要能够与班组成员的沟通沟通，使班组成员间形成一种群策群力、好的阅历共同共享的良好氛围;班组长在生产、生活中，要带头学习钻研，带头干艰苦的工作，带头执行各项规章制度，带头搞好团结; 班组长要协调好班组内人际关系，有
3、困难，班组长就要想方设法去解决，这样的班组长才能为班组成员营造和谐氛围。 第三、班组建设把平安放第一。 所以要建立一个以人为本的班组，人是生产过程中最活跃的因素，是平安生产的实践者。班组要搞好平安工作，必需坚持以人为本，提高班组员工素养。多数事故教训告知我们，80%以上的平安事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。因此，要加大对班组员工的（训练）和培训。通过（训练）和培训把先进的管理理念、平安技能，将它融入到每一名员工中，从而促使班组职工整体素养提高，人人参加平安管理，人人重视平安工作 第四、在班组建设中，首先把重点放在班组的制度建设上。 不但要建立一套完整的班组工作制度，还必需建立一套针对性
4、班组并切实有效的激励制度，通过培训、思想政治工作、向一线冶炼工（政策）倾斜等措施，真正使职工感受到公司对他们的支持和敬重，从而提高班组职工对工作的责任感和乐观性。 第五、各个分厂多组织一些团体活动。 比如篮球、足球、排球等，尽可能平衡到各个炉台，究竟一个炉台都有四个班组，从炉台收一个队代表参与，短期对不会对生产造成影响。收人参与由炉台各个班组推举本班的人选出来代表本班。这样才台尽可能丰富职工的业余生活，竞赛是其次，营造和谐、活跃的班组才是第一。 班组组织建设有何对策 一、一线团队的人员配置 企业应依据企业进展的实际状况对一线经营单元的组织架构进行相应的优化完善，使其与企业进展状况动态匹配，最大
5、程度上发挥一线团队运作的效率。要高度重视一线经营单元骨干岗位人员配置，大力充实和加强一线经营单元骨干力气，通过人员一线前移、内部培育和适度的外部引进等多种手段满意骨干岗位合格配置的要求。假如在人员规模从紧掌握的状况下，还可采纳通过沟通挂职、内部调配等形式将更多的骨干人员前移充实一线。 二、 一线团队的分工运作 一线团队要求精细化运作，工作总体上要实行循序推动的方式，从块切入、以块带面、以点试行。初期阶段要以一线销售团队的精细化分工运作管理为主要内容来推动一线团队建设工作，然后有机结合服务体系、客户响应体系的建设工作，以前后台流程优化为手段，进一步加强市场、网络的前后端协同协作，实现一线团队的整
6、体精细、高效运作。 三、一线团队的管理制度 依据一线团队的精细化分工运作，需要建立配套的管理制度作为一线团队分工运作实施的重要保障。管理制度是强化规范管理的有效手段，其核心在于提高一线团队的管理工作效率，并建立起上通下达、快速通畅的管理渠道。一线团队的管理制度主要包括两个方面的内容：一是晨会、周例会、月度分析会等会议争论制度;二是工作日志管理、客户信息管理、销售进程管理等销售人员活动管理制度。管理制度的组合实施对快速提升一线团队的整体性销售力量、培育高绩效的一线营销团队具有特别重要的作用。 (一)会议争论制度 会议争论制度是指一线团队通过定期召开晨会、周例会、月度案例分析等会议，以业绩通报、案
7、例分析、专题争论、状况沟通、阅历沟通等形式进行集体学习和工作沟通，培育学习常常化、规范化、制度化的氛围，探讨解决工作中的疑难问题，共同提高营销技能，实现营销团队层面的学问共享，并营造良好的内部竞争氛围。 (二)销售人员活动管理制度 销售人员活动管理制度是指一线团队通过工作日志管理、客户信息管理、销售进度管理等手段，实施以客户为中心的销售、服务等相关活动的全过程记录和管理、监控，并在销售活动中准时对比销售人员的工作标准，通过过程性掌握手段来调整改进销售人员的销售行为，提高销售人员的销售效率和销售力量，达到对销售人员日常活动实施有效管理的目的。 四、一线团队的考核激励 为鼓舞直销人员将主要精力放在
8、市场拓展工作上，避开发生直销人员单纯依靠存量客户保有获得较高的保有收入导致乐观性下降的状况，除对专职从事保有服务工作的直销人员外，对同时担当市场拓展和客户保有工作的销售小组/直销人员，在其考核指标中须将业务收入指标分解为存量业务收入指标、新增业务收入指标，其中新增业务收入的权重不得低于业务收入指标整体权重的50%，并可考虑设置单项指标门限，低于门限者当期新增业务收入指标得分为0。 五、一线团队的培训 一线团队建设的相关培训工作着重要围绕以下几个方面绽开： 做好培训支撑工作。结合岗位考评工作，组织力气，做好模块化培训脚本开发工作;加强内训师队伍建设，实施模块化培训脚本推广应用;开发模块化培训脚本试题库，开展岗位考评工作。企业要结合经营单元骨干岗位考评工作的开展加大加快对骨干岗位后备人员的培育力度，通过培训、传帮带、阶段性突击强化等手段促使后备人员尽快具备相应的岗位技能，胜任骨干岗位的要求。依据岗位持证上岗的要求，结合岗位应知应会培训工作，组织开展一线岗位的考评工作。对未通过岗位考评的人员要予以岗位调整或待岗处理。 第 4 页 共 4 页