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1、#+第一章 管理者与管理1.组织概念、三个共性。组织定义：组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标。组织三个共性：（1）有一个特定的目的。（2）组织的目标和目的只能靠人来完成。（3）所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。2.用效率和效果的思想解释管理的概念。管理定义：管理是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效率：是指正确地完成一项任务（即正确地做事），用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得最一定的产出。效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。3.管理者定义？管理者做什么（管理职能）？管理角色
2、和管理技能？管理者定义：指的是在一个组织中直接他人工作的那群人。管理职能：计划、组织、领导、控制（1）计划：包括设定组织目标、确定战略，以及制定计划来协调活动。（2）组织工作：对组织结构进行安排。（3）领导：指挥协调员工的工作（4）控制工作：包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。管理者角色：人际关系角色、信息转换角色、决策角色（1）人际关系角色：代表人物、领导者、联络人（2）信息转换角色：信息搜集人、信息传达人、发言人（3）决策角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理者技能：理念技能、人际关系技能、技术技能、政治技能（1）理念技能：分析和判断复杂形势的能力。（2）人际关系技能：与其
3、他人体和群体良好合作的能力。（3）技术技能：与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力。（4）政治技能：是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力。4.阐述管理四大职能。管理职能：计划、组织、领导、控制（1）计划：包括设定组织目标、确定战略，以及制定计划来协调活动。（2）组织工作：对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。（3）领导：指挥协调员工的工作。（4）控制工作：包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。第二章 管理环境1全球化对企业管理的影响。全球化：当组织与其他国家的消费者进行产品和服务的交换时，或者利用了国外管理人员和技术员工的能力时，或者使用了本国以外的融资渠道和资源时，这类组织往
4、往被认为是全球化的。影响：当企业走向全球时，它们往往会开始将全球采购转向出口或进口，使用许可证经营或特许经营，建立全球战略联盟，或者设立外国子公司。在全球范围开展业务时，管理人员需要充分认识到政治、法律和经济系统的不同，但最大的挑战是对不同国家文化的理解。（霍夫斯泰德的文化维度研究和GLOBLE模型是管理者可以运用的跨文化分析框架）2.跨国公司（MNC）、多国公司、全球公司、跨国（无边界）组织的概念及关系？跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司。多国公司：是跨国公司的一种类型，它把管理和其他决策权都集中到商业运行所在的当地国家。全球公司：是跨国公司的另一种类型，其管理决策权和其他决策权都集
5、中在母国。跨国（无边界）组织：跨国公司的一种类型，采用一种消除人为地理障碍的组织方式。关系：跨国公司（MNC）包括多国公司、全球公司和跨国（无边界）组织三种类型。3.绿色管理的内涵？绿色管理：就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。社会期望组织和管理者要负责任和有道理。在管理者认识到其组织和行为对自然环境的影响后，许多组织开始更积极投入的一个社会领域便是绿色管理。4.组织如何走向国际化？全球筹供：首先，管理者想用最小的投稿进入全球化市场。在这一阶段，他们会从全球筹供（也叫全球外包）开始，就是
6、从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇用最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。进口与出口：全球化的下一个步骤也许包括出口组织的产品到其他国家，也就是在国内制造产品并销售到国外。另外，一个组织也需要进口，即在国外制造产品并且在国内销售。许可证贸易、特许经营：最后，管理者也可以采用许可许可证贸易或者特许经营，这两个相似的方法包括一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。唯一的不用是许可证贸易主要是由制造型组织采用，生产或者销售另外一个公司的产品，特许经营主要是服务型组织使用另外一个公司的品牌和经营方法。5.
7、外部环境、内部环境分析及战略分析。外部环境分析：机会是外部环境中有利的趋势；威胁是不利的趋势。内部环境分析：优势；劣势。资源、能力、核心竞争力第三章 决策基础1.决策的含义？有哪些类型？决策的类型：程序化决策和非程序化决策程序化决策：是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题。非程序化决策：是专门的决策，适用于新的或非常规（非结构）问题，且饱含的信息是模糊的、不完整的。2.决策的过程？识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果3确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策：是指由于各种备选方案的预期结果可知，
8、因而决策人员能够做出准确的决策。风险型决策：指管理者能够对可能产生的结果估计概率的情境。非确定型决策：指管理者不确定结果，甚至无法对可能产生的结果做出合理的概率估算。4定性决策方法有哪些？简述德尔菲法的决策要点。头脑风暴法、名义群体方法、电子会议德尔斐法：是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。5.如何理解管理就是决策？6.分析影响决策科学性的因素？当管理者制定决策时，他们可以使
9、用直觉简化过程，但这会使决策产生错误和偏差。12种决策错误和偏差包括过分自信、即时满足、锚定效应、选择性感知、确认性偏差、结构性偏差、易获得性偏差、表象偏差、随机错误、沉没成本错误、私利偏差及后视偏差。第四章 计划工作的基础1.何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？目标管理：是一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求
10、对下层的工作进行指导和控制。 1、企业的任务必须转化为目标 2、目标管理是一种程序 3、分目标是企业总目标对他的要求，也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4、管理人员和工人是靠目标来管理的，据此进行自我指挥、自我控制。 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2.简述目标管理的要素？目标管理包含四个要素：明确目标、参与决策、明确的时间期限、绩效反馈3.管理者制定正式计划的原因？首先，计划工作协调各方面的努力并为管理者与非管理者提供指导。（计划能使行动协调一致）其次，通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并做出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。（降低不
11、确定性）再者，计划工作还能够减少浪费和重复。最后，计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理中的控制。SMART原则：明确性：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。衡量性：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。可实现性：目标是要能够被执行人所接受的。相关性：实现此目标与其他目标的关联情况。时限性：目标是有时间限制的。4.简述目标制定的原则。将结果而不是行动写下来。可衡量且量化。明确的时间期限。具有挑战性，同时也具有可行性。以书面形式确定下来。与所有相关组织成员进行沟通。5.计划的主要任务？决策与计划的关系？第五章 组织结构与文化1何谓管理幅度？影
12、响管理幅度的因素？管理幅度：是指一位管理者能够有效管理的员工数目。影响因素：管理级别、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近程度、标准化程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织价值体系的凝聚力、管理者喜好的管理风格。2.组织设计的六大要素？第一，工作专门化：指把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，因而又称为劳动分工。第二，部门划分：是指如何组织工作。通常有五种类型：按职能、产品、顾客、地区或流程划分部门。第三，职权和职责：职权是管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权力。职责是员工在被赋予权力的同时所要承担的相应的行使权力的责
13、任。第四，管理幅度：是指一位管理者能够有效管理的员工数目。第五，集权与分权：决策由管理高层做出还是把决策制定权下放给组织低层的经理。集权是指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式；分权是指在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。第六，正式化：是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。3.何谓部门化？部门化的形式有哪些？部门化：把工作进行归类。形式：按职能、按产品、按顾客、按地区和按流程划分部门。4.职权和权力有何联系和区别？联系：职权是广义的权力概念的一部分。区别：职权是一种源于组织中当权者职位的权力，职权与工作密不可分；权力是指一个人影响决策的能力。5.结
14、合实际分析机械式结构和有机式结构的特点。机械式结构有机式结构特点严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则极少的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构示例一位石油工程师知道如何在深海确定油源位置的程序，他独自或与同事商量后就可以解决大多数问题。7.管理幅度与管理层级的关系。有些学者认为管理幅度受管理级别的影响。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理更多不确定性问题。因此，高层经理的管理幅度应比中层管理者小；而中层管理者的管理幅度应比基层监督人员的小。8.授权的含义和原则。授权的含义：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项
15、工作所必须的权力授给部属人员。授权的原则： 1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。 2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。 4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取： 1） 单项授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回； 2）条件
16、授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变； 3） 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。9.识别有利于机械模式或有机模式的权变因素。机械式组织设计具有科层制结构特征，而有机组织设计则更具流动性和灵活性。战略-决定-结构要素认为，当组织战略从单一产品向产品多元化发展时，组织从有机式结构转向机械式结构。当组织规模扩大时，就需要更具机械式特征的结构。技术越不平常，就应当采用更具有有机式特征的结构。最后，稳定的环境与机械式结构更相配，动态环境与有机式结构更相宜。10.阐述组织文化的特征及其重要性。组织文化定义：是指共同的价值体系、行
17、为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。特征：（1）注重细节：期待员工精确、分析和重细节的程度；（2）结果导向：管理者注重结果而非如何实现结果的程度；（3）员工导向：考虑管理决策对组织员工影响的程度；（4）团队导向：根据团队而非个体来组织工作的程度；（5）进取精神：员工富有进取心和竞争性，而较少合作性；（6）稳定：强调组织决策和行为维持现状程度；（7）创新承担风险：激励员工创新与承担风险的程度。重要性：文化源于组织创始人，员工通过故事、仪式、象征物和语言学习组织文化。强有力的组织文化（其价值观根深蒂固并得到普遍的接受）对组织结构及工作方式的影响更大。第7章 变革与创新管理1、人们为什么会
18、抵制变革：不确定性：变革是用不确定性取代已知的东西。有些人但心他们难以胜任，从而会对变革产生敌对态度，或者在要求他们使用新方法时采取消极行为习惯：我们习惯了某些做事的方式。我们依赖于习惯或既定的反应，但当我们面对变革时，习惯的行为方式却成为变革的阻力源泉。担心个人得失：变革会威胁到人们对现状的投资，人们现行体制的投入越多，变革的阻力越大。认为变革并非出于组织的最佳利益：有人认为变革并不适合组织的目标和最佳利益。2、减少反对组织变革阻力的方法：策略何时使用优点缺点教育和沟通当阻力源自信息失真时消除误解当双方缺乏信任时可能失效参与当反对者有技能对组织做出贡献时提高参与程度与接受程度耗费时间，可能作
19、为下策促进与支持当反对者害怕并焦虑不安时可以促进所需要的调整花费较大，没有成功的把握谈判当阻力来自权力集团时可以收买人心潜在成本高，会面来自其他人的压力，旁门洞开，无疑自找压力操纵和合作当需要一个权力集团的支持时成本不高，便于得到支持可能后院失火，导致变革推动者失去信誉强制当需要一个权力集团的支持时成本不高，便于得到支持可能是非法的，可能有损变革推动者的信誉3、什么是组织变革？组织变革的三种类型？结构变革：包括改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。技术变革：包括对工作过程或发法以及所使用设备的调整，以不断进步为目的，首先注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。人员变革：
20、改变员工的态度、期望、认知或行为。4、谁将推动组织变革：管理者、内部的职能专家、外部的咨询人员都可能成为变革推动者。管理者通常会发起并实施变革。内部职能专家或者外部咨询人员的专业技能会运用于变革的实施过程。5、组织变革的内外部力量分别是什么：外部力量：市场中新竞争的出现政府法令和法规也是变革的动因之一技术也会产生变革的需要经济变化会影响几乎所有的组织 内部力量：当管理层重新制定或修正其战略时组织员工队伍的变化员工的工作态度第10章 激励和奖励员工1、 马斯洛的需要层次理论的基本要点：需要层次理论：生理需要：指食物、水、住所、性满足以及其他生理方面的需要；安全需要：指保护自己免受身体和感情伤害方
21、面的需要，保证生理的需要能够继续得到满足；社会需要：指爱情、归属、接纳及友谊方面的需要；尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主及成就感，外部尊重因素包括地位、认可和关注等；：自我实现需要：指成长、发挥自己潜能、实现理想方面的需要，驱使个人去追求自己能力的极限。2、麦克莱兰的三需要理论：成就需要：即达到标准追求卓越争取成功的需要；权利需要：即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需要；归属需要：即建立友好密切的人际关系的愿望。3、联系实际阐述赫兹伯格双因素理论（激励保健因素理论）的主要内容：一些内在因素与员工对工作的满意有关，而一些外在因素则与员工对工作的不满意有关。如果人们对它们的工作感到满
22、意，他们倾向归因于从工作本身产生的诸如成就感、认同感和责任等内在因素。相当，当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理、监督、人际关系、工作条件等。那些导致工作不满意的外在因素被称为保健因素，当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。要想真正激励员工努力工作就必须强调激励因素，只有内在的因素才会增加员工的工作满意感。4、如何进行有效的激励：5、阐述公平理论的基本内容：员工首先会考虑自己投入-结果的比率，然后将自己的投入-结果比率与其他人的投入-结果比率进行比较，他人相同，则不会出现什么问题；不相等的，他们就会认为自己的收入过低或过高，这种不公平感出现后，员工
23、就会试图去纠正它，结果可能是更低或者更高的生产率，改善或者降低产品质量，增加矿工，或者自愿辞职。6、在公平理论中，分配公平与程序公平分别对员工产生哪些方面的影响，这些结果对实践管理者有何启示：分配公平：即个人之间所得报酬的合理性。程序公平：涉及对报酬分配程序合理性的评价。影响：分配公平比程序公平在员工满意意方面的影响更大，而程序公平倾向于影响员工对组织的承诺、对其管理者的信任，以及进退的意向。启示：管理者应该考虑公开分配决策是怎么做出的，坚持按程序办事，坚持一贯的做法以提高对程序公平的认可。通过提高对程序公平的认可，员工有可能更正面地评价他们的老板和组织，即使他们不满意自己报酬、升迁和其他的个
24、人利益。第11章 领导与信任1、总结领导特质理论、行为理论、权变理论的要点。领导特质理论：有七种特质与有效的领导行为相关进取心：领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各 红项活动、积极主动；强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人，他们展现出勇于负责的意愿；正直和诚实：领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系；自信：下属求助领导者为的是排除顾虑，因此，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑；才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，比能够创造美好的愿景、解决问题和做出正
25、确的决策；工作相关知识：有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解，渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵；外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人，他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩。领导的行为理论：三种最为盛行的行为类型研究包括艾奥瓦大学库尔特温勒的研究、俄亥俄州立大学的研究和密歇根大学的研究。（1）艾奥瓦大学的研究总结出三种领导风格，得出的结论是，民主式领导下的群体成员满意水平通常比独裁式领导要高。（2）俄亥俄州立大学的研究指出了领导行为的两个维度定规与关怀。定规和关怀均高的领导者常常能获得更高的团队绩效和满意度，但也并非总是如此。（3）密歇根大学的研
26、究小组也得出了领导行为的两个维度，他们称之为员工导向和生产导向，并指出员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。上述领导行为理论表明，领导者行为的两个本质：一是关心任务，二是关心人。领导的权变理论：四种主要的权变领导理论包括菲德勒模型、赫西和布兰查德的情境理论、领导者-参与模型和路径-目标理论。（1）菲德勒模型：尝试去定义各种特定情境下的最佳领导风格。他设计了最难共事者问卷来测量领导者的基本风格的两个维度关系导向和任务导向。菲德勒还假设领导者的领导风格是固定不变的。他用了三个权变维度来衡量各种管理情境：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。他的模型表明在非常有利或非常不利的情况下，任
27、务导向的领导者会取得更好的绩效，在适度有利的情境下，关系导向的领导者会取得更好的绩效。（2）赫西和布兰查德的情境理论：根据下属的成熟度区分了四种领导风格：告知（高任务-低关系）、推销（高任务-高关系）、参与（低任务-高关系）和授权（低任务-低关系）。他们还划分了成熟度的四个阶段：既没能力也没意愿（使用告知式领导风格）、没能力但有意愿（使用推销式领导风格）、有能力但没意愿（使用参与式领导风格）以及既有能力又有意愿（采用授权式领导风格）。（3）领导者-参与模型：将领导行为和参与决策联系起来。这一模型是一决策树，它包括七个权变变量和五种可供选择的领导风格。（4）路径-目标理论：确定了四种领导行为：指
28、导、支持、参与和成就导向。他认为领导者可以根据情景采用任何一种领导风格。这一理论发现两类情境或权变变量会调节领导行为-结果关系：环境变量以及员工个性特征。它还指出，领导者应该在员工需要的时候提供指导和支持，为员工安排通往目标的路。2、什么是管理方格论？其典型的管理方式？管理方格论在“关心人”和“关心生产”两个维度的基础上提出了五种领导风格：贫瘠型管理、任务型管理、中庸型管理、乡村俱乐部型管理以及团队型管理。研究者认为团队型管理的领导者表现最佳，但没有足够证据支持这一结论。管理方格论典型的管理方式：（1，1）贫瘠型管理：以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格。（9，1）任务型管理：工
29、作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度。（5，5）中庸型管理：通过平衡完成工作必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能。（1，9）乡村俱乐部型管理：为建立令人满意的关系，对员工的需求关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。（9，9）团队型管理：工作的完成来自于相互认同的员工，由于组织目标而形成相互依赖的“共同命运体”使得人们形成了相互信任和尊重的关系。3、 联系实际阐述菲德勒的权变模型：第一个全面的权变领导模型是由菲德勒提出的，指有效地群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。这个
30、模型的假设前提是，某种领导风格在某种情境中最有效。这就涉及两个关键问题：定义不同的领导风格和不同的情境；识别出领导风格与情境的适当组合。For example：读者文摘从1990年代开始就在不断失去读者、广告收入和利润。于是杂志商聘请了Eva Peggy Mary三人领导了一张变革，让杂志风格从面向大众读者的品味向针对持有传统社会价值观的细分读者转变。根据菲尔德的权变模型，这些领导者的成功取决于她们的领导风格与情境之间的匹配程度。4、联系实际阐述情境领导理论（领导生命周期理论）：情景领导理论根据下属的成熟度区分了四种领导风格：告知（高任务-低关系）、推销（高任务-高关系）、参与（低任务-高关系
31、）和授权（低任务-低关系）。他们还划分了成熟度的四个阶段：既没能力也没意愿（使用告知式领导风格）、没能力但有意愿（使用推销式领导风格）、有能力但没意愿（使用参与式领导风格）以及既有能力又有意愿（采用授权式领导风格）。情境领导理论给人直观的感觉，强调下属的重要性，理论基础是领导者可以弥补其下属所缺乏的能力和动力。第13章 控制1、控制的概念及其目的：控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。如何认识其重要性：它是了解目标达到与否及其原因的唯一途径；它提供了信息与反馈，这样管理者会对授权给员工感到舒服；它帮助保护组织及其资产。2、控制的类型：工作开始之前：前馈式控制 工作过程中：同步式控制 工作完成后：反馈式控制 管理者可以使用的财务控制：财务比率（流动性、杠杆、活动性以及获利能力）和预算 管理者可以使用的一种信息控制：管理信息系统（它有规律的向管理者提供必要的信息）、综合控制、安全控制 平衡计分卡（提供了从四个不同方面而非仅从财务角度衡量组织绩效的一种方式）