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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑海尔员工培训案例 海尔员工培训从一开头至今始终贯穿“以人为本”提高人员素养的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定进展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必需首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣扬以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动
2、培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素养低不是你的责任，但不能提高下级的素养就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培训资源，并按期对部下进行培训。特殊是集团中高层人员，必需定期到海尔高校授课或接受海尔高校培训部的支配，不授课则要被索赔，同样也不能参加职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体
3、现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参加培训的乐观性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔高校每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关怀培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。详细说，是抓住实际工作中随时消失的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间马上（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一
4、人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、争论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来始终将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据每个人的职业生涯设计为每个人制定了共性化的培训方案，搭建了共性化进展的空间，供应了充分的培训机会，并实行培训
5、与上岗资格相结合。 在海尔集团进展的第一个战略阶段（1984年- 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也掌握在肯定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素养。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在详细实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的共性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪慧最有才智的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个
6、员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的阅历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必需到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地开除。 有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的阅历，也要派他下去；有的各方面阅历都有了，但处事综合协调的力量较低，也要派他到这些部门来熬炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培育熬炼了干部。 2.“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长期地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及学问结构，这
7、在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年月中期在企业进展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，由于时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发觉，他的潜力还很大，只是缺少了一些学问，需要补课。为此就支配他去补质量管理和生产管理的课，到一线去熬炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽学问面，积累工作阅
8、历。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的进展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛高校收入其工商管理案例库。之后他不停地制造奇迹，被海尔人誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 在内部，建立了内部培训老师师资网络。首先对全部可以授课的人员进行老师资格认定，持证上岗。
9、同时建立了内部培训管理员网络，以市场链sst流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的敏捷性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋高校海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士imd国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华高校、北京高校、中国科技高校、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国mti管理询问公司等国内外20余家大专院校、询问机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理阅历同时，
10、又借用此力气、利用这些网络将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为mba教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的熬炼。 为培育出国际水平的管理人才，海尔还特地筹资建立了用于内部员工培训的基地海尔高校。海尔高校目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术沟通室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够准时得到新学问，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是根据现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的训练管理机构合作，举办系统的综合素养培训及国际学术沟通，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素养作出海尔应有的贡献。 第 5 页 共 5 页