《企业的经营战略概论复习材料资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业的经营战略概论复习材料资料.doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、+企业经营战略概论 第一章 企业经营战略概论一、企业经营战略的产生、特点及其地位1、企业经营战略提出的背景：（1）需求结构的重大变化；（2）市场竞争日趋激烈；（3）科学技术的不断进步；（4）资源供应日益紧张；（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；（6）产业结构的调整2、经营战略的概念：指企业为适应不断变化的环境面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性。3、经营战略的地位：在企业管理中处于核心地位。4、
2、经营战略的重要性：（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领二、经营战略理论的形成及其发展1、经营战略形成期的有关理论：（1）安索夫的产品、市场组合战略理论主要观点：A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境保守稳定型活跃的环境效率反应型可预测的环境营销先导型可探索的环境战略探索型极动荡的环境开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点：A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理
3、论。B.战略的制定是一个有意识的思想过程。C.目标战略理论观点。D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。2、经营战略发展期的有关理论：（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论：A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认
4、识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标（2波特的竞争战略理论波特认为行业内存在五种竞争力量,即行业现有的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、资源的供应者和产品的购买者。三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。行业在不同的寿命周期阶段投资战略也不同。企业需形成自己的战略优势。3、经营战略深化期的有关理论：（1）企业核心能力理论：代表人物：普拉哈拉德、盖瑞哈默尔等。定义：核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。特点：延展性、
5、增殖性和独特性。（2）知识经营战略理论：代表人物：彼得德鲁克等。主要观点：21世纪的企业必须具有获得、积累和利用知识的能力；企业要善于知识经营；可供选择的知识经营战略包括知识创新战略、人才战略等。 三、企业经营战略管理模式1、使命目标经营战略层次体系包括三方面：制定企业的总体战略、制定企业经营单位的战略和职能战略。2、企业经营战略管理过程系统包括三个阶段：战略环境分析阶段、战略制定与决策阶段和战略实施与反馈阶段。3、战略思想：指指导经营战略制定和实施的基本思想。4、战略重点：指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。5、战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、
6、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则。 第二章 企业战略环境分析一、企业外部环境分析1、企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性；（2）保证战略决策的及时性和灵活性；（3）提高战略决策的稳定性和效益性2、企业外部环境一般内容的分析（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）（2）（宏观）经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析；B.国内市场体系的建立和发育情况分析；C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）3、企业外部环境重点内容的分
7、析（1）市场需求分析A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）生活资料产品的需求趋势：需求层次将由生存型向发展型需要转变；消费结构中吃得比重将下降，穿、用、住、行等支出比重将上升；消费内部结构也呈现规律性变化。 生产资料产品的需求趋势：与最终产品的需求同起同落得规律；与其功能相同或相似的产品需求互为消长的规律；对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；“机、电、仪”一体化发展的趋势；专用产品需求比重上升，通用产品需求比重下降的规律。（2）行业环境分析内容：A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况
8、；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力目的（领会）：为了弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，弄清楚环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策提供依据。行业竞争结构（识记）：指行业各种竞争力量之间的相互关系及其力量对比。二、企业内部环境分析1、目的（领会）：（1）搞清企业自身的优势和劣势；（2）查出
9、造成劣势的原因，找出内部的潜力2、企业经营实力分析的主要内容（领会）：（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力；产品获利能力）3、行业成功关键因素含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。寻找行业成功关键因素的方法：比较法、市场分析法4、企业成功独特因素含义：指企业在长期生产经营时间中积累的不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。特征：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。内容体系：核心能力、核心产品、最终产品
10、。三、企业战略环境综合分析1、定义：即将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。2、内容：对企业外部环境存在的机会（opportunity）和风险（thread）分析；对企业内部的优势（strength）和劣势（weakness）分析。3、分析方法：SWOT分析法步骤：分析环境内容（考虑历史与现状，尤其是未来发展问题）；构造SWOT矩阵（根据轻重缓急或影响程度等排序）；制定行动计划（发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁）注意事项：对公司的优劣势有客观认识；必须区分公司的现状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较；保持简洁化，避免复杂与过度分析；因人而异。第三章 企业战
11、略经营领域分析一、企业战略经营领域（SBA）及其结构1、经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所。 战略经营领域：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求、迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。2、企业战略经营领域的结构：指企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。二、确定战略经营领域结构的原则1、一般原则（识记）：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。四种基本形式：明星SBA-环境引力大、企业
12、实力大；难点SBA-环境引力大、企业实力小（逆差）；奶牛SBA-环境引力小、企业实力大（顺差）；瘦狗SBA-环境引力小、企业实力小。2、具体原则（领会）：企业的生存与发展平衡的原则；企业的投入与收入平衡的原则；SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则；企业内部集合性与外部适应性的统一原则。三、简述环境引力与企业实力的对比分析法（领会）任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体，而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清
13、醒认识，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，育目行动。 SBA的态势分三类： 发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果。 紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果。 稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适的结果。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行。四、SBA运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析1、SBA的运行规则分析：分客观规律和主观规定两类；是多元多层的。2、战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。分析战略主体应抓住：各类战略主体的
14、总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式；要善于辨别SBA运行规则的特点。3、战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。（包括企业与消费市场、供给者、竞争者、政策制定部门和相关部门的战略关系）4拓宽视野与系统分析相结合的方法是： 战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。 (1)大胆畅想。即放开思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有：头脑风暴法、代尔菲法等。(2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的
15、思路有二：对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。五、预见未来的方法预测法：适合稳定的量变环境，以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。展望法：适合动荡的质变环境，对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计集中情况，即突变产生的影响和后果。第四章 企业使命和战略目标一、企业的使命及其重要性1、企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。2、确定企业使命的重要性 （1）明确规定企业的发展方向和前进的道路；（2）是确定战略目标的前提；（3）战略方案制定和
16、选择的依据； （4）是合理配置企业资源的基础3、企业使命的决策内容（1）企业性质的确定； （2）企业成长方向的选择； （3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）； （4企业经营哲学的性质（企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。；（5企业经营方针的选择；（6企业社会责任的确定4、企业使命的决策方案 （1）坚持企业原有使命的决策；（2）扩大企业使命的决策；（3）改变企业使命的决策5、企业使命决策应考虑的重要因素 （1）国家长远发展规划和产业政策；（2）市场需求； （3）竞争态势；（4）企业实力6、确定企业使命应研究的重要问题（1要以顾客的基本需求为
17、中心来确定企业的使命（2正确的企业使命必须有约束力（3）企业使命要具有鼓动性二、企业战略目标决策1企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。2、制定企业战略目标的作用 （1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展 （2）能够使企业使命具体化和数量化 （3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据 （4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用3、战略目标的构成：发展性目标、效益性目标、竞争性目标和效益性目标。4、战略目标决策的内容（1
18、）战略目标水平的选择；（2）重点战略目标的决策5、战略目标制定和选择的基本要求 （1）战略目标必须有科学的依据 （2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限 （3）目标必须具有挑战性，并切实可行 （4）目标应突出重点 （5）目标应形成一个完整的体系 第二篇企业总体战略 第五章发展型战略一、发展型战略的特点及其原因1、发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略2、发展型战略的特点 （1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力 （2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费 （3）可以改善企业的经营效果3、企业采用发展型战略的原
19、因 （1）是企业这种有机组织的本性；（2）环境因素的影响；（3）企业领导人的价值观二、发展型战略的基本类型1、按发展的程度不同划分 （1）超常规发展战略（年增长20%以上） （2）高速发展战略方案（年增长10%20%） （2）中速发展战略方案（年增长5%10%） （4）低速发展战略方案（年增长1%5%）2、按发展的方式不同划分 （1）集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略） （2）一体化发展战略 a.纵向一体化 b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略
20、（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：联合，购买，合并，集团公司 （3）多样化发展战略a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务 b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）三、发展型战略的适用条件及其利弊1、发展型战略的适用条件 （1）企业外部的条件：a.经济增长情况；b.产业环境和行业情况；c.政策、法律和社会方面的限制；d.科学技术的进步情况（2）企业自身的条件： a.企业获得资源的能力；b.信息收集，处
21、理，传递和储存的能力；c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）；d.企业文化 2、发展型战略的利弊 利：1.扩大自身的存在价值2.获得过去不能获得的崭新机会 弊：1.可能导致企业的资源平衡；2.可能降低企业的综合素质3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态第六章 稳定型战略和紧缩型战略一、稳定型战略1、稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况2、稳定型战略的特点（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备（2）满足于过
22、去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。3、稳定型战略的分类（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）；（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）4、稳定型战略的适用条件（1）外部环境A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响B.行业本身的经济技术特点C.行业所处的寿命周期阶段（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）5、稳定型战略的优点（1）维持状态，避免开发的投
23、入，风险较小（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失6、稳定型战略的弊端（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化二、紧缩型战略1、紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略2、紧缩型战略的特点（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2
24、）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质3、紧缩型战略的类型（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）4、紧缩型战略的适用条件（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）（2）经营中出现了更好的机会5、紧缩型战略的利弊利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势3.可以避免竞争，防止两败俱伤弊：1
25、.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退第七章 大型企业的总体经营战略一、大型企业的内涵、特点和地位1、企业规模：指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（我国-年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）。企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模。2、大型企业的特点（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强（2）在行业中，一般处于优势
26、地位（3）对外联系广，辐射能力强（4）市场开拓能力强（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差3、大型企业在国民经济中的地位（1）处于主导地位；（2）是本行业的排头兵和台柱子；（3）是参与国内外市场竞争的主力军二、大型企业的战略思想和战略目标1、大型企业的战略思想：（1）规模化经营思想；（2）集约化经营思想；（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）；（4）主力军经营思想；（5）优势化经营思想；（6）综合化经营思想；（7）国际化经营思想2、大型企业的战略目标（1）行业地位目标（国内领先和国际领先）（2）发展能力目标
27、（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）（4）跨国经营目标三、大型企业总体经营战略及其决策1、大型企业总体经营战略的类型（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）（3）企业集团化经营战略（1.产
28、品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）（4）国际化经营战略（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）2、大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素（1）国家总体发展战略和产业政策（2）国内外市场的需求趋势（3）国内和国际产业结构及其发展趋势（4）高新技术发展动向（5）资源状况和资金状况（6）企业的状况第八章 中小型企业的总体经营战略一、中小型企业的内涵、特点和地位1、中小企业的特点（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快（2）对市场变化的适应性强（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广（
29、5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨（6）抵御经营风险的能力差（7）资金薄弱，筹资能力差2、中小企业的地位（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军（2）在农村经济中处于主体地位（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手二、中小型企业的战略思想和战略目标1、中小型企业的战略思想（1）灵活经营的思想；（2）特色经营的思想；（3）快速应变的思想；（4）补缺经营思想；（5）集中经营的思想；（6）联合经营的思想2、中小型企业的战略目标（1）企业成长目标；（2）企业市场目标；（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）；（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）；（5）企业职
30、工收入增长目标；（6）企业长寿目标三、中小型企业总体经营战略及其决策1、中小型企业总体经营战略类型（1）“小而专”或“中而专”的战略；（2）规模扩大化的经营战略；（3）联合经营的成长战略；（4）特色经营战略；（5）补缺经营战略；（6）租赁经营战略；（7）承包经营战略；（8）赶超型或防御型的竞争战略2、中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素（1）企业自身成长阶段和势力状况；（2）市场需求状况和发展趋势；（3）竞争强手发展情况；（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景；（5）国家对中小企业的方针和政策第九章 国际化企业的总体经营战略一、国际化企业的内涵、类型特点和地位1、国际化企业：指以国际市场
31、为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业2、类型（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。（初级阶段的一种类型）（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）3、国际化企业的特点（1）经营空间跨国化；（2）经营环境复杂化；（3）市场竞争的激烈化，联盟化；（4）国际市场信息网络化；（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化4、国际化企业的地位（1）是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军；（2）是我国企业走向国际市场、开展国
32、际化经营的突击队，是参与国际市场竞争的主力军。二、国际化企业的战略思想和战略目标1、国际化企业的战略思想（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（确立国际生产分工观念和确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念）（3）国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）（4）产品整体化观念A.含义：把产品生产和产品消费看做是一个整体，把产品设计、生产和售后服务看做是一个整体。B.现代产品包括产品核心层、产品实体层、产品延伸层。C.措施：从生产和消费者需求的角度确立消费观念；确立服务观念。（5）联合参与国际竞争的观念（确立整体功能大于各个局部功能简单相加的观念；确立优势互补的观念）
33、2、国际化企业的战略目标（1增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率三、国际化企业总体经营战略及其决策1、国际化企业总体经营战略的类型（1）按照产品技术的来源划分（反回头战略；技术带动出口战略）（2）按国际化企业发展的不同阶段划分A.商品出口战略（初创阶段）1.间接商品出口；2.直接商品出口B.合资经营出口战略a.目的：弥补资金不足和技术落后的缺陷，适用国际市场的需求b.特点：双方投资，共同经营，利益共享，风险同担。c.优点：见效快，收益大；可引进比较先进的技术装备，有利于增
34、加产品技术含量和提高质量；增加生产，扩大出口；也有利于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的现金的管理方法和技术。d.不足：没有独立支配经营资源的权利；双方目的不同容易产生阻力。C.加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略（来料加工、来样加工、来件组装和补偿贸易战略）D.境外投资战略（成长阶段）1.合资经营；2.海外独资E.跨国公司战略（成熟阶段）（3）按企业生产经营行为为标准（“母国取向型”；“东道取向型”；“全球取向型”）2、国际化企业总体经营战略决策因考虑因素（1）国内外市场需求现状及其发展趋势（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策（4）国
35、内外市场的价格水平和其他市场因素（5）企业本身的出口能力和条件3、国际化企业实施总体经营战略的措施（1）培养国际化的经营人才（2）建立有效的国际市场信息网络系统（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力第十章 企业经营单位的定位战略与投资战略一、企业经营单位的定位战略1、指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略。实质是行业中的产品定位战略。企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资
36、规模所作出的长远性谋划和方略2、企业经营单位的定位战略决策的必要性（1）有利于企业经营单位明确其主导产品；（2）有利于形成战略优势3、经营单位定位战略类型（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）4、经营单位的定位战略决策应考虑因素（1）行业发展态势；（2）市场需求趋势；（3）企业实力条件二、企业经营单位的投资战略1、企业经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性
37、的谋划和方略。2、企业经营单位的投资战略决策的必要性（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性3、企业经营单位投资战略方案（1）积极的投资战略方案；（2）追加投资的战略；（3）不投资或适当投资的战略；（4）负投资战略第十一章 企业经营单位竞争战略和合作战略一、企业经营单位的竞争战略1、经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略2、经营单位竞争战略类型（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同（首位；优势；中位）（2）按行业中竞争的重点不同（成本领先；差
38、异化；集中化）（3）按企业经营单位的竞争实力（进攻型；赶超型；防御型；转移型）二、企业经营单位合作战略1、经营单位合作战略类型（1）按合作对象不同（1.中，中两方合作2.中，中，中合作战略3.中外合作）（2）按合作内容不同（科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型）（3）按合作形式不同（契约式合作；股权式合作；合资式合作）2、经营单位合作战略决策中应解决的问题（1）选择合理的合作目标（2）既合作又竞争，以竞争促合作（3）合作中要善于取长补短，提升自身优势（4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作第四篇 企业职能战略 第十二章 企业市场战略一、市场战略的地位和实质1、市场战略：市场战略是指企
39、业投入有效资源，使一定的产品和服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。2、市场战略的地位：企业战略的重点；是带关键性的只能战略，在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。3、市场战略的实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。二、企业目标市场战略1、企业市场细分：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。2、企业市场细分的目的（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙（3）有利于确定企业的重点目标市场3、企业产品市场细分的原则（1）市场特性的
40、可衡量性（2）市场开发的效益性（3）进入市场的可行性（4）细分标志的动态性4、企业目标市场战略方案（1）按市场方位不同划分（单方位目标市场战略，多方位目标市场战略，全方位目标市场战略）单方位目标市场战略：即以某一个行业、或以某一地区、或以某一顾客群为目标市场的战略。多方位目标市场战略：即以多个行业、或以多个地区、或以多个顾客群为目标市场的战略。（2）按市场空间大小（本地；地区；全国；国际区域；世界）（3）按目标市场的远近（就近；周边地区；周边国家；远洋国家或地区）（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；
41、中小客户）5、企业目标市场战略选择（1）选择目标市场战略的条件（2）选择目标市场战略应处理好的关系A.市场面的多与少，大与小的关系B.重点市场和一般市场的关系 C.本地市场和外地市场的关系 D.国内市场和国外市场的关系E.当前市场和长远市场的关系三、企业市场开发的战略1、产品的市场定位：是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的竞争能力状况。2、产品市场定位战略的类型：避强战略、雷同战略、超强战略3、进入目标市场的战略A.按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）B.按进入市场的远近不同（滚雪球式即先近后远进入市场的战略；采蘑菇式；先远后近
42、式）C.按进入市场的难度不同（先易后难；先难后易）4、开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）四、企业品牌战略与名牌战略1、品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋划与方略。2、名牌：指经市场检验，众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业的持续发展而做出的长远性的谋划与方略。3、名牌战略与品牌战略的关系：A.品牌不等于名牌，名牌建立在品
43、牌经营的基础上，是品牌经营的结果；B.要实施名牌战略必须首先实施品牌战略。二者的共同目的是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响更大、等级更高的名牌。4、名牌战略的类型（1）按名牌涵盖的对象不同A.名牌商标战略；B.名牌商号战略；C.商标，商号统一的名牌战略；D.商标和商号共创名牌战略（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）（4）按名牌的价位（高；中；低）5、实施名牌战略应重视的几项工作（1）树立正确的名牌观念（2）准确地进行市场定位（3）合理地制定名牌的目标（4）把握好名牌升
44、级的时期（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作五、新形势下市场营销新谋略顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。 文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，
45、营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋化与方略。第十三章 企业产品战略一、产品概念和产品要素1、产品概念A.传统观点：从生产角度理解，是生产者生产的具有某种特定物质形状和用途的物体。B.现代观点：从生产和营销的角度理解，是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体。2、产品要素：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素3、产品战略：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略。以目标市场顾客的需求为依据。在企业职能战略体系中处于核心地位。二、产品寿命周期与产品战略1、产品寿命周期：指产品从投入开发到投入生产，投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。阶段划分：广义-产品设想期、产品设计期、产品试制期、产品投入期、产品成长期、产品成熟期、产品衰退期。前三阶段为产品开发周期，后四阶段为产品的市场运行周期。狭义-后四阶段。2、不同寿命周期阶段的产品战略（1）投入期的产品战略（“以新领先”：“新品完善”：“新品形象战略”）（2）成长期的产品战略（新产品生产扩大化；新品名牌）（3）成熟期