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1、研究内容分为四部分1、背景介绍2、出现的问题3、具体分析4、对策建议 分析（4）：经营理念和管理方式大相径庭 在经营理念上，两家公司也有所不同。克莱斯勒的生产模式是按计划生产，然后供给经销商；而戴姆勒的生产模式是以顾客的订单进行生产。两家公司的产销模式完全相反。双方合并的另一目的是想由合并共享先进技术已体现整合的优势，但目前建立共享的汽车生产平台还无法实现。克莱斯勒公司希望以新奇的汽车造型和低廉的价格来赢得市场。而戴姆勒公司则把先进的技术、精密的制造、一流的质量和昂贵的价格作为其基本的市场形象。相去悬殊的市场定位和消费者对两家市场的消费定势，决定了两家公司的技术与市场整合的艰难。针对以上出现的
2、问题提出的对策建议针对以上出现的问题提出的对策建议 戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功整合，才是真正意义上的合并。文化差异在跨文化沟通与管理中是一种必然的现象，如果处理不当，这种非管理因素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。跨国并购并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的整合。跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合并后的戴姆勒-克莱斯勒并未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又取决于整合战略。 克莱斯勒的首席执行官伊顿和
3、戴姆勒的施伦普都把他们各自的文化带到了谈判桌上，整合团队的成员也是如此。此外，他们还带着各自的企业文化，这些文化都受到了本国文化的影响，这两家公司的文化也植入了汽车工业的文化。这个文化网络影响到整个公司的员工。因此，他们的重要任务之一就是架起文化沟通的桥梁，以便工作小组能够把注意力集中到生产经营上。 为了建立文化多样性的潜在协同优势，公司要在戴姆勒-克莱斯勒早期的有关公司员工的培训、津贴、管理方式、经营理念及规章制度的重整发面努力。两家公司都要各自让步并主动融合到对方的企业文化中，尽量做到入乡随俗，找出可以让双方都满意的政策，使合并后的企业能真正的做到互补，使其发挥出最大的潜能，为企业和员工创造福利。2022-7-2412谢谢观看