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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 06秋治理学基础期末复习资料 治理学基础 06秋复习同学）题型及分值：单项20、判定改错 20、简答 40、案例 20；P4 1、治理及其性质P3 治理是治理者为有效地达到组织目标,对组织资源和活动有意识、有组织、不断地进行的 和谐活动；治理的性质：1）治理的二重性,即自然属性和社会属性；第一,治理具有生产社会化引起的,因此具有同 生产力和社会化大生产相联系的自然属性；其次,治理又具有与生产关系、社会制度相联 系的社会属性；2）治理的科学性；治理作为一个活动过程,期间存在着一系列基本的客观规律,要用科学的 方法论来分析问题和解决问题；3）治理的
2、艺术性；艺术性强调的是治理的实践性；它强调治理活动除了要把握肯定的理论和 方法外,仍要有敏捷地运用这些学问和技能的技巧和诀窍；2、简述组织与外部环境的关系 P7 组织与外部环境的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性；社会环境对组织的作用表现在：1）社会环境对组织具有打算性作用；社会外部环境是组织存在的前提,详细的要素环境直 接地打算组织的生存和进展；2）社会环境对组织具有制约作用；社会环境作为外在条件对组织的生存和进展起着限制和 约束作用；3）社会环境对组织具有影响作用；影响是指某一事物或行为对他事物或行为的波及作用；组织对外部环境的适应性表现在：1）消极、
3、被动地适应；2）积极、主动地适应；任何组织要想达到自己既定的目标,都必需实行积极的态度,积极主动地适应环境的变化；3人际关系学说的内容；在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说；人际关系学说的主要内容是：1）P40 职工是 “ 社会人 ” ；2）满意工人的社会欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键；3）企业存在着 “非正式组织 ” ；4企业再造理论；企业再造（又称业务流程重组,简称 业治理的又一新理论；BPR）,是上世纪 80岁月末、 90岁月初进展起来的企企业流程再造的目的,是提高企业竞争力,从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质1 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第
4、 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 量的产品和优质的服务供应应企业客户；企业再造的实施方法,就是以先进的信息系统和信息技术为手段,以顾客中长期需要为目 标,通过最大限度地削减对产品增值无实质作用的环节和过程,建立起科学的组织结构和 业务流程,使产品的质量和生产规模发生质的变化；5、泰罗科学治理理论的主要内容 P24 1）制定科学的作业方法；2）科学地挑选和培训工人；3）实行有差别的计件工资制；4）将方案职能与执行职能分开；5）实行职能工长制；6）在治理上实行例外原就；6、霍桑试验及其结论 P30 20世纪 20岁月至 30岁月间,美国国家争论委员会和美国西方
5、电气公司合作进行了有关工作 条件、社会因素与生产效率之间关系的试验；由于该项争论是在西方电气公司的霍桑工厂 进行的,因此,后人称之为“ 霍桑试验 ” ；霍桑试验分为四个阶段：工厂照明试验、继电器 装配试验、谈话争论、观看试验；试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且仍受到社 会环境、社会心理因素的影响；相对于“科学治理 ”只重视物质条件,忽视社会环境、心理 因素对工人生产效率影响的观点,这是一个很大的进步；该试验导致人际关系学说的显现；7、企业文化理论及其功能 P38 企业文化是企业在长期的生产经营和治理活动中制造的具有本企业特色的精神文化和物质 文化；企业文化由
6、三个部分组成：1）企业精神；企业精神是企业文化的核心,是呈观念形状的价值观、抱负和信仰等；2）制度文化；是企业文化的中间层,是把企业精神和物质文化二者联系起来,使企业文化制 度化、规范化的行为准就；3）物质文化；它是企业文化的外围层,是呈物质形状的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员 工服饰等,它是企业文化外在形象的详细表达；8方案工作的特点；P51 2 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方案工作的特点可以概括为以下四个方面：1）目的性：方案工作旨在有效地达到某种目标；第一就是确立目标,然后使今后的行动集 中
7、于目标,朝着目标的方向迈进；2）主导性：组织、人事、领导和掌握等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标；因此,方案职能在治理职能中居首要位置；具有主导性特点；3）普遍性：方案工作在各级治理人员的工作中是普遍存在的；4）效率性：在制定方案时,要时时考虑方案的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且仍 要考虑非经济方面的利益；9、目标治理的特点和优越性P71与P79 特点：1）目标治理运用系统论的思想,通过目标体系进行治理；2）充分发挥每一个职工的最大才能,实行正确的自我掌握；3）强调成果,实行才能至上；优越性：1）能有效地提高治理的效率；目标治理对目标的强调,一方面保证各层次治理人员权责明 确,增加
8、治理工作的规范性；另一方面通过职工的广泛参加,保证了治理的科学性与有效性；2）能有助于企业组织机构的改革；3）能有效地勉励职工完成企业目标；4）能实行有效的监督与掌握,削减无效劳动；10目标治理的实施过程；P73 一般可分为四个阶段：1）目标建立；这目标治理实施的第一阶段,主要指企业的目标制定、分解过程；这一阶段 是保证目标治理有效实施的前提和保证；2）目标分解；是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标,使企业全部员工都乐 于接受企业的目标,并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任；3）目标掌握；目标治理强调自我掌握、民主治理,同时积极的自我掌握与有力的领导掌握 相结合是实现目标动态掌握
9、的关键；4）目标评定与考核；通过评议,确定成果,发觉问题,奖优罚劣,准时总结目标执行过程 中的成果与不足,以此完善下一个目标治理过程；11决策的基本原就；P101 1）中意原就；就是能够满意合理目标要求的决策；2）层级原就；决策在企业内分级进行,是企业业务活动的客观要求；3）集体和个人相结合的原就；4）整体效用的原就；12、特尔菲法的含义及特点 P106 特尔菲法是由美国闻名的兰德公司首创并用与猜测和决策的方法；这种方法以匿名方式通过几轮函询征求专家看法,组织猜测小组对每一轮的看法进行汇总整理后作为参考再发给各位专家,供他们分析判定,以提出新的论证；几轮反复后,专家看法渐趋一样,最终供决策者进
10、行决策；3 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 特点： 1）匿名性； 2）多轮反馈； 3）统计性；13决策位置和作用；P99 1）决策是打算组织治理工作成败的关键；一个组织治理工作成效大小,第一取决于决策的正确与否；决策正确,可以提高组织的管 理效率和经济效益；决策失误,就一切工作都会白费无功,甚至会给组织带来灾难性的损 失；2）决策是实施各项治理职能的保证；决策贯穿于组织各个治理职能之中,在组织治理过程中,每个治理职能作用的发挥都离不 开决策；无论是方案、组织职能仍是领导和掌握等职能,其实现过程都需要做出
11、决策的；14、企业组织结构的含义 P124 企业组织结构使企业全体职工为实现企业目标,在治理工作中进行分工协作,在职务范畴、责任、权益方面所形成的结构体系；企业组织结构的含义有三方面内容：1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分；3）组织结构设计的动身点与依据是企业目标；15组织工作原就；P127 1）目标任务原就；企业组织结构设计的根本目的,就是为了实现企业的战略任务和经营目 标；组织结构的全部设计工作必需以此作为动身点和归宿点；2）责权益相结合的原就；责、权、利三者,是不行分割,相互平稳的；权力是责任的基础,责任是权力的约束,而利益的大小打算了治理者
12、是否情愿承担责任以及接受权力；3）分工协作及精干高效原就；企业在设置治理组织结构时,既要有分工又要有协作,既要 组织精干又要使组织高效；4）相宜的治理幅度原就；治理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目；5）统一指挥和权力制衡原就；统一指挥,是指无论对哪一件工作来说,一个下属人员只应 接受一个领导人的命令；权力制衡,是指无论哪一级领导人,其权力运用必需受到监督；6）集权与分权相结合的原就；企业在进行组织设计或调整时,既要有必要的权力集中,又 要有必要的权力分散,两者不行偏废；16非正式组织的作用；P127 1）一些不适于通过正式组织解决的问题,通过非正式组织比较简洁解决；2）利用非正
13、式组织的情感沟通渠道,维护企业人员的稳固与团结；4）敬重非正式组织的存在,使职工有表达思想的机会,工作中削减厌烦感,加强协作关系；17、衡量集权与分权的标志 P151 1）决策的数量；组织中较低治理层次做出的决策数目越多,就分权的程度越高；反之,就集 权程度越高；2）决策的范畴；组织中较低层次决策的范畴越广,涉及的职能越多,就分权程度越高；3）决策的重要性；如较低层次做出的决策越重要,影响面越大,就分权程度越高；反之,就4 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 集权程度越高；4）决策的审核；组织中较低层次做出
14、的决策,上级要求审核的程度越低,分权程度越高；反之,分权程度越低；18事业部制组织结构及其优点 P144 事业部制又称 M 型组织结构；它是一种分权式结构,即：事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、选购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构；优点：1）权力下放,有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力争论企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算,能充分发挥部门治理的积极性、主动性和制造性,提高企业经营的适应才能；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训治理人才；19、治理人员培训的内容 174 1）业务培训；治理不行能脱
15、离实际业务内容,治理人员也不能不明白所在部门的业务性质 和基本流程,对他们进行业务培训是特别必要的；2）治理理论培训；治理者只有把握肯定的治理理论,才能进行科学的治理活动；对任何层 次的治理者来说,把握肯定的治理理论都是必要的；3）治理才能培训；治理才能是治理者通过治理活动实现治理目标的才能,包括决策才能、组织和谐才能、领导活动才能等；治理者的治理才能可以通过科学的培训而得到提高；4）交际才能及心理素养培训；治理是支配他人行为的活动,与人打交道必需有较强的交际才能,高层治理者特别如此；同时治理者要与各种人相处,可能遭受各种大事,因此要具备良好的心理素养；20、治理人员的聘请渠道 P163 治理
16、人员的聘请渠道主要有两条：内部聘请和外部聘请；一般来说,高层主管一般采纳外部聘请,基层与中层治理者可以采纳内部聘请；内部聘请的优点：1）治理者对组织情形较为熟识,明白与适应治理工作的过程大大缩短,上任后能很快进入 角色；2）选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面明白,用其所长、避其所短；3）利于勉励士气,提高工作热忱,调动组织成员的积极性；4）手续简洁,费用低；内部聘请的缺点：1）“ 近亲繁衍 ” ,形成思维定势,不利于创新；2）易形成错综复杂的关系网,任人唯亲,给科学治理带来困难；3）备选对象范畴狭窄,易受治理人员供应不足的制约；外部聘请的优点：5 / 11 名师归纳总结 - -
17、 - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1）来源广泛,挑选空间大；2）外部聘请的治理者不受现有模式的约束,能给组织带来新奇空气和活力,有利于组织创 新和治理革新；3）有利于平静和缓和内部竞争者之间的紧急关系；外部聘请的缺点：1）难以精确地判定其治理才能；2）费用高；3）易造成对内部员工的打击；21人员配备的基本原就；P162 1）经济效益原就；组织人员配备方案的拟定要以保证经济效益的提高为前提,要保证组织 的正常运转；2）任人唯贤原就；在人事选聘方面,从实际需要动身,大公无私,实事求是地发觉人才,爱惜人才,重视和使用确有真才实学的人；3）因
18、事择人原就；员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为动身点,以职位对人员 的实际要求为标准,选拔、录用各类人员；4）量才使用原就；依据每个人的才能大小支协作适的岗位；5）程序化、规范化原就；员工的选拔必需遵循肯定的标准和程序；22、彼得现象 P175 所谓 “彼得现象 ”,是指某个人被提升后,任职初期由于缺乏体会,表现平平；但随着工作时间的延长,治理体会不断丰富,才能不断提高,从而业绩不断改善,甚至远远超过了现任职务要求的水平；这时,该治理者可能再被提升；提升后又可能经受与前阶段类似的过程,即逐步从 “ 表现平平 ” 到“超越职务需要 ” ,这样便可再度获得晋升的机会；这个过程一直连续下去,
19、直至该治理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位,引起组织效率的下降；23领导者科学用人的艺术；P207 领导者科学用人的艺术表现在：1）知人善用的艺术；也就是用人用其德才,不受名望、年龄、资格、关系亲疏所干扰；2）量才适用的艺术；帮忙职工找到自己正确的工作位置；3）用人不疑的艺术；对委以重任的员工,应当放手使用,合理授权,使他们能够对所承担的任务全权负责；24、领导者的个人素养 P200 领导者素养是指在先天禀赋的生理素养基础上,通过后天的实践锤炼和学习形成的,在领导工作中常常起作用的诸内在要素的总和；它是领导者进行领导活动的自身基础条件,是潜在的领导才能；领导者个人素养包括：1）政治素养：政治
20、素养是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求；政治素养是其他 素养得以正确发挥的前提；2）学问素养：领导现代化事业,领导者必需有较高的科学文化学问、专业学问和合理的知 识结构；3）才能素养：领导者要适应现代化建设的需要,必需具备以下才能：筹兼顾的筹划才能；多谋善断的决断才能；调兵遣将的组织才能；循循善诱的和谐才能；正确沟通的表述才能6 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - ；4）身体素养：身体素养即人们的身体健康状况；25、领导的影响力 P187 领导者的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成；1法定权力
21、是组织给予领导者的岗位权力,它以听从为前提,具有明显的强制性；法定权 包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；2自身影响力是领导者以自身的威信影响或转变被领导者的心理和行为的力气；自身影响力不具有法定性质,它取决于领导者本人的素养和修养,无法由组织 影响力的因素包括：品德、学识、才能和情感等；“给予 ”；构成领导者26、领导理论进展的三个阶段 P190 领导理论进展的三个阶段分别是：第一阶段,性格理论阶段 .20世纪开头到 30岁月,争论侧重于领导人的性格、素养方面的特 征；争论集中在身体特点、个性特点、才智特点方面；其次阶段,行为理论阶段 .20世纪 40岁月到 60岁月,侧重争论领导
22、者的领导方式、领导作用 和领导方法；第三阶段,权变理论阶段 .20 世纪 70岁月迄今,权变理论主要特点是：认为一种领导行为成效好不好,不仅取决于领导 者本人的素养和才能,而且仍取决于很多客观因素；领导行为是一个很多因素的函数；27、马斯洛的需要层次理论 P222 马斯洛的需要层次理论的内容包括：第一层次的需要是生理上的需要；这是为维护人类自身生命的基本需要,如食物、水、衣 着、住宅和睡眠；其次层次的需要是安全的需要；这是有关人类防止危急的需要；第三层次的需要是友爱和归属的需要；当生理及安全得到相当的满意,友爱和归属方面的 需要便占据主要位置；第四层次的需要是敬重的需要；人们一旦满意了他们的归
23、属需要,他们就会产生敬重的需 要,即自尊和受到别人的敬重；第五层次的需要是自我实现的需要,这是最高层次的需要；马斯洛认为,一般的人都是依据这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需 要得到满意；28勉励过程； P220 勉励的过程是一个由需要开头,到需要得到满意为止的连锁反应；当人产生需要而未得到 满意时,会产生一种紧急担心的心理状态,在遇到能够满意需要的目标时,这种紧急担心 的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满意,紧急 担心的心理状态就会排除；随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为；29、勉励方法 P230 主要的勉励方法有：1）物质勉励；在物质
24、勉励中,最突出的就是金钱；2）7 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 精神勉励；企业常用的精神勉励方法有：目标勉励法、环境勉励法、领导行为勉励法、榜 样典型勉励法以及嘉奖惩处勉励法等；3）职工参加治理；让职工参加治理,既对个人产生勉励,又为组织目标的实现供应了保证；4）工作丰富化；就是使工作具有挑战性且富有意义；P266 30、全面质量治理的含义和内容全面质量治理,是指企业内部的全体员工都参加到企业产品质量和工作质量过程中,把企 业的经营理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普
25、 遍建立从争论开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节 的贯穿企业生产经营活动全过程的质量治理体系；全面质量治理的内容包括：1）全员参加质量治理；企业中的任何一个环节、任何一个阶段的任何工作都会不同程度地影响到企业产品或者服 务的质量；而任何一项工作都是在人的操作或者组织指挥下完成的,因此,必需把企业内 部全部人员的积极性和制造性调动起来,提高每一个人的质量治理意识,做到“ 质量工作人 人有责 ”；2）全过程质量治理；产品质量取决于设计、工艺预备、外购原料、制造、储存、销售等各个过程的质量治理水 平；因此,全面质量治理强调,为了从根本上杜绝产品质量问题,企业必需对产品
26、生产销 售的全过程进行治理；31、实现有效掌握的基本原就 P248 实现有效掌握的基本原就：1）目标明确原就；掌握活动是一种治理活动过程,具有很强的目的性；也就是说,掌握工作 必需环绕既定的目标开展；2）重点原就；掌握不仅要留意偏差,而且要留意不同偏差的重要程度,我们不行能掌握工作 中全部的工程,有效的掌握只能针对关键工程；3）准时性原就；高效率的掌握系统,能快速发觉问题并准时实行纠偏措施；4）敏捷性原就；它要求制定多种应对变化的方案和留有肯定的后备办量,并采纳多种敏捷的 掌握方式和方法来达到掌握目的；5）经济性原就；掌握是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动,耗费较大；行使掌握 职能的时
27、候,必需考虑掌握的经济性；32现场掌握的必备条件；P243 1）较高素养的治理人员；在现场掌握中,治理者没有足够的时间对问题进行深化细致的思 考,也很少有机会和他人一起分析争论,常常依靠自身的学问、才能和体会,甚至是“直觉” ,准时发觉并解决问题；需要治理人员具有较高的素养；2）下属人员的积极参加；现场发生的问题常常是程序化的,多数操作性较强,留意问题的 细枝末节；治理者在依据方案对下属实施掌握过程中,必需多听取下属人员特别是一线人8 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 员的看法和建议；3）适当的授权；在现
28、场掌握过程中,治理人员必需准时发觉问题、解决问题,不应当也不 能事事都向上级请示,以免造成工作中断和贻误战机；所以,担负现场掌握责任的治理人 员应当拥有相应的职权；4）层层掌握,各司其职；一般而言,现场掌握是上级治理者对下级人员的直接掌握；一个 治理组织中,可能同时存在多个治理层级,有效的现场掌握必定由最熟识情形的治理人员 实施,这样才能保证全面深化明白问题并提出最为切实可行的方案,这样仍可以防止多头 掌握和越级治理；33零基预算方法及其留意事项；P269 零基预算方法：在每个预算年度开头时,把全部仍在连续开展的活动都视为是从零开头的,重新编制预算；预算人员以一切从头开头的思想为指导,依据各项
29、活动的实际需要,安 排各项活动及各个部门的资源安排和收支；留意事项：1）零基预算的思想应扎根每一个预算编制人员和部门工程负责人的头脑中；2）零基预算的主持人必需能把握各项活动的最终目标；3）摆脱传统思想的束缚,发扬创新精神；4）在实行零基预算法的过程中必需小心形式主义；34掌握系统的特点；P246 1）掌握系统具有较强的环境适应性；在肯定的范畴和限度内,系统对外界环境的变化具有 抗干扰才能；同时,掌握系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化,使环境的变化朝 着有利于组织目标实现的方向进展；2）掌握系统具有自身的目的性；从根本上讲,任何一个掌握系统的目的都不外乎两个方面：保证现有方案的实现以及修
30、正现有方案,保证组织目标的实现；不过,对于一个组织具 体的掌握系统而言,上述两个方面总是可以衍化为一些更加明确的目的,成为整个系统努 力的方向；3）掌握系统具有较强的反馈功能；掌握系统以信息的反馈为基础,通过对比掌握标准和反 馈信息,判定是否显现偏差及其大小,为制定掌握措施供应依据；在实行订正措施之后,进一步通过反馈检查措施的有效性；35、和谐的含义及其作用 P278 和谐,就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转制造良好的条件与环境,促进之 目标的实现；和谐的作用：1）使个人目标与组织目标一样,促进组织目标的实现；2）解决冲突,促进协作；治理者必需通过和谐,很好地处理和利用冲突,发挥冲突
31、的积极 的作用,并使部门之间、人与人能够相互协作与协作；3）提高组织效率；和谐使组织内的各项活动和谐地进行,从而极大地提高组织的效率；36、解决组织冲突的方法 P287 解决组织冲突的方法主要有：1）回避；即让冲突双方临时从冲突中退出或抑制冲突；当冲突微不足道时,或当冲突双方情9 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 绪特别兴奋时,可以实行让双方临时回避的方法来解决冲突；2）强制解决；即治理者利用职权强行解决冲突；3）妥协；要求冲突各方都做出肯定的让步,使问题得到解决；4）树立更高目标；当其中一方靠自己的才能
32、不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并做出肯定让步,为完成更高的目标而统一起来；5）合作；将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚公布地争论搞清晰分歧在哪里,并商议可能的解决方法；37冲突的二重性；P285 在传统意义上,冲突对组织是不利的,必需加以克服；从20世纪 40岁月开头,人们对冲突的熟识有所变化,即组织中的冲突是不行防止的,所以应当接纳它；此外,仍发觉冲突有 时能给组织带来好处；直到今日,这种观点进展成为冲突的二重性理论；今日的冲突理论认为,冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织 将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的；而存在肯定 水平的
33、冲突,可以促进组织变革,使组织布满活力,因而绩效水平可以大大提高；基于这 种熟识,治理者的任务不再是防止和排除冲突,而是治理好冲突,削减其不利影响,充分 发挥其积极的一面；38、冲突对组织进展的意义 P285 1）冲突可以使对抗双方实行适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,防止由 于长期压抑而可能发生极端状态；2）冲突可以使组织内一些平常不被重视的问题充分暴露出来,使治理者及早发觉并加以解 决；3）冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革；4）组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一样对外；5）冲突可以促进联合,以求共同生存；譬如,现今世界上发生的大公
34、司之间的购并案,就 是为了战胜他们共同的对手而进行的联手；39、信息沟通的障碍 P298 1）沟通方式挑选不当,造成的沟通障碍；沟通模式多种多样,各有其不同的优缺点；假如不 能挑选适合的沟通模式,将会导致组织沟通成效下降；2）沟通双方在技能、学问等方面的差异,会影响沟通成效；在技能、学问等方面的差异,可 能会使接受者不能完全懂得甚至曲解信息发送者的意图,或发送者不能以最易被懂得的方 式表达他的意图,从而降低了沟通的成效；3）态度和爱好障碍；发送者的态度和爱好会影响其发送信息的质量；而接受者也常常依据自 己的态度、爱好,有挑选地去听、去看；在说明接收到的信息时,接受者也会把自己的态 度和爱好带进
35、去；4）沟通双方心情障碍；沟通双方的心情也会影响沟通成效；5）信息过滤障碍；指有意篡改或歪曲事实,使信息接受者接收不到真实、全面的信息；10 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 40.促进有效沟通的措施 P298 1）挑选合适的沟通方式；依据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同,挑选合适的沟通方法；2）善于运用反馈；在沟通中,由于学问、技能等方面的缘由,常常显现误会或说明不精确的 情形；假如双方在沟通中,能利用反馈,就可以削减误会或说明不精确的情形发生；3）学会积极倾听；在口头沟通,特别是面对面的沟通中,积极倾听对沟通成效特别重要；4） 建立和完善治理信息系统；现代化的治理信息系统可以提高沟通的成效；11 / 11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页