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1、第一章人力资源规划（上）第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。P15-216、6、部门组合有三种，任务为主稳定性，成
2、果为主适应性,关系为主灵活性。P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。P28-319、9、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。P33-34第二节：企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与
3、职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。P48-53、3、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。P50-527、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。P52-53第一章人力资源规划（下）第三节：企业人力资源需求预测1、计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外部，组织个人同满足。P54-
4、552、需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考虑。P553、预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极性。P55-564、预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其二，代价高昂是其三，水平限制是其四。P56-575、影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福利，政府政策影响多。P576、需求预测三步走，准备实施定计划。P57-617、定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块，灰色预测加外推，还有转换比率法。P63-718、资源定量要预测，涉及技术与管理。P72-829、结构预测重比例，比例关系讲稳定。P83-87第四节：企业人力
5、资源供给预测与供求平衡1、供给预测内外部，内部供给三因素，自然流失与跳槽，内部流动升降职，外部供给五因素，地域人口与市场，就业意识和偏好。P882、供给预测六步骤，盘点现状统比例，了解状况汇数据，分析因素得预测。P893、内部预测三方法，人力资源信息库，管理人员接替模，马尔可夫很重要。P89-944、供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训，内部晋升外招聘，延长工时加报酬，提高效率增设备，临时用工加返聘，调动员工积极性。P95第五节：人力资源管理制度规划1、制度管理六特征，明确责任和地位，规定素质重服从，管理人员三特点，管理中心忠企业。P572、制度类型五大类，基本制度与管理，技术规范与
6、业务，行为规范范围宽。P893、制度规划六原则，员工企业同利益，内外环境为依据，学习借鉴要创新，法律法规要遵守，集体合同要一致，重视信息与沟通。P103-1044、制度制定无要求，企业情况先考虑，实际需求要满足，符合法律和道德，注重系统和配套，保持合理和先进。P1055、制度规划三步骤，提出草案可行性，征求意见重讨论，逐步修改渐完善。P105-1066、制度制定十步骤，概括制度必要性，具体规定责权利，明确原则和要求，说明依据和原理，规定类别和期限，具体工具要规范，结果应用有要求，年度总结有原则，员工权力要明确，制度解释要说明。P106-107第二章招聘与配置（上）第一节：员工素质测评标准体系的
7、构建1、素质测评三原理，人岗匹配为尺度，个体工作有差异。P109-1102、测评类型有四种，选拔开发和诊断，信度效度保考核。P110-1113、测评原则五结合，客观主观定性量，素质绩效静动态，分项综合相结合。P111-1124、测评体系三要素，标准标度和标记。P113-1145、测评结构分纵横，校标常模两类型。P115-1186、品德知识和能力，三项测评记心中。P118-1207、测评量化四形式，一次二次与当量，类别模糊是二次，顺序等距与比例。P120-1238、标准构建七步骤，明确客体与目的，确定项目或因素，确定体系之结构，筛选与表述指标，确定指标之权重，规定计量的方法，标准试测与完善。P1
8、24-1279、素质测评四步骤，一来准备二实施，结果调整后分析。P127-134第二节：应聘人员笔试的设计与应用1、岗位知识三方面，基础知识和专业，外语考试笔口答。P1422、2、笔试包括六步骤，成立小组定计划，设计试题控过程，阅卷评分用结果。P1433、笔试问题与对策，建立命题好团队，人岗匹配细分析，命题注重针对性，用好专家审核制。P144-145第三节：面试的组织和实施1、面试内涵为选拔，初选中选和终选。P1502、面试类型有四类，根据标准结构非，根据方式单独组，情景经验据内容。P150-1513、面试程序四阶段，准备实施和总结，评价经验为下次。P151-1584、准备阶段亦四步，制定指南
9、和问题，确定方式训考官，指南包括五内容，面试团队的组建，面试准备要充分，提问分工和顺序，提问技巧列提纲，评分办法和答案。P152-1545、面试实施五阶段，轻松友好建关系，自然开放巧导入，胜任事例是核心，针对核心再确认，平等互问礼结束。P154-1566、面试总结重三点，评价分数汇总表，反馈信息签合同，结果信息要存档。P156-1587、常见问题不忽视，目的不明不可取，标准不详难考察，缺乏系统无提纲，面试问题不合理，主观后面要客观，面试考官四偏见，首因效应与对比，录用压力与晕轮。P158-1598、面试实施有技巧，准备充分灵活问，多听少说提要点，阶段总结排干扰，远离偏见重思考，肢体语言显友好。
10、P159-1619、注意事项列九点，轻看简历重经历，轻看学历重能力，个性特征不忽视，企业状况多介绍，应聘对象多观察，忠诚诚意要注意，超强能力不能用，慎做决定选最佳，考官形象要注意，双向选择显平等。P162-16310、面试试题七类型，背景知识与思维，经验情景与压力，行为问题胜任力。P16411、行为面试实质三，过去行为测未来，识别工作关键性，行为样本要探测。P16512、行为面试四要素，情境目标看过去，行为结果测未来。P16513、结构面试于选拔，步骤有六顺序化，素质模型先构建，面试提纲结构化，评分标准和表格，提高质效训考官，实施面试计评分，最后决策五要素。P166-16814、群体决策三步骤
11、，招聘团队先建立，实施招聘重测试，做出决策用群体。P174-175第二章招聘与配置（下）第四节：无领导小组讨论的组织与实施1、评价中心最有效，作用有三要记牢，挑选员工挖潜质，培训诊断优劣势，提高能力为发展。P1772、无头小组五优点，互动效应很生动，被评价者生互动，过程真实易评价，个人特点易显示，测评效率比较高。P178-1793、无头小组四缺点，题目质量要求高，对象标准要求高，易受旁人的影响，伪装可能仍存在。P1794、小组讨论六准备，编制题目有效性，设计评表定标准，编制计表定时间，培训考官拟练习，选定场地要舒适，小组人数六九人。P180-1825、无头小组五评价，参与程度影响力，决策程序完
12、成度，团队氛围共鸣感。P1836、无头小组原理请，冰山模型洋葱头。P1877、题目设计有五种，开放问题加两难，排序选择重分析，资源争夺看综合，实际操作考合作。P188-1898、题目设计三原则，联系工作针对性，难度适中要客观，引起争论得真实。P1899、题目设计六流程，选择类型重常用，选择排序和争夺，考察高管最常用，开放操作两难式，由于缺点较少用，六步流程先选题，编写初稿俩问题，调查分析可用性，专家咨询定方案，关键步骤是测试，反馈修改与完善。P190-192第五节：企业人力资源的优化配置1、优化配置作用大，多种因素要考虑，部门投入劳动力，比例分配有三种，工艺性劳动为一，辅助性劳动为二，技术管理
13、为三。P1932、配置方式看优化，分为时间和空间，配置性质看优化，分为数量和质量，配置成分看优化，分为总量和结构，配置范围看优化，分为个体和整体。P1933、员工素质含六点，年龄三十效率高，性别为男体力好，体质健康适应强，性格匹配岗位康，智力高低定岗位，品德上下选人才。P1984、五种人员重比例，生产与非生产人，生产内部各人员，男女两性员工比，技术与管理比例，其他的比例关系。P201-2025、优化配置六方法，劳动定额配置法，企业定员配置法，岗位分析配置法，素质测评配置法，胜任特征模型法，多种方式综合法。P205-206第三章培训与开发（上）第一节：企业培训计划设计与实施1、培训规划细节多，目
14、标明确对象请，规模适合内容明，时间准确有标准，负责机构与人员，培训费用选教师，费用注意直间接。P2112、培训规划分三类，内容、期限和对象。侧重内容有三种，战略、管理及其他。侧重期限有三种，长期、中期和短期。侧重对象指人员，管理、技术与技能，基层、中层与高层。P212-2133、规划内容十一项，目的目标先确立，明确对象和内容，范围规模与时间，地点费用和方法，找好教师便实施。P213-2154、培训计划四要求，整体流程系统性，各个环节标准性，实际操作有效性，规划指向普遍性。P215-2165、规划设计三程序，培训需求五分析，战略分析定方向，组织分析定需求，任务分析保胜任，人员分析找差距，生涯分析
15、为优化，明确目标讲方法，分好层次可衡量，准确定位可量化，合理分解限时间，具体规划五步骤，明确目的从战略，收集信息定目标，不断研讨与修正，把握规划关键点，撰写规划总方案。P216-2216、年度培训五模块，封面、目录和概要，主题计划和附录。P2227、培训计划八内容，目标、时间与地点，内容课程针对性，培训负责与教师，培训对象指学员，教材工具不可少，形式方法可多样，培训预算因素多。P222-2238、年度培训四程序，前期准备为基础，调查分析不可少，计划制定讲步骤，计划审批保开展。计划设计八步骤，需求分析定对象，确定目标和内容，确定方式和预算，评估工具不可少，确定计划要记牢。P223-2289、人力
16、部门管培训，职能有四要明确，组织管理重协调，需求管理重分析，行政管理重服务，资源管理重开发。P233-23410、配套措施有七项，全员文化要培养，培训环境要营造，师资队伍要建设，培训课程要开发，培训成果要跟进，培训档案要管理，激励机制要确立。P234-237第二节：培训课程设计与资源开发1、课程设计有特征，微观员工宏观企，企业发展三阶段，初期面向创业者，侧重营销促成长，中期中层管理者，管理能力与观念，成熟期侧重员工，培训文化与态度。P2382、课程设计三原则，根本任务为需求，基本要求对成人，主要依据新理论，本质目标为开发。P2393、培训课程要素多，目标、内容定教材，模式策略要评价，组织形式与
17、时间，空间、教师与学员。P240-2414、教学计划五内容，目标、课程与形式，教学环节排时间。P241-2425、课程需求度调查，确定调查项目组，收集信息与资料。P242-2446、课程体系要定位，课程目录三领域，认知领域重知识，情感领域重态度，运动领域重技能，培训性质无层次，知识、技能与思维，观念、心理要开发，培训对象有两类，内部培训指员工，外部培训指客户。P244-2457、国内教学七步骤，目的、目标看对象，策略、方法定计划，反馈修正看评价。P2528、教材开发有要求，教材不是教科书，学员需求要切合，多用创新资料包，努力开发活教材，信息资源充分用，视听材料设计好。P259第三章培训与开发（
18、下）第三节：管理人员培训与开发1、管理培训六原则，战略、有效性，计划、规范性，持续、实用性。P2602、管理人员分三类，高层中层和基层，高层重战略眼光，中层看执行能力，基层看操作水平。P2613、管理培训重开发，形成计划保开发，有了计划重实施，实施效果要评估，培训成果要转化。P261-2624、管理开发要系统，设计程序要明确，目的作用先确定，一般步骤有四步，明确目的赢支持，确认差距保对象，分析差距定优先，执行计划重改进。P263-2645、开发结构有四点，培训需求三方面，战略环境要分析，工作任务要分析，人员绩效要分析，开发需求要筛选，一般需求先明确，培训重点要明确，开发目的要确定，计划编制重服
19、务，以需求驱动培训，注重评估和转化，计划实施三阶段，全面培训为其一，定向提高为其二，重点提高为其三。6、在职管理三培训，职务轮换备人才，设立副职训能力，临时提升做代理。7、管理培训一般法，替补训练做储备，敏感训练重感情，案例点评练决策，事件过程五步骤，理论培训短训班，专家演讲内外部，大学管理学习班，阅读训练重自学。P274-2768、管理培训四新法，文件事务合处理，角色扮演也常用，管理游戏是模拟，无头小组是重点。P277-2789、继任分析六维度，认同文化与战略，具备才能和动机，擅长协调和化解，拥有技能和业绩，自我开发要持续，高度忠诚要保持。P278-27910、接班人实施五步，评估岗位定需求
20、，确定素质建模型，确定人选依计划，培养人才定核心，计划实施与反馈。P280-281第四节：员工培训效果评估1、培训评估很重要，狭义只评估培训，广义要评估全局，评估原则三方面，客观、综合与灵活，评估模块三阶段，训前、训中和训后。训前确保科学性，训中确保计划性，训后确保目的性。P282-2842、培训评估体系化，总体设计六步骤，培训需求先评估，评估目标要确立，评估方案设计好，具体实施按方案，根据结果做调整，结果反馈重沟通。P285-2863、评估方案六内容，评估人员先选择，评估对象要确立，评估层次和内容，选择内容和指标，建立评估数据库，确立方案及工具。P287-2894、效果评估四层级，反应评估与
21、学习，行为评估与结果，评估标准四要求，相关性与可靠性，区分度与可行性。P292-2945、培训评估五成果，认知成果和技能，情感成果和绩效，还有投资回报率。P295-2986、评估方式有三类，非正式与正式评，建设性与总结性，定性评语定量评。P299-3007、定性评估六方法，目标评估重结果，关键人物重改变，比较评估重前后，动态评估人和事，问卷之前访谈法，有效信息座谈法。P301-3028、定量评估三方法，问卷调查重过程，收益评估重汇报，6西格玛重满意度。P302-3069、综合评估七方法，软硬指标相结合，集体讨论提意见，绩效评估看目标，内省法主观镜子，笔试法了解知识，操作测试看技能，行为观察看变
22、化。P306-31010、受训者评估成果，四个方面要侧重，情感结果四指标，新想法的创造性，责任意识无私性，学习成长快乐性，协调能力沟通性，技能结果重应用，行为改善重程度，绩效成长看水平。P310-31211、教师评估要全面，专职兼职兼为主，教师来源内外部，只要职责弄清楚，学习环境会创造，学员发展要协助，企业文化要弘扬，企业政策要宣贯。评估内容两方面，评估完毕满意度，能力评估有标准。P313-31412、评估报告六要求，受训者的代表性，评估语的真实性，以偏概全不合理，结果论述要圆熟，长期报告分阶段，文字表达要朴实，评估报告分六步，先有导言后过程，阐明结果有评论，附录内容作补充，报告提要需简明。P
23、316-317第四章绩效管理（上）第一节：绩效考评指标与标准体系1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。P319-3232、指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与不足。P323-3243、指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-3254、指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验
24、总结和风暴。P325-3285、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调整定指标。P3296、考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-3317、考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-3348、关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗志，理念改变利创造。P336-3379、关键指标五原则，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。P338-33910、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信息，标杆基准找榜样。P339-
25、34011、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART原则设定指标，据指标设定标准，审核指标5要点，改善指标重调查。P341-345第二节：绩效监控与辅导1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承担，对员工给予支持，记数据提供信息。P3472、绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。P3483、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。P349-3504、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四种，计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工
26、，辅导沟通解问题，改进沟通承上下。P350-3525、沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理不消极，多提建议保绩效。P358第四章绩效管理（下）第三节：绩效考评方法应用1、校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效果性。P3592、考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-3603、考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去，评价标准不忽视。P362-3654、避免误差有方法，
27、指标标准科学性，工具方法慎选择，行为产出是重点，避免偏见用360，培养训练考评者，加强沟通保质量。P365-3665、考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样，绩效反馈重沟通。P3686、360考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见，干群交流被加强，个人发展得促进。P372-3737、360考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P3738、360考评五步骤，决定用否360，组建考官加培训，实施考评并改进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P3749、36
28、0考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要，承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P37510、绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全隐患重防范。P37711、信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分析考评结果。P378-38012、绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-38213、反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层讨论为下步，提出建议给支持，达成一
29、致要签字。P38414、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P38515、绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P38716、绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公平。P388-389第五章薪酬管理（上）第一节：薪酬调查1、企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革有支持，配置功能调人才，导向功能保目标。P3952、
30、员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利益，信号功能不忽视。P3963、薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。P397-3984、薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三种，商业专业和政府。P3995、薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P4006、薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位，看待数据要科学。P4017、薪酬定位两方面：一看行情二特征；行请分析在分位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先行业要求高，新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导型，第三第四领先型，剩下就
31、是小企业；依据发展三阶段，创业初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403-4048、薪酬调查五步走：确定目的四调整：（水平、结构和政策，岗位水平要调整），确定范围有四点：（确定企业和岗位，确定信息和时间），选择方式有四种：（企业之间与中介，社会公开与问卷），数据分析六方法：（数据排列析频率，趋中趋势析离散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容要牢记。P405-4189、薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查重对象。P41810、员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和方法。P42211、岗位分类概念清：三职两岗要弄
32、明，三职是指系组门，两岗分为级和等。P42712、岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别要反映，静态分类要预测。P43013、岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方便，投入陈本程序繁。P43114、横向分类四原则：单一、程度和时间，上述为难找领导。P43115、横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不宜超过三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十。P43216、岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后统一那岗等。P432-435第五章薪酬管理（下）第二节：薪酬制度设计1、工资制度
33、有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443-4542、薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法要牢记。P459-4613、薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制度重修正。P461-4664、宽带薪酬七特征：支持扁平型组织，引导员工长技能，有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角色转变，有利于工作绩效，强调员工的合作。P467-4685、宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重绩效，全面激励系统化。P4696、宽带设计五步走：企业战略先考虑，岗
34、位评价要整合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制和调整。P4697、薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合理，结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调整少依据，薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时。P477-4798、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调整，效益、考核性调整。P480-481第三节：薪酬计划的制定1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解，绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划要汇总，部门整体调一致，上报领导等批示。P490第四节：企业补充保险管理1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比例，确定额度与形式，确定时间与办法。P
35、496第六章劳动关系管理（上）第一节：劳务派遣用工管理1、市场主体有两个：用人单位劳动者，劳动关系二者间，劳动过程重发生。劳动关系三特征：关系内容是劳动，人身财产相结合，平等隶属相兼容。P498-5002、劳动法律有关系，书面合同为制度。法律关系四特征：劳动关系现实形，内容权利和义务，权利义务双务性，国家规定强制性。P500-5023、事实劳动有关系：基本要素要牢记，事实不是订合同，用工依据很重要，提供劳动服管理，遵守制度得报酬。P502-5054、劳务关系和普通：主体是人或组织，内容权利和义务，客体指向实事务；劳务特征有四点：地位平等无隶属，供给者自担风险，民事法律为依据，关系主体不特定。P
36、5055、劳动劳务有区别，七个方面要牢记：产生原因有区别，适用法律各不同，主体资格与性质，权利义务差别大，劳动条件和责任，纠纷伤亡并处理。P506-5076、劳务派遣早就有，就业形式非正规，三种主体三关系，雇用使用相分离。P5077、派遣管理很重要，派遣单位要规范，具备资质签合同，劳动报酬要支付。歧视侵权不可有，同工同酬要和谐。P5108、外国企业聘雇员，九步程序要牢记：委托服务有资质，遵守法律和法规，雇员求职找委托，服务机构要审查，签订合同缴保费，派遣协议定权义，争议处理依法律，外企违法追责任，港澳台等同执行。P513-514第二节：工资集体协商1、工会企业共商议，内容细节责任清。宏观调控指
37、导线，政企分开控成本。P520-5232、指导线由政府定，宏观调节与控制。指导线有三作用：工资增长有依据，人工成本得预测，政企分开得调控。P522-5233、指导线有三原则：国家要求要符合，地区差异要重视，具体指导要协商。P5234、工资指导三条线：上线基线和下线。P5245、工资价位两形式：年度工资月收入。微观指导合理性，意义四点要记清：劳动市场得优化，分配体系得科学，合理流动得市场，工资水平有参考。P524-5256、集体协商四步走：确定代表保三名，开始实施重协商，行政部门要审查，最后确定协议期。P526-5277、指导价位三程序：信息采集用抽样，价位制定高中低，公开发布六七月。第六章劳动
38、关系管理（下）第三节：劳动安全卫生管理1、安全制度有多种，常用九个要牢记：安全生产责任制，技术措施管理制度，安全生产教育制，安全生产检查制，重大隐患管理制，安全卫生认证制，伤亡事故报告制，个人安全防护制，劳动健康检查制。2、安全卫生要预算：预算程序层层分，高层下令中层编，内部平衡后上报，审核之后再下达，预算费用和人工，根据上述全审核。P534-5353、安全卫生重制度，职业危害有因素，潜在危害若激发，导致后果损失大。P535-5364、安全卫生三环境;观念、制度和技术。P536第四节：企业劳动争议处理1、劳动争议称纠纷，纠纷产生因利益。劳动争议有三种：个别集体和团体。P5412、争议处理四方式：自力救济自治性，社会救济群众性，公力救济找国家，社会公力相结合。