公司的绩效考核全套材料流程经过表格.doc

*. 绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A． 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。 B． 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）。 C． 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5），不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2），再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 工作态度 l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 l 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 l 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 计划能力 l 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 50 l 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 组织能力 l 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 l 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 l 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 培养下属能力 l 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 l 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 l 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 l 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调能力 l 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 l 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 l 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 l 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 改善创新能力 l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 l 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 l 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 l 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 发现问题解决问题能力 l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 40 l 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 l 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 专业知识和技能 l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 l 具有胜任本职工作经验。 30 l 熟悉本岗位工作流程。 30 l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 团队协作 l 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 40 l 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 l 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 考核表1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 责任心 l 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 l 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 l 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 l 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 积极进取 l 乐于接受任务，向困难挑战。 40 l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 l 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 忠诚敬业 l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 组织纪律 l 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 l 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 l 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 服从与 执行 l 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 l 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 服务态度 l 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 l 主动协助上级、同事做好工作。 50 团队协作 l 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 50 l 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。 50 发现问题解决问题能力 l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 l 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识与技能 l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 l 具有胜任本职工作经验。 20 l 熟悉本岗位工作流程。 30 l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 考核表1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 定性指标 满分 评分值 小计 责任心 l 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 l 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 l 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 l 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 积极进取 l 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 l 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 l 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 忠诚敬业 l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 l 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 l 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 服从与 执行 l 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 l 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 l 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 l 主动协助上级、同事做好工作。 50 团队协作 l 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 50 l 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。 50 改善创新能力 l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 l 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 l 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 l 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 发现问题解决问题能力 l 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 l 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识与技能 l 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 l 具有胜任本职工作经验。 30 l 熟悉本岗位工作流程。 30 l 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 考核表2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 效果指标 权重 评分值 小计 参考依据 管理者 代表 l 健全并监督执行质量管理体系。 25 l 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 l 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 l 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。 25 督察室 l 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 25 l 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并及时把处理结果反映给当事人。 25 l 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 25 l 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩效考核体系的实用性。 25 财务总监 l 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 相关财务数据、财务报表。 财务部的工作计划与预算。 l 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 l 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 l 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 l 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 营销副总 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 每1%为1分 坏帐准备金率 坏帐金额 *100% 实际销售额 每1%为1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每1%为1分 常务副总 生产计划完成 情况（台） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每1%为1分 费用控制情况 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每1%为1分 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 每1%为1分 新产品销售额占总销售额比重 新产品销售额 *100% 销售总额 每1%为1分 生产副总 生产计划完成情况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每1%为1分 产品返工返修率 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 每1%为1分 用户投诉率 （生产原因造成） 产品投诉数 *100% 产品销售数 每1%为1分 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 每1%为1分 辅助用品消耗率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 每1%为1分 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损失额 每200元扣 1分 物流副总 采购合格率 采购不合格次数 *100% 总采购次数 每1%为1分 发货出错率 发货出错次数 *100% 总发货次数 每1%为1分 库存周转率 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存占用资金 每1%为1分 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 总采购次数 每1%为1分 技术副总 技术问题投诉解决率 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 每1%为1分 新产品研制按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每1%为1分 考核表2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 效果指标 权重 评分值 小计 参考依据 办公室 主任 l 健全和完善公司的行政管理制度。 20 工作计划与预算。 了解相关人员看法。 行政部的计划与预算。 l 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 l 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 l 不断宣传和提高公司形象。 20 l 有效控制行政费用。 20 微机室 主任 l 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 浏览公司网站，查看网站数据。 了解公司局域网使用人员的看法。 微机室的计划与预算。 l 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 l 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 15 l 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。 25 l 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报表，及时上报总经理。 20 工程服务部经理 l 客户及其购买产品信息齐全。 25 访问相关客户和经销点。 工程服务部的计划与费用预算。 售后服务反馈单。 l 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 l 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 l 有效控制售后服务费用。 25 工程服务部副经理 l 客户及其购买产品信息齐全。 25 访问相关客户和经销点。 工程服务部的计划与费用预算。 售后服务反馈单。 l 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 l 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 l 有效控制售后服务费用。 25 考核表2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 网络管理员 l 及时、准确地输入数据。 40 l 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 l 能及时更新公司网站内容。 20 考核表2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 内勤 l 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 l 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 l 客户信息齐全且查找容易。 30 外修员 l 服务形象、服务态度状况。 25 访问用户。 满意度调查表。 费用预算表。 l 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 l 外修服务发生的费用真实、合理。 25 l 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 市场调研员 l 按市场调研计划执行调研任务。 25 调研计划。 调研报告。 调研费用预算。 l 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 l 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报告。 25 l 有效控制调研费用。 20 考核表2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 人力资源管理助理 l 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司需要。 25 了解相关部门负责人的看法。 l 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 l 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 l 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公关助理 l 公司对外形象宣传效果。 25 l 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 l 重要任务完成情况。 25 l 公关策划效果与费用控制。 25 后勤管理助理 l 有效执行后勤管理制度。 25 l 食堂管理整洁、卫生。 25 l 确保公司财产、人身安全。 25 l 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 文员 l 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 l 及时、准确地向上级传递信息。 20 l 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 l 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 25 l 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 考核表2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 内贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 每1%为1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每1%为1分 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 每1%为1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每1%为1分 考核表2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 地区经理 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 每1%为1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每1%为1分 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 考核表2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每1%为1分 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每1%为1分 考核表2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 技术部 经理 技术问题投诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 每0.1%为1分 投诉问题及时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每1%为1分 质管部经理 产品合格率 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 每1%为1分 内部投诉 次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每1%为1分 造成损失 额度 　 每200元为 1分 考核表2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 图纸资料员 l 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 l 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查找。 30 l 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图纸、资料的安全。 30 考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 设计中心主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 每1%为1分 新产品研制任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每1%为1分 试制中心主管 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 每1%为1分 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 每1%为1分 设计员 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 每1%为1分