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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 研发项目治理沙盘演练高级实务【开课城市】深圳南京【开课时间】 2022 年 10 月 26-27 日深圳2022 年 11 月 19-20 日南京【备注说明】本培训班全年循环开课,如有需求,欢送来电询问！【参与对象】研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术治理部 /研发治理 部/项目治理部、研发骨干、测试、QA 等；【课程收益】通过研发项目治理的沙盘演练,学员将会有如下收益：懂得如何利用有限的精力和资源,在满意进度、质量、成本等项目约束的前提下,最大 限度追求产品的市场胜利；提升项目治理的策略和全局意识,而不是仅仅关注局部细节,在工
2、作实践中不再徘徊不 决；清晰项目治理中诸多决策对项目绩效指标的影响程度包括对本阶段和后续阶段的影 响,最终挑选最正确解决方案；学习如何调动他人的艺术,而不仅是自己做事的技术；把握产品开发的先进理念,把握产品开发的结构化思想和并行工程方法；把握在研发项目治理中如何制定全面有效的项目方案以及方案的内容要素,并对项目计 划进行有效全面的监控,使项目掌握活动更具可操作性；把握研发项目治理过程中质量治理、风险治理、成本治理的实践方法；把握塑造高效研发团队的途径方法和项目经理的必备素养,促进项目经理的自我修炼；【课程背景】你领导的产品开发项目被寄予厚望,公司高层和市场部门加入了太多的需求 这样的 产品几乎
3、可以包打天下,当然这是不现实的,作为项目经理的我该如何应对？我参与了研发治理培训,感觉其中有些优秀实践对目前的项目比较适合,可否马上进行 尝试？产品正在紧急的开发,公司高层却突然要求提前发布,而且不能偷工减料,缘由是竞争 对手已经先发制人,我如何打破这个尴尬局面？产品保护过程中,数不清的需求和问题接踵而至,团队忙的不亦乐乎,不同定制化版本 搞得大家穷于招架,有没有什么更好的方式帮忙我们走出困局？上述这些麻烦的问题是许多研发项目经理经常遇到、并且必需很好解决的问题：一旦处名师归纳总结 理不当,研发项目进度和最终结果将会大打折扣；是的,研发项目的治理是特别困难的！第 1 页,共 8 页项目经理除了
4、要让研发项目需要满意进度、质量、成本等硬性指标约束,更为重要的,仍要向产品的市场胜利负责！可见研发项目的过程就像布满困难和意外的荆棘之路：尽管有经典的标准和指导, 项目经理很大程度上仍是要依靠自身的体会与判定去掌舵项目,英勇的迎接- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 挑战；这就是优秀项目经理的特殊之处；许多问题的解决必需结合项目的实际情形,项目经理需要从宏观动身,艺术性的平稳不 同项目关系人的关注焦点,才能到达最正确成效,而不是力求事无巨细、面面俱到、亦或墨 守成规、按图索骥；遗憾的是, 目前相关的培训和治理体系,仅是确了研发项目治理的优秀 治理实践和操作
5、标准,对实践难题缺乏针对性,特别是在资源和精力有限的情形下如何做出 恰当的决策； 也没有引导项目经理通过自我摸索、真正提升项目治理的意识和才能；这就是“ 参与培训时兴奋、实际工作时没有行动” 的主要缘由吧；【培训特色】具有普适性的项目沙盘演练,真正贴近工作实践,防止填鸭式培训的缺陷：学员为主实 际操作而不是讲师口述,讲师在过程中分析点评总结；制造性的将项目治理的策略与优秀实践结合在一起,使学员知其然,又知其所以然；通过全程模拟一个产品研发项目的历程,激发学员的潜力,自己摸索结合团队决策,去 查找答案；重点培育学员制造力和判定力,关注在不同阶段的治理重点,做到抓大放小, 提纲挈领；而不是面面俱到
6、,生搬硬套；【课程大纲】一、研发项目治理体系综述本单元学习目标：1懂得项目和项目治理的基本概念；2懂得研发项目治理的治理范畴、典型问题与解决思路；案例演练：项目治理可以为我们带来什么项目与项目治理的基本概念研发项目的阶段划分研发项目胜利的起点：典型干系人及其关注要点广义上的研发项目客户范畴客户、公司决策层、项目团队、职能线的和谐与平稳研发项目的胜利标准研发项目主要绩效指标和约束条件研发项目治理的范畴与胜利标志：市场胜利,仍是研发胜利 “通用 ”项目治理对研发项目治理实践指导的缺失不同类型的研发项目的治理特点指导研发项目治理走向胜利研发项目治理失利的“ 根源分析 ”研发项目治理的“ 非项目治理
7、” 解决之道文案治理与人员治理：研发项目既是工程、也是艺术名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、概念阶段演练项目启动,可行性分析,构建核心项目组本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1产品定位存在疑问,公司高层没有达成一样看法；2项目核心组的技术和治理才能有所欠缺；3公司高层期望太多,提出了难以实现的项目进度要求；本阶段项目治理优秀实践精讲：项目概念阶段的主要活动产品规划与立项项目从何而来：产品规划与研发项目的关系研发项目必要的输入件：项目任务书案例：可行性分析报告定义产品需求/建议书、可行性分析、市
8、场需求清单需求的有效传递路径：逃避需求的频繁变更客户需求数据收集的典型方法定义全面的市场需求：$APPEALS 、KANO 模型 DFX需求：牢靠性、可服务性、可测试性、可制造性需求案例：确认客户购买标准和需求的优先次序接收项目任务书项目目标的 SMART 原就项目目标中的确定与不确定案例：产品研发项目任务书组建项目团队研发组织架构需要匹配产品研发治理模式：以复杂治理模式应对复杂市场竞争我们需要怎样的项目团队：项目类型对项目组织的要求,团队成员挑选的原就技而优就仕：项目领导与技术领导的联系与区分不是一个人战役：系统工程的团队运作项目开工会典型的项目开工会议程有效的项目组沟通工具概念阶段胜利要点
9、总结三、方案阶段演练制定业务方案和项目方案,确定总体技术路线与架构设计本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1挑选技术路线的分歧,如何逃避风险；2突然发觉产品缺乏潜力,是否连续进行下去；3方案不如变化快,为何仍要做方案；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 本阶段项目治理优秀实践精讲：项目方案阶段的主要活动活动定义和活动排序活动定义和排序的交付件WBS、简单忽视的活动举例产品分解结构PBS与过程结构分解PBS案例：研发项目WBS 模板工期估量的主要方法估量和方案是一回事吗估量的层次、对象,规模、工作量、工
10、期进度的关系估量方法估量法、类比 /比较、专家法、三点法综合运用各种方法案例： IBM 在估量方面的通常做法钟型曲线：估量的时机时间点、初始估量、重估量估量工作的要点进度方案的制定进度方案制定方法之一：关键路径法案例：用关键路径法制定进度方案漂移量 /放松时间 /时差的运算时间上的关键路径、技术上的关键路径,资源调配的原就和方法进度方案制定方法之二：快速跟踪法进度方案的调整制定全要素项目方案为何仅仅有进度方案是不够的案例：研发项目方案如何向公司高层 /客户争取合适的项目资源和开发时间产品需求确定与总体设计熟悉产品包的概念外部需求、内部需求、DFX 需求案例：产品需求规格书 、产品特性开发保证产
11、品的市场胜利：产品业务方案回忆项目任务书案例：产品业务方案书产品业务方案的制定、优化、更新与执行打算产品研发项目的方向：业务决策评审方案阶段胜利要点总结/修改说明、可服务性需求标准四、开发阶段演练进行产品开发,关注团队建设,掌握项目进度,逃避风险,本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1产品需求显现变更,并相伴其他意外发生；2项目组内部显现不和谐现象；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3工作产品质量不高,评审成效不抱负；本阶段项目治理优秀实践精讲：开发阶段主要活动研发项目需要监控哪些指标和状态项目监控
12、的主要手段设置里程碑,跟踪方案执行进度跟踪：任务分派与反馈、工作日志案例：项目报告模板项目会议：项目会议类别、频度、与会人阶段决策：产品开发中的决策评审DCP 项目度量度量数据的收集、储存与治理项目级度量分析及其分析工具案例：如何进行缺陷度量与分析如何建立和治理过程资产库PAL风险治理与风险相伴：亲历某大型产品的研发识别风险的主要方法案例：风险和问题提问单风险评估：风险概率、风险影响、风险等级风险响应方案与策略案例分析：某 IT 项目的实现与部署研发项目团队治理研发项目团队的特点与治理难点高效团队的特点：从不同角度评判团队状态塑造高效研发团队：不同阶段团队治理的特点与治理要点开发阶段胜利要点总
13、结五、验证阶段演练对产品进行全面测试,并验证制造系统的成熟度本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1竞争对手已经发布了相像产品；2测试中发觉大量问题,测试团队与研发团队争执不下；3产品易用性方面有所欠缺；本阶段项目治理优秀实践精讲：验证阶段主要活动什么是质量？质量治理中常见的误区为什么需要综合运用各种质量掌握手段技术评审技术评审点的设置、角色与职责、操作过程案例：技术评审要素表技术评审中的典型问题与解决之道名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 技术评审专家治理制度产品测试 “值得信任 ” 的系统测试案例：
14、产品测试与验证方案调试与测试的区分如何确定测试完成的标准如何利用有限资源和时间,提高测试效率与成效终止测试员和开发组之间的战争制造系统验证的内容和重点验证阶段胜利要点总结六、发布阶段演练产品发布上市本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1挑选怎样的发布形式才能获得最正确成效；2研发项目团队与个人的绩效如何评判；3是连续保持研发团队、仍是立即释放资源；本阶段项目治理优秀实践精讲：发布阶段主要工作转产发布预备与营销发布预备案例：发布预备情形对比检查表案例：项目体会教训总结文档归档与过程资产库 “解散 ”项目团队产品保护工作的划分与治理发布阶段的胜利要点总结七、生命周期阶段演练进行产
15、品保护工作,积极响应客户需求本阶段的演练您将会遇到如下问题,并力求探究最正确策略：1客户现场需求众多,如何划分优先次序；2补丁版本满天飞,如何归并；3项目团队逐步感觉缺乏成就感和挑战性；本阶段项目治理优秀实践精讲：生命周期阶段主要活动评估产品生命周期阶段,实行应对最正确策略名师归纳总结 建立产品需求治理/问题治理的途径第 6 页,共 8 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 保护工作与新产品开发的连接降低产品成本的途径生命周期阶段的胜利要点总结八、研发项目经理的修炼重新整理思路,总结收益1回忆全项目周期各个阶段的策略重点,分析如何追求市场胜利；2把握如何
16、通过自我学习和锤炼、尽快成长为高效的项目经理；沙盘演练全景分析分析模拟结果并对各阶段失败大事进行分析六个阶段的输出和关键事项重新总结分析项目关系人在不同阶段的关注点针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应计策略如何让时间、成本、质量被有效的保证研发项目经理的修炼之道从技术走向治理：对研发项目经理的要求项目经理的学问技能要求、团队才能要求项目经理的素养特点如何培育项目经理案例：项目经理的培训机制项目经理的职业进展通道项目经理的自我修炼如何面对压力和挫折自我学习,连续总结发觉问题,勤于摸索【讲师介绍】靖爽： 资深参谋, 中科院自动化讨论所工学硕士,15 年产品研发与治理工作,供职于中科院
17、自动化所和华为技术,历任高级工程师、系统分析师,项目经理、产品经理等职位,负责 和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于 CAPP 的多代理智能系统、电信运营支撑 系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等；在华作为 IPD 推行组成员与 IBM 国际顶尖询问参谋在研发及售后服务系统推动公司级研发治理变革,推动 CMMI 、IPD 等优秀研发管理模式在项目中的落实工作,坚持将治理理念、 方法工具与项目实践相结合,获得积极成效；部分培训客户：运营商：中国网通、中国电信北京讨论院/广州讨论院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳 联通等电
18、源 /光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等电脑：联想集团、清华同方、方正科技、 TCL 电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等电力设备：南瑞集团、四方继 保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电 南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【培训费用】名师归纳总结 1培训费用： 3200 元 /人包括授课费、资料费、会务费、午餐等 第 8 页,共 8 页- - - - - - -