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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 治理学基本原理复习资料题型：判定： 8x1.5 挑选 10x2 简答 8x5 案例分析题总论：1、治理活动有哪些活动,与非治理活动如何区分？治理的表现形式：2 个（ 10-15 分一个）现象：吃饭应酬公关 开会争论决策 方案组织安排资源 与人谈话做思想工作审核签字监督把关 考核奖惩鼓励分析： 从治理工作的表现形式看,治理工作的确出现出了多样化现象,而且正是由于治理工作表现形式的多样化,使人们在面对治理时会觉得无从着手,难以懂得；治理的工作内容：分析：公关和谐组织与组织之间关系；决策和谐目标之间、现状与目标之间关系；方案和谐目标与资源、活动与活动
2、之间关系；沟通和谐人与人、组织与组织之间关系；考核和谐方案与实绩之间关系总结： 从治理工作的内容看,不管治理工作有多少种表现形式,其实质内容都是一样的,那就是和谐；治理工作表现形式的多样化是由于治理和谐对象的多样化所导致的；定义：治理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理安排、 和谐（1+12 相关资源的过程；2、治理的职能有哪些？方案：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算（做什么及怎么做）,着眼于有限资源的合理配置；组织：设立和建立合理的组织结构,明确工作责任,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的位置上,加强培训和考核,实
3、行合理的奖惩制度等；重于合理的分工与明确的协作关系的建立（通过什么来做？）着领导： 对下属施加影响的过程,指治理者指挥、鼓励下级, 以有效实现组织目标的行为；（如何做得更好？）致力于积极性的调动和方向的把握；掌握：找到偏差并纠偏的过程；3、治理的目的？（究竟做得怎么样？）着力于纠偏名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）有效性衡量：效率与效益有效的治理既要讲究效率又要讲究效益；讲求效率而不讲究效益碌碌无为；生产越多缺失越大讲究效益而不讲究效率得不偿失；效率会拖垮成效效率与效益相比较,效益是第一位的（是本）；如何把该
4、做的事做好,取决于方式方法的使用；即效率什么事情应当做,取决于价值观和目标定位；（2）治理者目标挑选不当,但利用资源充分有效；即高质量的产品,但顾客不需要治理者目标错误,利用资源不力；即低质量的顾客不需要的产品；治理者目标挑选精确, 但不善于利用资源以实现目标；即顾客需要但是太贵而买不起的产品；治理者目标挑选精确,并充分利用资源以实现目标；即顾客需要, 且质量价格都合适的产品；4、治理的两重性（1）自然属性和社会属性自然属性：与社会化大生产和生产力相联系社会属性：与生产关系、社会文化相联系（2）治理既是科学又是艺术二者相互补充, 治理艺术需要理论指导；而治理科学理论的运用也必需讲究艺术,治理是
5、科学性和艺术性的有机统一；忽视治理的科学性,将会使艺术性变为随便性,忽视艺术性,管理科学会成为僵死的教条；5、治理者的技能和角色名师归纳总结 （1）人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者第 2 页,共 12 页信息类角色：监督者、传播者、发言人决策类角色：企业家、危机处理者、资源安排者、谈判者- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 6、胜利治理者与有效治理者的区分传统治理：决策、方案和掌握；沟 通：沟通例行信息,处理文书工作；人力资源治理：人员配备、培训、鼓励、调剂冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等；有效治理者与胜利治理者：有效治理者：做事有效
6、率又有成效（绩效正确）取得部下的信服、强调沟通 胜利治理者：组织中升迁较快者：强调网络关系活动 组织中薪资较高者 两者关系的意义： 这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的,随着层次的晋 升,从事更多方案、组织、掌握、而从事更少领导；7、治理者的职责（1）治理者是在组织中从事治理工作并对此负责的人；治理者拥有指挥下属的特权,但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任；即：下属在工作中显现任何问题,治理者都负有不行推卸的领导责任；（2）治理者要负哪些领导责任？对分管部门或工作的运作成效负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所供应的信息的准时性和精确性负责；（3）无论治理者在组织中的位
7、置如何,其所担负的基本任务是一样的,即：设计和保护一 种组织环境, 使身处其间的人们能在组织内和谐地工作,以充分发挥组织的力气,在有效地 实现组织目标的同时在肯定程度上实现组织成员的个人目标；8、组织的环境有哪些？如何进行战略环境分析？（1）治理环境：是指存在于社会组织内、外部的影响治理实施和治理功效的各种力气、条件和因素的总和； 它对组织的运行和绩效有着潜在的影响,的那些条件和因素的综合（2）治理环境的分类：一般环境、特别环境（3）明白与熟悉环境、分析与评估环境、能动地适应环境9、治理思想进展史中的有关劳动分工而治理者无法直接加施治理作用（1）亚当 .斯密的国富论 ：劳动是国民财宝的源泉；一
8、国财宝的多少取决于： 从事有 用劳动的人口占比 其劳动娴熟程度、劳动技巧和判定力的高 劳动分工和协作可以提高劳动生产率；提出“ 经济人” 假设（2）查尔斯 巴贝奇的理论：制造业的节省原就、制造业的机械原就、依据生产率的高低 来确定酬劳的制度、将数学方法引入治理领域10、每个治理思想的基本观点名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页治理理论治理科学萌芽精选学习资料 2018世纪70岁月- ）- - - - - - - - - 斯密的治理思想巴贝奇的治理思想19世纪30岁月- ）科学治理理论世纪初- ）古典治理理论一般治理理论20世纪初- ）行为科学治理理论官僚组织理论20
9、世纪初- ）早期人际关系争论20世纪初- ）20人际关系学说世纪30岁月- ）现代治理理论行为科学20世纪50岁月- ）社会系统学派20世纪30岁月- ）决策理论学派20世纪40岁月- ）治理过程学派20世纪50岁月- ）数量治理学派20世纪50岁月- ）当代与将来的新进展体会治理学派20世纪50岁月- ）系统治理学派20世纪60岁月- ）权变治理学派20世纪70岁月- ）11、泰勒的科学治理理论的主要内容科学治理原理开创了科学治理时代. 通过动作争论, 认为当时工人提高劳动生产率的潜科学治理的中心问题：提高劳动生产率；力很大,关键在于建立一套科学的治理方法；工作定额原理（一流的工人）、标准化
10、原理（标准化的操作方法、标准化的工具）、差别计件工资制、方案与执行相分别、实行职能工长制（即实现工长治理的分工和专业化）、在组织机构的管控上实行例外原就、工人和雇主双方必需来一次“ 精神革命（对立转向合作）；12、法约尔一般治理理论的主要内容工业治理与一般治理是他一生治理体会和治理思想的总结；标志着一般治理理论的形成；（1）企业的工作与人员才能结构：对基层工人或其他人员要求其具有技术才能；随着职位的提高,技术才能相对重要性降低,治理才能的要求逐步提高；企业规模越大,治理就显得越重要,而技术才能的重要性相对削减；（2）明确了治理的五项职能：方案（探究将来和制定行动方案）、组织（建立组织的物质和社
11、会的双重结构,它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度,以及职工的招募、评价和训练）、指挥（使人员发挥作用,及对下属活动的指导）、和谐（连接、联合、调和全部的活动和力气） 、掌握（留意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行）；（第一次）过程学派的代表人；（3）归纳了有效治理的 14 条原就（4）提倡治理训练：治理才能可以通过训练来获得13、梅奥的人际关系学说的主要内容工业文明中人的问题（1）企业职工是社会人；（2）企业中实际存在着一种“ 非正式组织”；（3）新的领导才能在于提高职工的满意程度；14、权变治理思想的主要内容权变治理思想认为：世界上不存在普遍适用的正确的治理理论与方法,每一种治
12、理理论与方法都有其肯定的适用范畴；权变治理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等；名师归纳总结 其中最具代表性的是巴纳德的经理的职能、弗雷德 菲德勒的让工作适应治理者、孔第 4 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 茨和奥 唐奈合著的治理学；15、治理原理中的系统原理和人本原理（1）系统原理是依据奥地利生物学家贝塔朗菲于 来的；20 世纪 40 岁月创立的一般系统论进展起治理系统： 由相互联系、 相互作用的如干要素或子系统,依据治理的整体功能和目标结合而成的、具有特定功能的有机整体；实践应用：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性实
13、践指导意义： 可以提高组织的整体效率；可使组织时刻保持动态平稳；可在组织内部实现资源共享；（2）人本原理治理中的人性假设是人们对人的本质及其行为特点的基本认知与判定 人本治理16、社会责任和社会义务的不同社会责任与经济绩效：争论结论都指出了社会责任与企业经营绩效呈正面的关系；社会筛检： 将那些未能善尽社会责任的企业排除在投资标的之外,值；至少可以排除善尽社会责任对企业经营绩效有负面影响的疑虑17、影响治理道德的因素结果基金之表现优于平均（1）道德的进展阶段（2）个人特质：价值准就 自我意识强度 Ego strength 掌握的焦点locus of control （3）组织结构变量：正式化程度
14、 绩效评估与奖惩 道德规约（4）大事强度：造成损害的大小 是非认定的一样性 造成损害的机率 结果的立刻性受害者的靠近性 损害的集中程度（5）组织文化决策与方案：1、决策的原就与影响因素（1）决策原就： 理性决策原就 （最优决策原就） （理性决策原就假设、理性决策原就的限制）中意决策原就 （合理性原就）（有界合理性”原就、“ 限制因素领先”原就、 决策前多 “ 思考”原就）（2）决策影响因素：环境、过去的决策、决策者的素养和作风、伦理、时间（时间敏锐型、学问敏锐型） 、组织文化（影响成员对待变化的态度,保守、怀旧；开拓、创新）2、方案编制过程（课本 134）确定目标认清现在争论过去猜测并有效地确
15、定方案的重要前提条件拟订和挑选可行性行动方案制定主要方案制定派生方案制定预算,用预算使方案数字化；3、战略环境分析（课本139）用孙子兵法的语言,环境分析的内容是“ 天、地、战略环境分析为战略决策和挑选服务；彼、己 ”和顾客（目标市场） ,其目的是知天知地,知己知彼,知顾客；就企业的外部环境而言,天指一般环境,主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、自然环境；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - “ 地” 指企业所处的行业环境,主要分析行业竞争结构；“ 彼” 指企业竞争对手； “ 己” 指企业自身条件；“
16、顾客”企业为之供应产品或服务的消费者；“ 知天知地” 就是熟悉企业所面临的利与危,机遇与威逼, “ 知己知彼” 就是明白企业的长与短,实力与不足；企业的产品和服务必需能为顾客制造价值,与顾客的需求相匹配；扬长避短、趋利避害,才能制造和猎取 价值；4、方案的组织实施：三种（课本 147）（ 1）目标治理（ 2）滚动方案（ 3）网络方案技术5、网络方案技术又叫方案评审技术或关键路径法 并对方案进行评判、审定的技术；6、目标治理中目标设定的原就critical path method,CPM ,利用网络理论制定方案,目标设定的原就： （SMART原就）即详细的（specific）；易于评估的（mea
17、rsurable;能达到的、实际的 achievable；相关的 result-orient 或 relevant； 规定的、 帮助记忆的 time-bound. 组织：1、组织设计的任务（1）组织设计的任务：设计组织结构,规划设计各部门的职能与职权及其相应的活动范畴并编制职务说明书（职能与职务、部门、层级）（2）从三个构面来描述组织结构（复杂化程度 权化程度 centralization ）2、组织设计的原就complexity 、正式化程度 formalization 、集（1）分工原就：将整个工作细分成好几个工作步骤或任务,每一位工作人员只负责处理某 一项特定的工作步骤（2）指挥统一、命
18、令统一原就：每一位员工只应接受一位直属上司的指挥（3）掌握幅：度掌握幅度span of control 是指治理者有效领导部属的人数（4）部门化：将具有类似专长的员工集合在一个部门常用的部门化基础：功能、产品、客 户、地理、程序；（5）因事设职与因人设职相结合的原就：使“ 事事有人做”,而非“ 人人有事做”；保证“ 有才能的人有机会去做他们真正胜任的工作”；（6）权责对等的原就、权益制衡原就3、组织设计的方法：层级化,部门化名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 组织部门化因事设职和因人设职相结合工作环境）部门化的原就分
19、工与协作相结合精简高效部门化的基本形式职能产品或服务组织层级化地域顾客流程治理幅度（工作才能工作内容工作条件集权与分权授权4、详细的组织结构：直线职能制等等（判定是哪种类型）直线型组织组 织 构 造 机 制按 综 合 特 性 分U 型组织职能型组织机械型组织直线- 职能型组织有机型组织一维组织结构M 型组织：事业部型组织结构性状按 结 构 框 架 分基本型组织结构H 型组织：集团控股型组织 二维组织结构：矩阵型组织多维组织结构结构型式按层次与幅度关系分拓展型组织结构：团队型组织、虚拟型组织、网络型组织、无边界型组织、柔性型组织、供应链联盟型组织等高耸型组织结构形状扁平型组织直线型组织结构：公司
20、总经理A1车间主任A分厂厂长 B1车间主任B分厂厂长 A2车间主任B2车间主任 员工 员工 员工 员工 职能型组织结构：员工 员工 员工 员工 公司总经理高层治理名师归纳总结 财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理 中层职能部中 层 管 理第 7 页,共 12 页A 分厂厂长B 分厂厂长C 分厂厂长 中层分厂 生产科长技术科长质量科长设备科长 基层职能科基 层 管 理B1 车间主任B2 车间主任 基层车间 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 直线职能型组织结构：公司总经理高层治理中 层 管 理组 织总部 层财务部经理人力资源部经理生产部经
21、理营销部经理研发部经理 中层职能部A 分厂厂长B 分厂厂长C 分厂厂长 中层分厂 生产科长技术科长质量科长设备科长 基 层 管 理基层职能科基层车间直线指令B1 车间主任B2 车间主任 职能指导事业部制组织结构： 高层治理公司总经理财务部经理人力资源部经理投资部经理开发部经理 中层职能部A事业部经理B 事业部经理C 事业部经理 中层事业部事 业 部 层B 财 会 部 经 理B 人 事 部 经 理B 生 产 部 经 理B 营 销 部 经 理B 技 术 部 经 理B1 分B2 分厂厂基层部门厂厂长长事业部内部可采纳直线型、职能型或直线- 职能型等结构矩阵制组织结构：多维组织结构：上海南京 北京广州
22、 名师归纳总结 D产品事业部生 产营 销财 务研 发第 8 页,共 12 页C产品事业部B产品事业部A产品事业部- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 5、组织设计中的集权和分权（关于度的把握）集权与分权的性质与特点：集权与分权的性质；集权与分权是指职权在不同治理层之间的安排与授予；组织中的权 力较多地集中在组织的高层,即为集权；反之就为分权；集权与分权的优缺点；集权有利于组织实现统一指挥、和谐工作和更为有效的掌握；但另一方面, 会加重上层领导者的负担,从而影响决策质量,并且, 不利于调动下级的积极性；而分权的优缺点就正与集权相反；打算集权与分权的关键在于所
23、集中或分散权力的类型与大小；高层治理者应重点掌握计 划、人事、财务等决策权；而将业务与日常治理权尽可能多地放给基层；应依据组织目标与环境、条件的需要正确打算集权与分权程度；现代治理中总的趋势是 加强职权分权化；6、看一看课本第九章第十章的内容领导：1、领导的权益：五个（1）职位权力：合法权：源于被影响者内在化的价值观；奖赏权：源于被影响者期望嘉奖的心理 惩处权：源于被影响者的惧怕；使用时会引起愤恨、不满甚至报复行动,必需谨慎对待；（2）非职务权力与职位无关 专长权：源于信息和专业特长,如专家、学者个人魅力： 无形的很难用语言来描述或概括,它是建立在超然感人的个人素养之上,如体育、文艺明星,传奇
24、的政治领导等 背景权：个体由于以往的经受而获得的权力,如战役英雄、劳动模范等 感情权：个体由于和被影响着感情较融洽而获得的,如多年的老伴侣提出的恳求、帮忙2、领导的风格类型（1）专制：靠权力和强制命令让人听从,为人教条且独断,吻；能达到目标,但成员士气低落60%左右实行命令和指示的口（2）民主参加：以理服人、以身作就；完成目标,关系融洽、积极主动,富有制造性；效 率最高（3）放任作风：一切悉听尊便,毫无规章制度,放任自流的领导者极少运用权力,给下属高度的独立性, 依靠下属确定他们的目标及实现目标的方法,为下属供应信息,充当群体和外部环境的联系人,以此帮忙下属工作的进行；社交目标3、领导理论：领
25、导行为四分图,治理方格论,费德勒权变理论（1）领导行为四分图：俄亥俄州立高校商业争论所对大型企业的领导行为进行争论,从两方面进行； 建立制度行为： 为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度； 关怀下属的行为： 领导对下属信任,敬重他们的想法和情感并与之建立互信任任的程度名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2）治理方格理论美国德克萨斯州州立高校布莱克和莫顿在领导行为四分图的基础上提出的；每个方格 代表一种对“ 生产” 和“ 人” 关怀的不同程度的组合形成的领导行为；有五种典型的领导方式；关怀人际关
26、系俱乐部型领导模式91-9 5-5 9-9 团队型领导模式高关系中关系5中庸型领导模式格贫乏型领导模式 专制型领导模式低关系11-1 5 9-1 关怀工作任务1 9 低任务中任务高任务（3）菲德勒权变理论：领导的有效性依靠于情境的有利性,情境的有利性取决于：领导者的岗位权力：职位权力越大,领导情境有利于领导；任务结构：完成任务的明确程度；任务结构高时情境有利于领导；反之不利于领导；领导者与被领导者的关系：指下属热爱、信任并忠诚于领导者的程度 有利于进行领导；关系良好,情境更4、鼓励理论：内容型鼓励（需要理论）、双因素理论、成就需要论、x 和 y 理论和人性假设联系（课本 256） 过程型鼓励：
27、公正理论（横向比较、纵向比较）,期望理论,强化理论,鼓励实务（重点是课本 264 页最终一句话）鼓励理论针对主导需要才有效实施鼓励的几种方法：对工作重新设计,使工作内容丰富化重新评定绩效,与人的收益相挂钩制定合理的规章制度并严格执行常用的主要有四种鼓励方式：工作鼓励、成果鼓励、批判鼓励以及培训训练鼓励；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 沟通：沟通的过程 ：影响沟通有效的因素（课本 270 和 276 结合起来）课本 280 中的组织冲突（1）沟通的过程从表面上看, 沟通就是传递信息的过程；的过程；这个复杂的过程如
28、下图所示；但是实际上, 治理学意义上的沟通是一个复杂编 码 发 送 者 解 解码者接受编 码 信息 码在这个过程至少存在一个发送者和一个接受者,及信息的发送方和信息接收方；其沟通的载 体成为沟通渠道, 编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式；信息在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的1.发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者供应信息；2.发送者将这些信息译成接受者能够懂得的一系列符号；3.将上述符号传递给接受者；4.接受者接受这些符号；5.接受者将这些符号译成具有特定含义的信息；6.接受者懂得信息的内容；7.发送者通过反馈来明白传递的信息是否被对方精确无误地接受；双向沟通；图中的
29、反馈构成了信息的（2）影响沟通有效的因素：个人因素（有挑选地接受、沟通技巧的差异）、人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的牢靠程度和发送者和接受者的相像程度）、结构因素（位置差 别、信息传递链、团体规模和空间约束）技术因素（语言、非语言示意、媒介的有效性和信息过量）（3）组织冲突：沟通差异、结构差异、个体差异沟通差异：由于文化和历史背景不同、语言困难、误会以及沟通过程中的噪音干扰,都可能造成人们间的意识不一样；沟通不良是产生这种冲突的重要缘由,但不是主要的；结构差异：观看治理中常常发生的差异,绝大多数是有组织结构的差异引起的；分工造成了组织结构中的垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各
30、单位、各不同岗位的分化；个体差异：每个人的社会背景、训练程度、阅历、修养,塑造了每个人各不同的性格、价值观和作风；人们之间的这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往简单导致某些冲突；掌握：1、掌握的方法：前馈、同期、后馈（课本 296-297）前馈掌握是在企业生生产经营活动开头之前进行的掌握；其目的是防止问题的发生而不 是不当问题显现时再补救；因而,这种掌握需要准时和精确的信息并进行认真和反复猜测,把猜测与猜测目标相比较,并促进方案的修订；掌握及内容包括检查资源设备的筹备情形和猜测其利用成效两个方面；同期掌握亦称现场掌握和过程掌握,是指企业经营过程开头以后,对活动中的人和事进名师归纳总结 行指导
31、和监督； 主管人员愈早知道业务活动与方案不一样,就可以愈快地实行纠偏措施,可第 11 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 以在发生重大问题之前准时订正；反馈掌握,亦称成果掌握或事后掌握,指在一个时期的生产经营活动已经终止以后,对 本期的资源利用状况及其结果进行总结；2、掌握的过程：298 页（1）确定标准 确定掌握对象（关于环境特点及其进展趋势的假设、资源投入、组织的活动）挑选掌握的重点（获利才能、市场位置、生产率、产品领导位置、人员进展、员工 态度、公共责任、短期目标与长期目标的均衡）制定标准的方法（统计性标准、依据评估建立标准、工程标
32、准）（2）衡量绩效 通过衡量成果,检验标准的客观性和有效性；确定相宜的衡量制度；建立信息反馈系统；（3）订正偏差 找出偏差产生的主要缘由；确定纠偏措施的实施对象；挑选恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化、充分考虑原先方案实施的影响、留意排除人们对于纠偏措施的疑虑）3、如何有效掌握：305 页（1）适时掌握：企业经营活动所产生的偏差只有准时实行措施加以订正,才能防止偏差的扩大, 或防止偏差对企业不利影响的扩散；产生及其严峻程度的信息；准时纠偏, 要求治理人员准时把握能够反应偏差（2）适度掌握是指掌握的范畴、程度和频度要恰到好处；防止掌握过多和掌握不足；处理好全面掌握和重点掌握的关系；使花费肯定费用的掌握得到足够的和掌握收益；（3）客观掌握：掌握工作应当针对企业的实际情形,实行必要的纠偏措施,或促进企业活 动沿原先的轨道连续前进；因此,有效地掌握必需是客观的,符合企业实际的；（4）弹性掌握：企业是在生产经营活动中常常可能会遇到某种突发的、无法抗拒的变化；这些变化使企业方案与现实条件严峻背离；有效地掌握系统应当在这样的情形下仍能发挥作 用,保护企业的经营,也就是说,应当具有敏捷性和弹性；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页