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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 治理学 基础期 末复习 指导简 答题答 案2022 年 12 月 01 日 zhujian 1. 简述治理的性质；答：（ 1）治理的二重性,即自然属性和社会属性；这是马克思主义的基本观 点；第一,治理是生产社会化引起的,因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；其次,治理又是与生产关系相联系的一种“ 监督劳动” ,具有同社会制度相联系的社会属性；（2）管 理的科学性；治理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的方法论来分析问题和解决问题；（ 3）治理的艺术性；艺术性强调的是治理的实践性；它强调治理活动除了要掌 握肯定的
2、理论和方法外,仍要有敏捷地运用这些学问和技能的技巧和诀窍； 2. 组织外部环境的构成因素有哪些？答：（ 1）社会环境是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性 、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统；（2）政治环境 包括国家的政权性质和社会制度,以及国家的路线、方针、政策、法 律和法规等；（ 3）经济环境 包括国家和地方的经济进展水平、速度,国民经济结构,产业结构,党和国家的经济法令和经济政策,社会经济进展战略和方案,人民的生活消费结构和消费 水平,市场的供求状况以及社会基础设施等；（4）科学技术环境 科学技术是组织生存与进展的物质技术保证；它包括国家的
3、科学技术进展水平,新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用,国家的科技政策、科技治理体制和科技人才,他们直接关系到社会生产技术的进展方向以及可资利用的技术 资源； （5）文化训练环境 包括人们的训练水平和文化水平,各种大专院校、职业学校 的进展规模河水公平；（6）自然地理环境 包括自然资源、地理条件和气候条件等； 3. 泰罗科学治理理论的主要内容？答 : （1）制定科学的作业方法（2）科学的挑选和培训工人（3）实行有差别的计件工资制（4）将方案职能与执行职能分开；（ 5）实行职能工长制（ 6）在治理上实行例外原就 4. 人际关系学说的主要内容？答：内容（1）职工是“ 社会人” ；（2）满意职
4、工的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键；（3）企业存在着“ 非正式组织” ； 5. 现代治理理论包括哪些主要学派？答：（1）治理过程学派；这一学派的创始人是约法尔；其主要特点是把治理学说与治理人员的职能联系起来；他们认为,无论是什么性质的组织,治理人员的职能是共同的；（2）体会学派；代表人物是德鲁克和戴尔；他们主见通过分析体会来争论治理学问题；不少学者认为,体会学派实质上是传授治理学学问的一种方 法,称为“ 案例教案” ；实践证明,这是培育同学分析和解决问题的一种很有效的途径；（3）系统 治理学派；该学派认为,组织是由一个相互联系的如干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环 境的开
5、放的社会技术系统；它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、治理等五个分系统组成；它提出,必需以整个组织系统作为争论治理的动身点,应当综合运用各个学派的学问,争论一切主 要的分系统及其相互关系；系统治理学派突破了以往各个学派仅从局部动身争论治理的局限性,从 4）决策理论学派；代表人物是西 组织的整体动身阐明治理的本质,对治理学的进展做出了奉献；（蒙；该学派认为,治理就是决策；治理活动的全部过程都是决策的过程,治理是以决策为特点的；1 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 决策是治理人员的主要任务,治理人员应当集中争
6、论决策问题；（5）治理科学学派；治理科学学派 主见运用数学符号和公式进行方案决策和解决治理中的问题；经营治理是治理科学在治理中的运 用；信息情报系统就是由运算机掌握的向治理者供应信息情报的系统；（6）权变理论学派；该学派 认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的治理并没有肯定正确的方 法,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不是肯定有效也不是肯定无效,采纳哪种理论方法,要视组织的实际情形和所处的环境而定； 6. 企业文化理论和企业再造理论；答：企业文化是企业在长期的生产经营和治理活动中制造的具有本企业特色的精神文化 和物质文化；它由三部分组成：（ 1）企业精神 企业
7、精神是企业文化的核心,是呈观念 形状的价值观、抱负和信仰等；（2）制度文化 是企业文化的中间层,是把企业精神和 物质文化二者联系起来,使企业文化制度化、规范化的行为准就；（ 3）物质文化是企 业文化的外围层,是呈物质形状的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等,它是企业文化外在形象的详细表达；企业再造（又称业务重组）,是上世纪 80 岁月末、 90 岁月初进展起来的企业治理的又一新理论；企业流程再造的目的,是提高企业竞争力,从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务供应应企业客户；企业再造的实施方法,就是以先进的信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目标,通过最大限度
8、地削减对产品增值无实质作用的环节和过程,建立起科学的组织结构和业务流程,使产品的质量和生产规模发生的变化； 7. 方案工作的特点是什么？答：（1）目的性：方案工作旨在有效地达到某种目标；第一就是确立目标,然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进；（2）主导性：方案职能在治理职能中居首要位置,具有主导性特点；（3）普遍性：方案工作在各级治理人员的工作中是普遍存在的；（4）效率性：方案的效率是指从组织目标所作奉献中扣除制定和执行方案所需费用及其他因素后的总额；在制定方案时 , 要时时考虑方案的效率 , 不但要考虑经济方面的利益 ,而且仍要考虑非经济方面的利益和损耗； 8 确定企业目标的原就
9、；（1）现实性原就；目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过肯定的程序加以确定,既要保证其科学性又要保证其可行性；（ 2）关键性原就；企业作为社会经济组织,要以合理的成本为社会供应商品和服务；实现这一宗旨的企业进展目标很多,企业必需保证其将有关大局的、打算经营成果的关键内容作为企业目标主体；（3）定量化原就；组织目标要实现由上到下的逐级量化,使其具有可测度性；（ 4）和谐性原就；各层次目标之间,同一层次目标之间要和谐,保证分目标实现的同时,企业总体目标必定实现；（ 5）权变原就；目标并不是一成不变的,应依据外部环境的变化准时调整与修正,使其更好地实现企业宗旨； 9. 目标治
10、理具有哪些特点？答：（1）目标治理运用系统论的思想,通过目标体系进行治理；（2）充分发挥每一个职工的最大才能,实行正确的自我掌握；（3）强调成果,实行才能至上； 10. 什么是决策？它具有哪些特点？答：决策是指为了达到肯定的目标,从两个以上的可行方案种挑选一个合理方案的分析判 断过程；（ 1）超前性；任何决策都是针对将来行动的,要求决策者具有超前意识,思想敏捷,能够预见事物的进展变化,适时地做出正确的决策；（ 2）目标性；决策目标就是决策所要解决的问题,无目标的决策或目标性不明确的决策,往往会导致决策无效甚至失误；（3）挑选性；决策必需具有两个以上的备选方案,通过比较评定来进行挑选；（ 4）可
11、行性；决策所做的如干个备选方案应是可行的,这样才能保证决策方案切实可 行；（ 5）过程性；决策是一个多阶段、多步骤的分析判定过程；（6）科学性；要求决策者能够透 过现象看到事物的本质,熟识事物进展变化的规律性,做出符合事物进展规律的决策； 11. 决策应 遵循哪些原就？ 答：（ 1）中意原就；就是能够满意合理目标要求的决策；（2）层级原就；决策 在企业内分级进行,是企业业务活动的客观要求；实行层级原就,既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策,例外决策,又可供应下级单位的领导者的主动性和责任心,改善组织治理；（3）集体和个人相结合的原就；（4）整体效用的原就；、定性决策方法有哪些？定性决策方
12、法是决策者依据所把握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策2 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的方法；主要有：（ 1）头脑风暴法：也称为思维共振法、专家看法法,即通过有关专家之间的信息沟通,引起思维共振,产生组合效应,从而导致制造性思维；头脑风暴法一般分三个阶段进行；第一阶段：对已提出的每一种设想进行质疑,并在质疑中产生设想,同时着重争论有碍于实现设想的问题；其次阶段：对每一种设想编制一个评判看法一览表和可行性设想一览表；第三阶段：对质疑过程中所提看法进行总结,以便形成一组对
13、解决所论及问题的最终设想；（2）特尔菲法：这种方法以匿名的方式,通过几轮函询来征求专家的看法,组织猜测小组对每一轮的看法进行汇总整理后作为参考再发给各位专家,供他们分析判定,以提出新的论证；几轮反复后,专家看法趋于一样,最后供决策者进行决策；此法的详细步骤是：（1）确定猜测题目：即猜测所要解决的问题,要适合实际需要；（2）挑选专家：是猜测重要环节,猜测结果的牢靠性取决于所选专家对猜测主题明白的深度和广度；这一阶段需解决四个问题（3）制订调查表：把猜测或决策问题工程有次序地排列成表格形式,调查表工程应少而精,且前言部分应对特尔菲法进行介绍；（4）猜测过程：四个过程（四轮）（5）作出猜测结论：多次
14、反馈后,一般是看法渐趋一样,或对立的看法已特别明显,此时可作为猜测结论；此种方法的特点是：匿名性；多轮反馈；统计性；（3）哥顿法：是美国人哥顿于 1964 年提出的决策方法；这种方法与头脑风暴法原理相像,先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍,然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地争论解决方案；当会议进行到适当时机时,决策者将决策的详细问题展现给小组成员,使小组成员的争论进一步深化,最终由决策者吸取争论结果,进行决策；（4）其他定性决策方法：主要有剔除法、环比法、归类法； 1 如何懂得企业组织结构的内涵；企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范畴、责
15、任、权益方面所形成的结构体系；可以从以下三个方面来懂得企业组织结构的含义：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；（3）组织结构设计的动身点与依据是企业目标； 1 组织的类型有多少种？组织可以分为正式组织和非正式组织两类；正式组织,一般是指企业中表达目标规定的成员之间职责的组织体系,非正式组织,是共同的工作中自发产生的,具有共怜悯感的团体；. 影响集权与分权的因素有哪些？答：（1）决策的代价；一般来说,从经济标准和其它无形标准来衡量的代价越高的决策,越不相宜交给下层决策者；重大决策也不宜授权；（2）政策的一样性；假如希望保持政策的一样性,那么集权程
16、度就高些；反之,那么分权的程度就高些；（3）组织的规模；组织规模越大,治理层次和治理部门越多,为了提高治理效率,分权程度就应高些；相反,集权程度就应高些；（ 4）组织的成长方式；假如组织是靠组织内部积存由小到大逐级进展起来的,就集权程度较高；如组织是由并购或联合进展起来的,就分权程度较高；（5）治理哲学；主管人员的个性和他们的治理哲学,对组织的集权与分权的程度影响较大；（6）治理人员的数量及素养；假如治理人员数量充分、体会丰富、训练有素、治理才能强,就可较多的分权,反之,趋向集权；（7）掌握技术与手段；假如掌握技术与手段比较完善,主管人员对下属的工作和绩效掌握才能强,就可较多的分权； 16 、
17、衡量集权与分权的标志是什么？答：（1）决策的数量；组织中较低治理层次做出的决策数目越多,就分权的程度越高；反之,就集权程度越高；（2）决策的范畴；组织中较低层次决策的范畴越广,涉及的职能越多,就分权程度越高；（3）决策的重要性；如较低层次做出的决策越重要,影响面越大,就分权程度越高；反之,就集权程度越高；（4）决策的审核；组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,分权程度越高；反之,分权程度越低； 17 授权的原就；（1）因事设人,视能授权；授权时应依被授权者的才能和学问水平的高低而定；（2）明确责任；授权时,必需向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范畴；（3）不越级授权；越级授权必
18、定导致中层领导的被动,不利于发挥他们的积极性；（4）要适度授权；授权过少,往往下属的权力过小,积极性受到挫折,达不到授权的成效；授权过度,等于舍弃权力,造成工作杂乱无章,甚至失去掌握； 18 、人员配备的原就是什么？答：（1）经济效益原就；组织人员配备方案的拟定要以保3 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 证经济效益的提高为前提,要保证组织的正常运转；（2）任人唯贤原就；在人事选聘方面,从实际需要动身,大公无私,实事求是地发觉人才,爱惜人才,重视和使用确有真才实学的人；（3）因事择人原就；因事择人就是员工的选聘
19、应以职位的空缺和实际工作的需要为动身点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员；（4）量才使用原就；简洁地说,量才使用就是依据每个人的才能大小而支协作适的岗位；由于人的差异是客观存在的,一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上,才能干得最好；（ 5）程序化、规范化原就；员工的选拔必需遵循肯定的标准和程序；只有严格依据规定的程序和标准办事,才能选聘到真正愿为组织的进展做出奉献的人才； 19 、治理人员需要量的确定；答：治理人员的需要量取决于一下几个方面的因素：（1）组织规模；在其他条件相同的情形下,一个组织规模越大,其业务量越大,所需要治理人员也就越多；（2）业务的复杂程度；一个组织,其业
20、务越复杂,环节越多,所需的治理人员越多；（3）治理部门的数目；在特定性质和特定的业务条件下,组织结构设置层次越多,职能分工越细致,治理部门的数目就越多,所需治理 人员的数量也越多；（ 4）治理人员的储备需要；为防止治理人员因种种缘由突然显现空缺,或为将 来规模扩张作预备,组织部门不仅需要现职的治理者,而且需要有治理人员的储备,以应对治理人员变动、业务规模变动等方面的需要； 20. 领导者的影响力表现在哪些方面？答：领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成；法定权力是组织给予领导者的岗位权力,它以听从为前 提,具有明显的强制性；法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；自身影响
21、力是 领导者以自身的威信影响或转变被领导者的心理和行为的力气；自身影响力不具有法定性质,它取决于领导者本人的素养和修养,无法由组织“ 给予” ；构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、才能和情感等；、领导理论进展过程；领导理论的进展大致经受的三个阶段： 1 ）性格理论阶段：从二十世纪到三十岁月,这一阶段的领导理论争论,侧重于领导者的性格；素养方面的牲 征；2）行为理论阶段：从二十世纪四十岁月到六十岁月；这一阶段从争论领导者的素养、特点,转向争论领导者的领导方式、领导作用和领导方法；3）权变理论阶段：从二十世纪七十岁月迄今；该理论认为,一种领导行为的成效好不好,不仅取决于领导者本人的素养和才能,
22、而且仍取决于很多客观的因素；没有一种“ 最好” 的领导行为；一切要以时间、地点、条件的转移； 22 影响企业人际关系的普遍因素有哪些？1 职工空间距离的远近；人与人在工作的地理空间位置上越接近,越容易发生彼此的往来和相互明白； 2 职式彼此交往的频率；交往的频率越高,越简洁相互明白,关系越简洁亲密； 3 职工观念态度的相像性；假如职工在这些方面基本趋同,具有共同的价值观和思想 感情,简洁相互明白,倾吐心声,沟通思想,形成较为亲密的关系； 4 职工彼需要的互补性；不同 学问层次、性格有别的人结合在一起,就可以相互扬长补短,提高领导层的整体素养； 2 什么 是勉励过程；勉励的过程是一个由需要开头,
23、到需要得到满意为止的连锁反应；当人产生需要而未得到满意时,会产生一种紧急担心的心理状态,在遇到能够满意需要的目标时,这种紧急担心的心 理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满意,紧急担心的心理状态就会排除；随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为；马斯洛的需要层次理论的主要内容：第一层次的需要是生理上的需要；这是为维护人类自身生命的基本需要,如食物、水、衣 着、依所和睡眠；其次层次的需要是安全的需要；这是有关人类防止危急的需要；第三层次的需要 的友爱和归属的需要；当生理及安全得到相对的满意,友爱和归属的需要便占据主要位置；第四层 次的需要的敬重的需要；人们一旦满意了
24、他们的归属需要他们就会产生敬重的需要量,即自尊和受 到别人的敬重；第五层次的需要是自我实现的需要,这是最高层次的需要；马斯洛认为,一般的人 都是依据这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满意；马斯洛认为,一般 的人都是依据这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满意； 25 勉励的作用表现在哪里；（ 1）有利于激发和调动职工的积极性；（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来；（ 3）有助于增强组织的凝结力,促进内部各组成部分的和谐统一； 26 有效的激4 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - -
25、- - - - - 励的方法有哪些；一、物质勉励；在物质勉励中,最突出的就是金钱；二、精神勉励；企业常用的 精神勉励方法有：目标勉励法、环境勉励法、领导行为勉励法；榜样典型勉励法、以及奖厉惩罚激 励法等；三、职工参加治理；让职工参加治理,既对个人产生勉励,以又为组织目标的实现供应的保证；四、工作丰富化；就是使工作具有挑战性且富有意义； 27 、有效掌握的基本原就？答：（1）目标明确原就；掌握活动是一种治理活动过程,具有很强的目的性；也就是说,掌握工作必需 环绕既定的目标开展； 2 重点原就；掌握不仅要留意偏差,而且要留意不同偏差的重要程度,我们不行能掌握工作中全部的工程；有效的掌握只能针对关键
26、工程（3）准时性原就；高效率的掌握系统,能快速发觉问题并准时实行纠偏措施；（4）敏捷性原就；掌握的敏捷性原就要求制定多种应对变化的方案和留有肯定的后备力气,并采纳多种敏捷的掌握方式和方法来达到掌握的目的；（5）经济性原就；掌握是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动,耗费较大；行使掌握职能的时候,必需考虑掌握的经济性；全面质量治理的涵义；所谓全面质量治理,就是指企业内部的全体员工都参加到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营治理理念、专业操作和开发 技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从争论开发、新产品设计、外购原 材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿
27、企业生产经营活动全过程的质量治理体系；全面质量治理表达了全新的质量观念；它不仅指产品的性能,仍包括企业的服务质量、治理质量；成本掌握质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等；全面质量治理强调了动态的过程 掌握；质量治理的范畴包括市场调查、争论开发、新产品设计、加工制造；产品检验；仓储治理、途中运输；销售安装、修理掉换整个过程；零基预算法的基本思想；零基预算的基本思想是：在每个预算年度开头时,把全部仍在连续开展的活动都视为是从零开头的,重新编制预算；预 算人员以一切从头开头的思想为指导,依据各项活动的实际需要,支配各项活动及各个部门的资源 安排和收支； 3 和谐的含义；和谐应坚持的基本原
28、就；和谐：就是正确处理组织内外各种关 系,为组织正常运转制造良好的条件和环境,促进组织目标的实现；基本原就：1、目标一样原就：和谐的目的是使组织成员充分懂得组织的目标和任务,并使个人目标与组织目标相一样,从而促进 组织总目标的实现,所以治理者的和谐工作必需环绕组织总目标进行；2、效率原就：和谐的目的不 是掩盖、抹杀问题,而是通过发觉问题、解决问题,使部门之间、个体与个体之间更好的分工、合 作,每个人都能满腔热忱、信心十足的去工作,从而提高组织效率；3、责任明确原就：明确责任是 和谐的基本手段；明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和 职责范畴；仍要明确相互协作的责
29、任,提倡相互支援、积极协作；4、加强沟通原就：沟通是和谐的 杠杆,组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效,彼此间的懂得、支持就越简洁建立,发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小,而组织的和谐性就越强；反之,沟通成效越差,组织和谐 性也越低；冲突的含义及性质；冲突：两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一 致、或看法不相同或看法分歧而产生的相互冲突、排斥、对抗的一种态势；冲突具有二重性：也就 是说冲突有下面和反而、建设性和破坏性两种性质没有冲突的组织将表现为呆滞,对环境变化适应 慢和缺乏创新精神,因而,绩效也不是最好的；而存在肯定水平的的冲突,可以促进组织变革,使 组织布满活力,因而绩效
30、水平可以大大提高；基于为种熟识,治理者的任务不再是防止和排除冲 突,而是治理好冲突,削减其不利影响,充分发挥其积极的一面； 3 和谐组织冲突的计策；通常,解决组织冲突的计策有以下几种方法：1）回避；即让冲突双方临时从冲突中退出或抑制冲突；当冲突微不足道时,或当冲突双方心情特别兴奋时,可以让双方临时加避的方法来解决冲突； 2 ）强制解决；即治理者利用职权强行解决冲突； 3 ）妥协；要求冲突双方都做出肯定的让步,使问题得到解决； 4 ）树立更高目标；当其中一方靠自己的才能不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并做出肯定的让步,为完成更高目标而统一起来；5）合作；将冲突各方招集在一起,让他们进行开诚
31、布地争论,搞清晰分歧在哪里,并商议可能的解决方法； 3 什么是信息沟通？如何懂得5 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 它；信息沟通就是信息的传递和懂得；要从以下几点来懂得：（1）信息沟通第一是信息的传递,如果信息没有被传递到接受者那里,信息沟通就没有发生；（2）胜利的信息沟通,不仅需要信息被传递,仍要被懂得；（ 3）信息沟通的主体是人,即信息沟通主要发生在人与人之间（4）由于治理过程中各种信息沟通相互关联、交叉,所以治理者把各种信息沟通过程看成是一个整体,即治理信息系统； 、信息沟通的障碍有哪些；1）沟通方式
32、挑选不当,造成沟通障碍；沟通模式多种多样,各有其不同的优缺点；假如不能挑选适应的沟通模式,将传会导致组织沟通成效下降； 2 ）沟通双方在技能方面、学问、等方面差异,会影响沟通成效；在技能、学问等方面的差异,可能会使接受者不能完全懂得力甚至曲解信息发送者的意图,或发送者不能以最简洁懂得的方式表达他的意图,从而降低好沟通的成效； 3 ）态度和爱好障碍；发送者的态度和爱好会影响其发送信息的质量；而接受者也常常依据自己的态度、爱好,有挑选性地去听、去看；在说明接收者的信息时,接 受者也会把自己的爱好和态度带进去； 4 ）心情障碍；沟通双方的心情也会影响沟通成效； 5 ）信 息的过渡；指有意篡改或歪曲事
33、实,使信息接收者收不到真实的、全面的信息；促进有效沟 通的措施有哪些； 1）挑选合适的沟通方式；依据沟通内容特点、沟通双方特点；沟通方式本身的特点的不同,挑选合适的沟通方式； 2 ）善于运用反馈；在沟通中,由于学问；技能等方面的缘由,常常显现误会或说明不精确的情形,假如双方在沟通中能利用反馈,就可以削减误会或解读释不准确的情形的发生； 3 ）学会积极倾听；在口头沟通,特别是在面对面的沟通中,积极倾听对沟通效果特别重要； 4 ）建立和完善治理信息系统；现代化的治理信息系统可以提高沟通成效； 36. 治理的含义；治理是治理者为有效地达到组织目标,为组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的和谐
34、活动；包含五层意思：（1）治理是一种有意识、有组织的群体活动（2）治理是一个动态的和谐过程,主要和谐人与人之间的活动和利益关系,贯穿于整个治理过程的始终；（3）治理是围围着某一个共同目标进行的（4）治理的目的在于有效地达到组织目标,提高组织活动的成效（5）治理的对象是组织资源和组织活动、试述组织与外部环境的关系；外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和；概括起来说,组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性；（1）社会环境对组织的作用；A、社会环境对组织具有打算作用；社会外部环境是组织存在的前提,详细的要素环境直接地决定
35、组织的自下而上和进展；B、社会环境对组织具有制约作用；也就是说,社会外部环境作为外在条件对组织的生产和进展起着限制和约束作用；C、社会环境对组织具有影响作用；也就是说,某一事物行为对他事物或四周的人或社会行为的波及作用；（2）组织对环境的适应；组织对环境的适应有两种基本的形状：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应；任何组织要想达到自己既定的目标,都必需实行积极的态度,积极主动地适应环境的变化；、试合理评判目标治理方法；目标治理是一个全面的治理系统；它用系统的方法,使很多关键治理活动结合起来,高效率地实现 个人目标和企业目标；详细而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目标进行考核
36、评 价来实施组织治理任务的过程；目标治理再企业治理实践中的应用,为企业带来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求；目标治理制度的优点：（1）目标治理能有效地提高治理的效率（2）能有助于企业组织机构的改革（3）能有效地勉励职工完成企业目标（4）能实行有效的监督与掌握；目标治理的局限性：（1）目标制定较为困难（ 2）目标制定与分解中的职工参加费时、费劲（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一（4）企业职工素养差异影响目标治理方法的实施；39直线职能制和事业部制组织结构形式的优缺点；答：直线职能制：直线职能制又称 U型结构；它是以权益集中于高层为特点的组织结构；其基本特点在于,企业的生产经营活动
37、,依据功能划分为如干个职能部门,每一个部门又是一个垂直治理系统,每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行治理,所以U型结构又叫“ 功能型垂直结构” ；U型结构的优点是,有利于企业集中有限的资源,按总体设想,投资到最有效的工程上去；同时这种结构仍有利于产销供各个环节之间的紧密协6 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 调,这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说,特别重要；但是,随着企业规模的扩 大,U型结构的缺陷也逐步暴露出来；这就是高层领导者陷于日常经营活动,疏于考虑企业长远的发 展战略；同时,由于行政机
38、构越来越巨大,各部门之间的和谐也越来越困难,导致体制僵化,治理成本上升；事业部制：事业部制又称M型组织结构；它是一种分权式结构,即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、选购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构；概括起来说,M型结构具有以下几个方面的优点：1权益下放,有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力争论企业的大正方针和战略问题；2各事业部独立核算,能充分发挥部门治理的积极性、主动性和制造性,提高企业经营的适应才能；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训治理人才；另外,事业部仍存在很多问题；比如,在上层与事业部内部都要设
39、置职能机构,简洁造成机构重叠,治理人员膨胀,治理费用增加；各事 业部独立性强,考虑问题简洁忽视整体效益,各事业部之间和谐难度增大,等等； 40. 治理人员的 选聘渠道？答：治理人员的来源有两方面：一是从组织内部培育、选拔、任用,即内部来源；二是 从组织外部聘请,即外部来源；一个组织要得到优秀的治理者,必需同时考虑到内源与外源两个渠道；一、一般认为,内部来源渠道有以下优点： 1 ）治理者对组织情形较为熟识,明白与适应煌过程大大缩短,上任后能很快进入角色； 2 ）选任时间较为充实,对备选对象可以进行长期考察,全面明白,做到用其所长,避其所短； 3 ）利于勉励士气、提高工作热忱,调动组织成员的各级性
40、；4）手续简洁,费用低；内源选任的缺陷,表现为：1）” 近亲繁衍殖” ,形成思维定势,不利于创新； 2 ）易形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公正、合理、科学的治理带来困难；3）备选对象范畴狭隘,易受治理人员供应不足的制约；二、外源渠道招骋也有优点和不足,其优点： 1 ）来源广泛,挑选空间大； 2 ）外源招骋 的治理者不受现有模式的约束,能给组织带来新奇空气和活力,有利于组织创新的治理革新；3）有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系；外源招骋治理人员的缺点是：1 难以精确地判定其治理才能；2 费用高 3 易造成对内部员工的打击 领导者合理用人的艺术？答：激发职工的潜在才能,是现代企
41、业治理艺术的重要内容之一；作为一个企业领导者,要最大限度地调动的积极性,必需在用人、勉励人和治理有等方面下功夫；1）科学用人的艺术；领导者要科学的用人,需要先识人,即发觉人所具有的潜在才能；科学用人的艺术,主要表现在以下方面：知人善任；量才适用的艺术；用人不凝的艺术； 2 ）有效的勉励艺术；勉励是现代企业治理的一项重要职能；行为科学家依据人的需要、动机和行为之间的关系,对勉励方法主要有物质勉励法和精神勉励法两类；无论哪种勉励,都应当把握好勉励的时间和力度；应当因有、因事、因环境制宜,恰到好处,方能有效； 3 ）适度治人的艺术；治人的艺术,从某种意义上说,也应当包括科学用人和有效勉励人的艺术；除
42、此之外中,仍包括批判人、指责人、帮忙人克服错误行为以及做好人的发动工作；夸奖嘉奖职工是治人、治理人的艺术,而批判或指责人,也需要有良好的技巧；. 如何制定切实可行的掌握标准 .掌握是一种治理实践活动过程 . 要掌握就要有标准 , 离开可比较的标准 , 就无法实施掌握 . 因此, 掌握过程的首要步骤就是拟定掌握标准 . 通常, 挑选对整个方案意义重大的关键指标 , 对其制定相宜的评判数值作为掌握标准；制定合理可行的掌握标准应当符合以下要求 : （1）目的性 . 掌握工作必需以实现组织方案为目的 . 制定掌握标准必需表达组织的目标 , 反映方案所规定的目的要求 . （2）多元性 . 任何一个组织的
43、目标都不是单一的 , 而是多元的 , 因此掌握标准也应是多元的 . （3）可检验性 . 标准不是虚无飘渺的幻象 , 而是在详细实践过程中能够的确作为行动比照物的对象 . 使标准具有可检验性 , 最简便的方法就是把目标定量化 . （4）可行性 . 标准的制定要切实可行 , 即标准水平的高低要适当 . 掌握标准必需明确清晰 , 便于懂得 ,具有实现的可能性和实践性 . （5）利益目标一样性 . 组织目标是多元的 , 组织的多元目标是通过内部各子系统子目标表达出来的 . 为了确保企业目标的实现 , 掌握标准就必需表达部门目标与企业整体目标一样的要求；那么,制定掌握标准的方法有哪些？常用的制定掌握标准
44、的方法主要有以下三种 : 7 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）统计方法 , 相应的标准为统计标准（2）工业工程法,相应的标准称为工程标准；（3）体会估计法,相应的标准称为体会标准；领导者的个人素养；（1）政治素养：它是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求,是其他素养得以正确发挥的前提；（2）学问素养：领导现代化事业,领导者必需有较高的科学文化学问、专业学问和合理的学问结构；（3）才能素养：领导者要适应现代化建设的需要,必需具备以下才能：筹兼顾的筹划才能、多谋善断的决断才能、调兵遣将的组织才能、循循善诱的和谐才能、正确沟通的表述才能；（康状况；8 / 8 4）身体素养：身体素养即人们的身体健名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页