2022年人力资源复习重点.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源复习重点挑选名词说明简答论述案例分析人力资源的含义：指全部人口中具有劳动才能的人；有狭义与广义之分； 狭义的人力资源指的是具有劳动才能的劳动适龄人口；广义指的是劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动才能那部分人口； “人力资本理论之父” 西奥多 W 舒尔茨, 获得 1979 年诺贝尔经济学奖 人力资源治理的基础理论 W 舒尔茨 和加里 .贝克尔提出了人力资本理论 ,真正形成系统熟悉；哈比森（英）在国民财宝的人力资源中写“人力资源是国民财宝最终基础”人性假设理论： （一） “经济人 ”的假设（二） “社会人 ”的假设 （三） “ 自我实现

2、人 ”的假设（四） “复杂人 ”的假设工作分析的定义工作分析是一种活动或过程,它是分析者采纳科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作的各种信息,为组织特定的进展战略、组织规划,为人力资源治理以及其他治理行为服务的一种管理活动； 工作分析的作用1. 工作分析是整个人力资源开发与治理科学化的基础 2. 工作分析是提高现代社会生产力的需要 3. 工作分析是组织现代化治理的客观需要 4. 工作分析有助于实行量化治理5. 工作分析有助于工作评判、人员测评、定员、定额、人员招 聘、职业进展设计与指导、薪酬治理及人员培训的科学化、规范 化和标准化 关键大事法 关键大事法（ CIT ）又称关键大事技术（

3、Critical Incident Technique ）,是指确定关键的工作任务以获得工作分析的胜利；工作分析结果表达四种形式： 1. 工作描述 2. 工作说明书 3. 资格说明书,又叫工作规范 4. 职务说明书 职务说明书,可看作工作描述再生形式最完整的一种,主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明；一般包括： 工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标 准；工作过程与方法；工作环境,包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明员工聘请： 是为了实现企业目标和完成名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - -

4、- - - - - 任务,由人力资源部门和其他部们依据科学的方法,运用先进的手段,选拔岗位所需的人力资源的过程；人员聘请的渠道：1. 内部渠道 优点： 1企业对内部人员明白的比较全面、深刻,选聘的精确性高,工作的稳固性更高； 2内部选聘是职工看到了在本企业长期工作、好好工作个人就有进展；因此,能够鼓励士气,鼓励员工进取； 3内部员工明白自己的企业,能够更好地懂得职位要求,更快适应工作； 4从内部聘请能够使企业的培训训练投资得到回报,也可节约诸如广告费、会务费、猎头企业代理费等如干项开支,从而降低聘请成本；缺点： 1被招聘者可能水平有限,造成“青黄不接 ”； 2可能造成 “近亲繁衍 ”；3可能操

5、作不公,造成内部冲突,使未被提拔员工的积极性受到 打击； 2. 外部渠道 优点： 1聘请所需人才来源广,挑选余地大,有利于招到一流人才； 2新员工不受企业人文环境和其他因素的掌握,可能带来新思想、新方法,有利于企业创新； 3当内部有很多人参加竞争而难以作出决策时,向外部聘请可在一定程度上平静或缓和内部竞争者之间的冲突,有利于和谐人际关系； 4外部人员已经过培训训练,人力资本存量较高,可以节约培投资；缺点： 1外部人员不明白新进入企业的实际情形,进入角色较慢； 2企业对外部人员明白可能不全面,简单招错人； 3内部员工得不到晋升机会,积极性可能受到影响； 4有可能造成新老职工之间的冲突；人员聘请的

6、程序 1. 制定聘请方案 2. 成立聘请组织机构 3. 挑选聘请渠道 4. 考取与录用 5. 办理录用手续 6. 签订劳动合同人员聘请评判方法1、 面试 2、 心理测试 3、 情形模拟测试面试 概念： 面试是面试者通过与应聘者正式的交谈,达到客观明白与评判应聘者的外貌风度、求职动机、表 达才能、学问水平、个人修养、规律思维等项情形,并对其是否聘用作出决策或为决策者供应依据的过程；情形模拟测试： 公文名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 处理；访谈；无领导小组争论；角色扮演；即席发言 人力资源配置的含义 人力资源的配置,

7、是依据经济和社会进展的客观要求,科学合理地在地区、部门间安排人力资源,使其实现与生产资料的合理结合,充分发挥人力资源作用的过程；律 1. 宏观地域配置的 “点线面体律 ” 人力资源配置的规2. 中观产业配置的 “ 成比例置换律 ” 1产业结构的变化规律；2 “克拉克定律 ” ；3人力资源配置扩散规律 3. 微观组织配置的“ 边际效益递减律 ”绩效：员工在肯定时期内,以个人学问、技能 等投入,通过某种方式、方法实现某种工作目标的过程；（通过 可掌握的行动能够完成的某种状态和结果；把绩效看作是结果；把绩效看作是过程；把绩效看作是潜能；）绩效治理：从员工和企业的需求分析动身,从员工和企业的系统治理角

8、度,通过对员 工的工作表现、工作业绩、才能等方面进行评估和分析,改善员 工的工作行为,改善改革企业的治理方式,从而达到充分发挥员 工潜能和积极性,促进员工和企业核心竞争力的提升,更好的实 现企业的各项目标的过程；（对企业全部员工的工作结果进行客观评判与治理的过程）绩效治理的目的 1. 绩效治理的最终目的是影响、转变员工的行为,提升员工的活力与才能等素养； 2. 绩效治理将企业战略转化成可操作的企业行动,从而完成了从抱负到现实的转化； 3. 优秀的绩效治理事及等同于优秀的企业文化,等同于企业核心竞争力 4. 绩效治理是企业三大治理（绩效治理、财务治理、物流治理）系统之一,是人力资源治理的核心；绩

9、效考 评的含义 绩效考评是指企业为了有效地鼓励员工,以实现其治理 目标,采纳科学方法,全面、系统地审核、考察明白、评判员工 的情形,进而作出正确的人力资源治理决策的治理活动与过程；绩效考评与绩效治理的区分绩效考核仅仅是绩效治理这根治理链名师归纳总结 条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体；绩效治理是第 3 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 一个外延比较完整的概念,它是指从绩效方案到考评标准的制 定,从考核、评判的详细实施到信息反馈、总结和改进工作等全 部活动过程；绩效考评仅仅是绩效治理活动中的一个重要环节；它是考评者依据特定程序,

10、采纳肯定方式方法,依据预定的量化 指标和标准,对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评判的过程；1.目的不同绩效治理是为了达到肯定的绩效目标,是以“做事 ”为中心的；绩效考核的目的,就是为了给一些综合的人事决策供应依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的； 2.对象不同绩效治理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效；绩效考核的对象就是整体绩效,或者说是制造 这些绩效的 “ 人”； 3.内容不同绩效治理包括目标和标准设定、监督和掌握等活动；绩效考核就主要包括绩效评判标准设计、绩效评估等活动； 4.周期不同绩效治理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差

11、异而特别敏捷；而绩效考核的周期较长且却相对固定；绩效治理与绩效考核的联系 （不确定） 在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根 据考核者的总体印象对员工进行考核；假如采纳这种方法的话,就绩效考核与绩效治理在形式上将没有直接的关系；但是,在那 些具有较好的绩效治理基础的组织中,绩效考核常常是依据绩效 治理过程中设置的绩效目标和标准进行的；也就是说,在这些组 织中,绩效治理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程；绩效考评的方法 1、关键大事法也称重要大事法,指在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效或无效的工作行为导致了不同结果；键大事清单法；行为定位评级法一般有三种：年度

12、报告法；关 优点（明白）：为考评者供应了客观的事实依据；考评内容不是员工的短期表现,而是一年内的 整体表现；以事实为依据,储存了动态的关键大事记录,可全面 明白下属是如何排除不良绩效、如何改进和提高绩效的；缺点（明白）：关键大事的记录和观看费时费劲；只能作定性分析,不能作定量分析；很难区分员工工作行为的重要性程度；很难用名师归纳总结 该方法对不同员工进行比较； 2、目标治理法依靠治理组织的上第 4 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 层人员和下层人员一起辨明他们的共同目标,依据每个治理人员对自己成果的预想来规定每个员工的主要工作职责范畴,

13、并用这些价值标准来指导推动企业的工作,评判每一个员工的奉献；目标治理的步骤 1 制定组织的全局目标和战略 2 在各事业部以及各部门之间分解主要的目标 3 部门经理与其下属治理者共同制定本部门的详细目标 4 治理者和员工共同制定每位成员的详细目标5 实施这些行动方案 6 定期评估所取得的进展并供应反馈 7 基于绩效的嘉奖可以强化目标的实现设定目标的步骤 1 回忆该组织的使命 2 评估可获得的资源 3 独自或与其他人共同确定目标4 写下这些目标并把它们传达给所以必要人员 5 对取得的结果进行评估以判定目标是否已经实现 3、360.考评法 可以用于员工全面考评和绩效评判的综合性方法；优点：多方位考核

14、,可防止一方考核的主观武断；可增强绩效考核的信度和效度 缺点：这种方法比较复杂,考评起来费时费劲；简单显现 报复的不良现象；“ 相互帮忙 ” 或有意薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动,而得到的以货币形式和 非货币形式所表现的补偿,是企业支付给员工的劳动酬劳 职位薪酬体系的设计流程 1. 进行职位或工作分析 2. 编制职位说明书 3. 进行职位或工作评判 4. 建立职位结构影响薪酬水平决策的因素 1. 外部因素 1 人力资源市场的供求状况 2 行业行情 3 当地生活水平 4 国家有关的法令和法规 2. 内部因素 1 企业的生产经营状况 2 员工的绩效情形 3 企业经营战略与价值观 宽带型薪酬结构

15、 宽 带型薪酬结构或薪酬宽带是指多个薪酬等级以及薪酬变动范畴进 行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽 薪酬变动范畴；一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100% 或 100% 以上； 宽带型薪酬结构的特点名师归纳总结 及作用 1. 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构； 2. 能引导员工重第 5 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 视个人技能的增长和才能的提高； 3. 有利于职位的轮换； 4. 能密切协作劳动力市场上的供求变化； 5. 有利于治理人员及人力资源专业人员的角色转变； 6. 有利于推动良

16、好的工作绩效；人力资源治理与传统人事治理有什么区分？答：人力资源治理与传统人事治理区分主要表达在：（1）传统人事治理的特点是以“ 事” 为中心,而现代人力资源治理是以“人” 为中心,治理的根本动身点是“ 着眼于人 ”； （2）传统人事治理把人设为一种成本,将人当作一 种“ 工具 ” ,注意的是投入、使用和掌握；而现代人力资源治理把人作为一种 “ 资源 ” ,注意产出和开发；（3）传统人事治理是某一职能部门单独使用的工具,好像与其他职能部门的关系不大,但 现代人力资源治理却与此截然不同；实施人力资源治理职能的各 组织中的人事部门逐步成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的位置；案例分

17、析题 ：五个重要理论假设、九大模块、信息、学问、价值三者关系、实践创业 五个重要理论假设 一、 X 理论、 Y 理论及 Z 理论道格拉斯 麦格雷戈 Douglas Mcgregor 把对人的基本假设作了区分,即 X 理论和 Y 理论； X 理论认为：人们总是尽可能地躲避工作,不情愿承担责任,因此要想有效地进行治理,实现组织的目标,就必需实行强制手段,进行严格的领导和掌握；Y 理论就是建立在个人和组织的目标能够达成一样的基础之上；Y 理论认为,工作是人的 *,人们会对承诺的目标做出积极反应,并且能够从工作中获得情感上的满意；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任；不同的理论假设对于人力资源治理实践具

18、有不同的 含义： X 理论要求为了实现有效的治理,实现企业的目标,应当 实行严格的人力资源治理措施,进行严格的监督和掌握；Y 理论 就要求治理实践要满意人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求；在 80 岁月具有重大影响的Z 理论的作者威廉 大内,通过名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 大量的企业调研在其著作中提出了“ Z型组织 ”的理论；他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此,企业应实行民主治理,即职工参加治理；他的理论是在行为 科学的 X 理论、 Y 理论之后,对人的行为从个体上升到群

19、体和组 织的高度进行争论,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整 体行为； Z 理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系,员工相互公平；人性化的工作条件和环境,排除单调的工作,实 行多专多能；注意对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念,独立工作,自我治理；Z 理论为以人为本的思想供应了详细的治理模式,以人为本的员工治理模式的关键在于员工的参 与； 二、鼓励 保健理论 鼓励 保健理论是美国心理学家赫茨博 格Frederick Herzberg提出的；他认为员工对待工作的态度很大程 度上打算着任务的成败；依据赫茨博格的理论,导致工作中意的 因素和导致工作不满的因素是有区分的；这些导致工

20、作不满的因 素成为保健因素,而那些带来工作中意感的因素成为鼓励因素；当导致工作不满的保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但 也是仅此而已；要想真正鼓励员工努力工作,必需重视鼓励因 素,只有这些因素才会真正增加员工的中意度；赫茨博格的鼓励 保健理论对于人力资源治理具有现实意义,由于员工的鼓励问题 是人力资源治理实践的核心问题；因此,改善保健因素,而重视 鼓励因素必定有助于充分发挥人力资源治理调动组织成员积极性和制造性的功能；三、马斯洛的需求层次理论马斯洛 Abraham Maslow 供应了一个人的需求层次模型,他认为人的需求是具有不 同层次的,一个层次需求的满意会引致更高层次的需求；马斯洛

21、的需求层次模型自我实现自尊需要社会需要安全保证需要生理需 要他认为,人们在较高层次的需求得到满意之前第一要满意较低 层次的需求；人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 安全保证需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要；另 外,不同人的需求层次因个人情形也存在着差异；马斯洛的需求 层次模型对于人力资源治理实践的意义在于：它要求在人力资源 治理实践中,人力资源治理实践要实现对员工的鼓励必需考虑人 的不同需求,通过满意员工不同层次的需求来激发员工工作积极 性,获得员工对企业的认同

22、感和归属感,从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起；四、霍桑争论该争论开头于1924年,是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的；最初争论目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响；他们建立了试验组和对 照组,试验组被赐予不同的照明强度,而对比组保持原有的照明强度；结论是照明强度同生产率没有关系；1927 年,哈佛高校的梅奥教授加入争论,经过新的试验,梅奥得出的结论是：群体对 个人的行为有庞大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产 量；在打算产量方面,金钱因素比群体标准、群体心情和安全感 的作用要小；霍桑争论使人们在治理过程当中对人的因素更加重 视；霍桑争论所提出的群体对个人的行为有庞大的影响

23、,要求人 力资源治理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐 的企业文化,以更好实现吸纳、维护、开发和鼓励员工的功能；五、期望理论期望理论是由弗鲁姆Victor Vroom提出的；该理论认为,当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结 果时,个人就会实行特定的行为,包括三种联系： 1努力 绩效 联系,即个体感到通过肯定努力而达到肯定工作绩效的可能性；2绩效 奖赏联系,即个体对于达到肯定工作绩效后可获得奖赏 的判定； 3吸引力,即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者 嘉奖对个体的重要程度；人们对目标可能性的预期将打算人们采 取的行动,期望理论得出的结论是人们会挑选最有可能实现预期名师

24、归纳总结 的绩效水平；人力资源划分为九大模块： 1、 人力资源战略与第 8 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 规划； 2、 人力资源组织设计与工作分析 3、 聘请治理； 4、 薪酬与福利； 5、 绩效治理； 6、 员工进展与培训； 7、 企业文化； 8、 员工关系； 9、 人力资源信息系统；信息、学问、价值三者之间的关系？在由信息、学问、价值三者共同构成的金 字塔中,最为基础的便是信息；在现代社会中,大量的信息充斥 着人类的生存空间,其间既有对个体进展有用的信息,也有对个 体无效的垃圾信息甚至虚假信息,同样包含有可能在日后发挥作 用的具

25、有潜力的信息；从猎取信息的手段上讲,传媒业的进展早 已将信息猎取的难度大大降低；人们只需要通过索引便可轻松获 取信息而无需苦思冥想猎取信息的渠道；面对纷繁庞杂的信息,现代人应对其真伪、可利用程度等方面进行判定,而这就需要掌 握相应的专业学问,于是引出了处于金字塔中部的学问层面；人类所积存的学问均由信息而来；当人类把握有肯定量的信息,结合适当的方法,在实践中处理获得的信息,所得的结论便是知 识,学问的丰富是一个积存的过程；学问可分为理论学问和实践 学问,但无论哪一种均需带到实际当中,由于实践是检验真理的 唯独标准；学问的积存可以丰富一个人的头脑,塑造一个人的人 格,端正一个人的态度,提升一个人的

26、境域；同时,学问的储备又是为满意人类需求而打下的基础 制造价值；处于金字塔顶部的价值是一种满意人类需求的属性；由于价值具有有用性,因此从某种角度来说,制造价值是人类生存的终极目的；对于个 体来说,既有个人价值也有社会价值；个人价值包含基本的生存 需要及个体精神世界的制造；社会价值表达在个体对他人,对社 会的奉献；制造价值、实现价值观,依靠的是信息与学问的结 合；随着信息不断更新,作为个体要凭借已把握的专业学问,正 确解读新接收到的信息,这样即可不断制造出新的价值；随着知 识结构体系的不断优化,相伴着新信息的纳入、处理,价值的创名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 造实现了可连续进展；信息、学问、价值三者相辅相成,紧密联系；既独立成章,又递进承接；所谓独立成章,信息、学问、价 值三者中任何一方都对现代社会的进展起着重要作用：信息刷新 承载社会进步；学问更新标志人类文明；价值制造表征时代变 迁；所谓递进承接,信息、学问、价值三者当中,后者均以前者 为基础,是前者进展至高级阶段的表现形状,代表了人类需求的 不断深化；正确懂得三者关系的内涵能够指导个体处理信息、积 累学问并制造价值；实践创业名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 10 页