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1、精选优质文档-倾情为你奉上宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”这像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济的高速发展，以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。过去六十多年来，宜家在世界范围内取得了非凡的成就,遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。此外，宜家的成功也来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程，巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。下面我就对宜家的战略选择进行分析。一公司简介 （一）公司概况宜家
2、于1943年由时17岁的英格瓦坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8000平方米，然而却刮起了一股强劲的“北欧风”。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在
3、中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 （二）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。 （三）公司规模截至2010年，宜家在全世界 38 个国家和地区拥有315家商店。
4、从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有315家连锁商店，分布在38个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。其中，2001年宜家获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。随着宜家加入中国及其他发展中国家，经济利益和公司规模正一步一步的不断扩大。 （四）员工构成如今，宜家雇佣了名员工，而宜家在员工构成及招聘发面也拥有着自己独特的组织结构。他们的员工直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道，具有、网络技能、谈判技能等。而这十万多名员工中，他
5、们各自分工明确，形成良好的组织管理模式，能很好的适应宜家的管理模式。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献身精神的、愿意为的并有兴趣成为一分子的人开放的。随着宜家规模的不断扩大，人员结构也会不断加大改善。 （五）市场竞争地位从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。 在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
6、但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果。正因为这种准确的市场定位，使得宜家越来越赢得更多消费者的信赖，,今天的宜家已成为全球最大的家具家居用品商家。二企业外部环境分析 （一）PEST分析 1政治法律环境中国政府的政策和稳定性自改革开放以来，我国一直坚持以经济建设为中心，政治基本稳定，注重对外交流，积极引进外资，不仅有经济特区，
7、而且在许多地方对外资企业都有优惠政策，吸引者世界各地的企业。中国稳定的政局、优惠的经济政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择。2经济环境中国高速发展的经济（1）中国已成为世界经济的焦点。快速增长的经济，庞大的消费人群，巨大的市场潜力，中国市场的诱人前景使得宜家更加注重中国市场，扩大宜家的目标群体，满足更多中国消费者的需要。（2）随着中国经济飞速发展,人均收入和消费水平不断提高，购买力不断增强。人们在追求了生理需要后，就会追求更高层次的生活享受。3社会文化环境生活方式不断转变（1）消费观念的变化。越来越多的消费者注重产品的品质，追求高品质的生活。同时，中国人固有的“面子”消费，使得具有
8、相当品牌知名度的宜家成为众多潜在顾客的首选。（2）生活方式改变。 生活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少，他们更多的是有明确目的地在家居商场挑选。品牌知名度对于这样的消费者具有很大的影响。4技术环境越来越重视新产品开发和专利保护 （1）加入WTO以来，中国越来越重视专利的保护。（2）鼓励创新是中国政府的一贯政策，随着技术的发展，新材料和新技术被不断应用到各个方面，促进了家具市场的发展。 （二）波特五力模型分析 1.行业内部现有的竞争状况中国家具行业十几年来的高速发展，其表现是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模。但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具
9、生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。宜家之外，很多海外家具企业不仅在中国内地推销家具成品，还积极投资设厂，实行“地销地产”。可见，从中国国内家具销售市场的竞争来看，国产品牌、国际品牌的竞争异常激烈。 2.家具供应商的讨价还价能力 虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应
10、商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。3.购买者的讨价还价能力由于国内家具品牌众多，家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是
11、随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。4.替代产品的威胁 从替代产品的角度看，家具行业的替代产品并不多。然而，对于家具成品销售企业来说，面临的替代品的威胁主要来自于个性家居服务行业，购买者根据自己的兴趣爱好，由个性家居生产企业负责根据顾客的愿望生产特色的家具。总体来看，替代者的威胁并不是很强。包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。5.潜在进入者的威胁由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平，以及家具行业广阔的发展前景，还会吸引众多投资者进入该行业。尤其是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验
12、的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。三企业内部条件分析 （一）企业现有资源分析1.管理者和管理组织资源宜家的管理模式居有其独特性。他们选择具有较高素质，专业知识相对丰富，年龄结构比例恰当的管理团队，形成了有效的管理模式与管理控制，使得其能更好适应社会经济的高速发展。管理者的知识结构、专业资格、流动情况早已趋于合理稳定。企业内有关信息和沟通系统有效程度也达到一流水平，高级管理人员战略能力也是同行业中的佼佼者。2.企业员工资源宜家现拥有十万多名员工，并能平衡合理的分配到各个适合的岗位中去。员
13、工的能力与素质也是较为看中的。他们的员工大多能力强，乐于与周围的人打交道，并具有专业的、网络技能、谈判技能等。他们的员工个人价值观与宜家的一致，关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的员工是他们最主要的资源。员工的资源在宜家这里是很充足的。3.市场和营销资源宜家及时掌握了其主体消费群体的购买意愿，了解了市场所在，并及时调整其营销策略，更好地满足消费者的意愿，这一点宜家完成的在同类竞争者中是很出色的。其营销力量更在同类竞争者中出类拔萃。宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。宜家最突出的营销策略是“一站式营销”，它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序。商品的交叉展示，既是宜家卖场的
14、展示风格，又是宜家家居的。宜家独特的营销策略才会产生超常规的绩效，宜家的故事就做了一个精彩的背书。4.财务资源宜家的财务很清晰，他们拥有较强的资金实力，除了资金丰富,更加得益于他们健全的营销方式和管理模式使得宜家走到了家具行业的领头为之。而且宜家采取“吝啬”的成本策略。宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。 宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。在低成本战略下，宜家能合理的利用周转其资金，保证现金流动与债务水平的合理分配，达到最大的盈利水平。由于宜家的品牌效应和企业实力，他们与银行建立了良好的信用关系，其融资能力和信用等级也能帮助他们以后的资金周转提供较好的帮助。
15、5.生产资源宜家生产效率和规模在同行业中也是佼佼者。宜家的生产采用OEM的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。6.设备和设施资源由于宜家选择将大多的设计产品外包的方式，所以宜家关于制造产品的设备数量不具优势，但也正因为如此，使得宜家省去了大量资金。
16、逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的，如沙发区、茶几区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的。设备省去的部分资金被用在了这里，给消费者以不同于其他家具商场不同的消费感受，更具亲民性质，这一点，也是宜家拥有的独特的设施资源。7组织资源宜家的组织模式被称为“世界独有”的宜家组织系统。使得宜家能够享受到利益的最大化，例如低税收。正是因为这独特的组织系统，使得宜家的商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转
17、。8.企业形象资源 通过多年的经营，一家已经建立起独特的企业形象。在家居业拥有独树一帜的品牌效应，在消费者中也建立起了较好的口碑，尤其年轻人更喜欢到宜家购买家居。而且宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果，这也体现了宜家对企业形象的重视，并与供应商及分销商建立了较好的合作关系。（二）企业的战略能力及核心能力。 1.战略能力分析（1）财务能力分析宜家拥有雄厚的资金资源以及合理的负债数量，他们与许多银行都建立了良好的合作关系，这就更加有利于他们的资金周转，并有效的控制负债。宜家年销售额212亿欧元，
18、这足以显示出宜家强大的经济实力。每年员工的薪酬奖金也是相当可观的，宜家的利润更是可想而知。随着宜家在全球各地相继落户，其收入与利益也会随之增长。宜家的财务能力在同行业中很雄厚。（2）营销能力分析宜家主要采取三个营销策略：透明营销、DM营销、一站式营销。宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。 其透明营销策略透明到让人心动。IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全，宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一
19、体，让你从中学到不少家居知识。其次商品的交叉展示很有特色，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的。（3）生产管理能力分析宜家的生产管理模式相比其他家居企业更具特色。他们所有的产品设计工作由宜家自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单。这样不仅大大节约了成本，更为生产管理提供了良好的流程以方便管理。（4）组织效能分析 宜家的低价优势源于其科学的组织架构，严密的管理体系以及高超的组织和控制能力。宜家真正做到了管理层分系任务，对组织任务分解的合理性作出判断，基层员
20、工认真贯彻。统一的指挥，合理的分工，良好的沟通，构成了良好的组织。（5）企业文化分析宽松的折射出的人性化、简单、方便、自给自足。自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。 宜家的企业文化是长期积累下来的，他们会竭尽所能降低成本，员工也更具沟通能力，管理人员认真贯彻管理模式。2.核心能力分析(1) 主营业务分析瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列
21、，儿童产品系列等约10000个产品。（2）核心产品分析宜家主要核心产品时家居系列，他们更倾向于组装产品，这样不仅大大解决了成本，减少了空间资源，更为消费者带来了不小的便利，顾客可以轻松的把产品带回家，自己动手享受组装的乐趣并从中得到满足感。（3）核心能力分析宜家运用成本领先战略提升企业核心能力。宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位来确定了自己的发展战略总成本领先战略，并获得了巨大的成功。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看
22、来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。四. 企业综合战略分析 (一)SWOT分析1.优势 (1)品牌优势。2005年9月，商业周刊和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。 (2)雄厚的资金实力。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。(3)领先的营销策略。宜家采取了多种具有人性化的营销策略。“体验营销”：IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而
23、是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“信息营销”：IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。“生动化营销”：IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。(4)产品风格独特，有利销售宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又
24、朴实无华。(5)产品系列广泛。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。(6)物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转
25、移到远东地区。2.劣势 (1)在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。(2)价格。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费
26、者所难以接受。(3)宜家的规模可能会使其在IKEAs global activities may make it difficult to control .其其全球的活动达到难以控制的标准。有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。3.机会 (1)巨大的潜力。2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。(2)广阔的国内家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是
27、最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空间。改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。(3)宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。4.威胁 (1)激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌
28、，这对于宜家品牌是一种损害。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。(2)行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。 (二) BCG矩阵分析法1.问题型业务处在这个领域中的是一些投机性业务，带有较大风险。这些业务可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。像宜家的家居设计软件，虽然利用先进的手
29、段帮助人们进行合理设计，但费用相对高昂，这一类新型业务，有着高增长率，但市场占有率还很低。所以，如何合理的安排此类业务能够达到利润最大化才是宜家最应该考虑的。2.明星型业务这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有支配地位的市场份额。企业如果没有明星业务，未来就没有希望。在宜家,哪些小空间创意就是明星类义务,此类商品极具创意,又不失品位,同样价格也很具优势,现在人们更喜欢在家里摆上一些创意小饰品,有着高增长率,所以创意才是企业的未来。3.现金牛业务处在这个领域中的业务会产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的行业领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资以
30、达扩展规模的目标。作为市场中的行业领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能带来大量现金流。宜家中,耐用的组装家具深受人们青睐,明显也成为企业的金牛业务,为企业带来大量现金资源。4.瘦狗型业务这个领域的业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。多数情况我们选择放弃。宜家中那些笨重的，不符合其耐用简洁特点的家具，不仅不符合宜家的特点，也同样会被社会所淘汰。根据BCG矩阵分析，宜家确定了其企业的产品定位。总之，企业应该果断放弃瘦狗型业务，其次是放弃问题型业务。对于正在走下坡路的现金牛业务，从战略的角度，也可以在对根据市场发展前景分析的基础上，
31、采取慢慢分离、逐步退出的方式进行战略放弃。五企业的战略目标（一）企业的愿景 宜家创始人英格瓦的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客“自给自足”，这样做的目的不只因为宜家要降低，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。希望顾客逛宜家能拥有一种方便、赏心悦目的购物体验。 （二）企业的使命 根据宜家的愿景，宜家的企业使命就是：成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者和创造者，并为社会创造相应的经济文化效益，用一组独特的经营活动表达使命。 （三）战略目标 经过六十多年的发展时间，宜家在全球各地拥有数百间家具馆，每年达到数十亿欧元的收入，其总
32、体规模达到世界一流，成为全球最大的家具零售商，其竞争力不断加强，确立其领先地位，市场份额持续上升，企业形象也深入人心。即将在天津开业的宜家，未开先火，可见其影响力。所以，凡是其成就和成果直接影响企业生存和繁荣的方面，都需要制定长期的战略目标。六战略选择 （一）公司战略选择家居行业需要是稳定的战略，在稳定的基础上加以创新，吸引更多消费群体。首先宜家醉主要选择了稳定型战略，是因为几十年的发展，以经让宜家成为行业中的佼佼者，他们最需要的就是保持现有地位，并不断创新，这体现了产品的多元化战略。宜家在中国市场的成长与发展体现了其在应对市场环境变化中所采取的本土化战略。宜家的产品设计、物流配送、促销手段、
33、价格策略等方面的调整和创新有赖于对中国市场复杂性和多变性的认识。针对企业自身状况和市场环境,宜家应该有选择地采取发展型、稳定型及防御型战略。（二）竞争战略选择1低成本战略（1）战略性价格为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。宜家将目标顾客锁定为家庭月平均收入为3350元以上的
34、工薪客户群体。（2）流线型生产作业与领先的物流系统在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。（3）加强与供应商的合作合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动
35、了成本领先战略的实施。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。 2.差异化战略（1）产品的概念设计在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的
36、依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。 （2）差异化服务首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的
37、人同样成为宜家的忠诚客户。通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。七企业战略实施 （一）企业战略实施的原则1适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。宜家在实施战略过程中遇到问题时，要根据现实情况，适当合理改变，只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。2. 统一领导，统一指挥的原则战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业
38、文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。3. 权变原则企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。 （二）战略实施的方式1. 建设一个有能力的组织娴熟地实施战略很大程度上依赖于有能力的人才，它决定了组织的运营能力、竞争能力以及是否有效率，因此，建设一个有能力的组织是实施战略第一位的事情。宜家通过六十多年的发展，已达到组织全球化，基本已成为一个有能力的组织。2. 将预算与战略挂钩预算的分配与战略需求联系的状况既能够促进也能够阻碍实施过程。过少的资金会
39、减缓和阻碍组织单位对于战略计划的执行能力，过多的资金会造成组织资源的浪费并降低财务业绩，这两种情况都要求战略实施者深入地参与预算过程，认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。3. 建立支持战略的政策和程序这一点是战略实施的关键。它要求宜家根据其战略制定实施方案和程序。如果衔接不好，将会给企业带来利益损失。4. 开展最佳实践并获取对不断改善的承诺对找出和采纳最佳实践经验的强有力的支持是有效实施战略的必不可少的因素。5. 建立支持系统精心组织的现代化的支持系统不仅能促进战略实施活动更好地展开，而且能够加强组织实力，使之产生足以相抗于对手的竞争优势。 （三）组织结构采用职能型组织结构总经理副总
40、经理营销中心研发部行政中心生产中心市场跟单部 招商加盟部市场营销部连锁店 售后服务部设计部 门型研发部 柜体研发部行政人事部财务部供配部 质检部生产计划部 仓储部生产车间 后勤保卫部八企业发展展望 宜家带给消费者一种完全新颖的家居概念和购物环境，让普通老百姓也可以拥有更高层次的生活享受，而不必花去很昂贵的金钱。宜家的设计虽然有很浓郁的异域文化特色，但却丝毫不影响它在中国的发展和在中国老百姓心中的位置。简言之，在家居装饰设计中，大到家具，小到一件工艺品，只要用心创作和钻研，都会产生意想不到的作品。有了这些理念和精神，成功也许就是一步之遥了。相信宜家在以后的发展中，随着宜家在全球各地，尤其在中国的发展，会不断带给我们更多惊喜和实惠。专心-专注-专业