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1、名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -本 书价值全球领导力 TOP30专家、“ 领导力IQ” 创始人,给超过 10 万名企业家人际交往中,不恰当的沟通可能引发 不必要的冲突；解决问题时,心情化、躲避或说谎都 没用,反而可能让问题恶化；供应过建议,几乎涵盖了全部行业和财宝 500 强一半的企业；他被财宝福布斯商业周刊华盛顿邮报等知名媒体称为“ 员 工参加度问题专家” ；本书提出了用事实说话的 8 项原就；它们将帮忙我们摆脱心情,关注事 精 华 解 读 实,扫除沟通障碍,达成谈话目标；以下内容为用事实说话一书精华 你 将 收 获 解读,供广大书友们学
2、习参考,欢迎 共享,未经答应不行用作商业用途；明白为什么忠言逆耳 把握发觉和聚焦事实的技巧 学会倾听,抓住谈话要义 目 录 把握别人情愿听的说话技巧 一、明白我们回避真相的缘由 二、聚焦事实 金 句 精 选 三、换位摸索 1. 我们越多明白他人看问题的视角,四、设定有效目标 越能更好地传递信息；五、对话而非对抗 六、制造文字画面 七、结构化倾听 2. 要想成为一个宏大的领导者,你就不能怕被当成坏人；八、用事实说话,让将来更好3. 批判是会传染的,我们越是批判他 人,身边就会有越来越多的人感觉责 正 文 备别人并无不妥；生活中,你和家人、伴侣谈话,对方 4. 当被真相刺痛时,为了爱护自己免 不能
3、接受真相；于疼痛,我们会想方法中止对话,拒绝倾听,甚至抵制真相,但我们的所 作所为并非总是有意识的；点击图片可直接共享和储存工作中,你向上司、员工或同事说明 事实,却遭受排斥；而躲避这些事实,就会造成不良后 果；这时,你需要把握真相谈话的沟 通方法；作 者 简 介 本书将通过八个步骤,帮忙我们达成沟通目标； 美 马克 墨菲（ Mark Murphy）细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 1 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -学习这个方法前
4、,我们先要明白几个 概念,以便更好地运用它；一部电影,有人喜爱,有人厌恶；这 是由于他们对电影的感知不一样；真相谈话是一个对话过程,在此过程 3. 心理抵触中,艰巨真相被真相伙伴共享、接受和拥护；它是一个基于事实的对话,能使谈话对象乐于倾听和转变；艰巨真相,指不简洁被谈话对象接受 的事实；真相伙伴,指你要与之进行真相谈话当人的心中有两种冲突的想法时,就 会产生不开心的心理,这就是认知失 调；认知失调引起心理不适而产生的 抵触,称为心理抵触；一个人产生心理抵触有两个明显的信 号；一是批判他人或把错误推卸给他的对象；人；二是找借口,把错误归因于情有可原的因素；4. 利益抵触一、明白我们回避真相的缘
5、由受金钱、利益因素影响产生的抵触,真相谈话中,人们会回避真相不愿面 对,缘由通常有四种；1. 无知自信对自己的错误无意识且自信,称为无称为利益抵触；它会明显或隐晦,有 意识或无意识地影响人们对真相的反 应；知自信；导致无知自信的缘由主要有 二、聚焦事实三个；进行真相谈话时,聚焦于事实才能更一是培训不足；比如某钢琴老师教你顺当；如何聚焦事实,我们可以采纳弹琴时的坐姿,你便自信地认为这就 FIRE 模型；是正确姿态；FIRE 模型即事实、解读、反应和结二是缺少信息反馈；比如员工不清晰 果；自己的表现是好是坏,由于他们没有得到相应的反馈；1. 事实（ Facts ）三是由于达克效应；它是一种认知偏
6、见,源自人们缺乏某方面的才能,但 又不能熟悉到这种无能；事实是的确存在或发生的事情；它具 有五个特点：具体、公平、客观、不 带感情颜色和准时；其中准时的意思 是：不翻旧账,谈话涉及的大事仅限2. 感知差异 此时此地；对事物的不同看法导致不认同对方的 观点,称为感知差异；比如人们看同事实是真相谈话的基础；它使谈话双 方保持冷静,不被负面心情影响；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -2. 解读（ Int
7、erpretations）认知活动和懂得他人感受的心理活动；大事发生时,我们会对事实进行解读,从而得出这一事实的目的或意 义；这些解读建立在个人的体会和知 识上；有时它会迎合我们的喜好,有 时它是带偏见的说明；由于事实和解 读之间的差异,大脑不会总能察觉；在真相谈话中,换位摸索是关键的一 个步骤；它主要有三个好处；一是能使对方敞高兴扉；二是能获得 对方的信任,使谈话富有成效；三是 从对方的视角观看事物,可提高谈话3. 反应（ Reactions ）质量；依据解读结果,我们会产生相应的情那么怎么做到换位摸索 . 绪反应；比犹如事 A 说话很大声,同事 B 将它解读成 A 由于资格深,所以作者说,
8、可以通过分析回避真相的原粗鲁又高傲；这样的解读导致B 很愤因,从而探究对方的视角；怒；这就是心情反应；第一,确认谈话对象回避真相是由于作者说,过激的心情反应不是事实造 成的,而是由我们对事实的错误会读无知自信、感知差异、心理抵触,仍 是利益抵触；明确障碍之后,我们就造成的；更明白对方的视角；这时,我们能重新整理信息,调整谈话内容,让对方4. 结果（ Ends）乐于接受真相；经受心情反应后,我们就会期望某种此外,换位摸索要留意两个问题；一结果；比如上面提到的同事B,他希是需要把真相伙伴看成有特殊个性的望 A 赔礼,并且以后改掉大声说话的 习惯；这就是 B 期望的结果；从事实到解读,到心情反应,再
9、到期人,并叫出他的名字；这能促进换位 摸索；二是换位摸索不包括原谅不好 的行为；它是一种方法,旨在让你理 解对方的想法,以便更好地达成沟通望的结果,就是大多谈话可以对应的 目的；FIRE模型；冲突发生时,我们可以将 FIRE 模型画在纸上,将事实与解读、反应和结 四、设定有效目标果区分开；这样就能聚焦事实；和真相伙伴谈话前,需要设定一个目标,如此才不致于偏离谈话目的；三、换位摸索 设定目标包括防止不恰当的目标和设定有效目标；哲学家乔治 赫伯特 米德说,换位摸索是站在他人的角度考虑问题；它 不是心情上的,而是一种情感共鸣的1. 三种不恰当的目标 我需要得到一个赔礼细心整理归纳 精选学习资料 -
10、- - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -“ 6 个月之后” 的方法能帮忙我们保把赔礼看得太重,并将它作为谈话目 的,其结果往往达不到你的期望；再持理性去构建目标；说,就算对方赔礼,也不保证是永久 战略性 性的行为转变；用“ 6 个月之后” 的方法设定目标的我要让你承认你错了同时,我们要考虑战略；构建战略的 方法是设定清晰的时间需求,即谈多作者说,“ 我要让你承认你错了” 是 长时间,谈几次；具有攻击性的心态；它只会给真相谈话带来反作用
11、；同时,即便对方认 错,也不代表你是对的；我要让你为你的行为感到不爽如何设定时间需求由两个因素打算：目标的复杂性和对方的抵触程度；评估目标的复杂性,可以把它分为简 单目标和复杂目标；真相谈话的目的,是使对方能倾听、接受并实行行动,而不是发泄心情或 报复；这个谈话目标并不是值得设立简洁目标,大多是一个问题的行为或 事实被解决后,关系就会变好；比如的目标；同事在某项工作上对某个问题考虑不周；2. 如何设定有效目标而相比简洁目标,作者说,在复杂目有效目标必需具备两个条件：理性和标涉及的场景中,关系脆弱又重要；战略性；比如为某公司工作了快30 年的 A,突然换了比他小 15 岁的新上司；新上理性个月之
12、后”司将重要的项目都交给了年轻员工,要做到理性,可运用“ 6开会决策也将他排除在外；A 觉得自己快失去存在的价值；但是他很重视的方法；设想你和真相伙伴从现在开 始沟通,连续 6 个月后会有什么结 果；同时,回答以下四个问题：在 6 个月里,我期望我们进展成什这份工作,期望为公司制造更多的价 值；在这样的情形下进行真相谈话,面对的就是一个复杂目标；评估对方的抵触程度,可通过分析四么关系？种回避真相的缘由获得启示；在 6 个月里,我期望发生什么变一,无知自信的抵触；作者说,这是化？最温顺的表现形式；一个简短的一次性谈话就能解决问题；在 6 个月里,我期望做些什么？二,感知差异的抵触；解决它,需要在
13、 6 个月里,我期望真相伙伴做些双方在谈话中有共同语言且敬重事什么？实,以达成看待问题的趋同性；而谈话所需要的时间就由该感知差异的抵触程度打算；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -三,心理抵触；这是最常见的抵触形 式；这一抵触程度的增减,除了要考 虑谈话的特别背景,仍要留意对方的 权力、期望和身份三个因素；关于权力；比如上司给下属反馈工 作,下属的心理抵触较小；关于期望；谈话内容让人猝不及防,人们产
14、生的抵触较大；去除惊奇的部 分,才能削减抵触；复杂目标和深度抵触：需要一个多 阶段的谈话集合；留意,在这个背景 下,每个阶段的情形都不同,但都需 要聚焦于同一个谈话目标；五、对话而非对抗大量生活体会说明,在谈话中,对抗 解决不了问题,真正有效的是对话；关于身份；谈话内容越靠近核心身如何对话,可采纳IDEAS流程来实份,受到的抵触将越大；比如一个钢 琴家,他的滑板技术不如人；人们向现；它包括五个步骤；他提出,他会更情愿接受批判和真实1. 邀请（ Invite）对方成为伙信息的反馈；但假如你批判他的钢琴伴技术,就可能受到剧烈抵触；由于这是他的核心身份；询问对方是否情愿和自己谈话；比如 问：“ 你情
15、愿和我就某个话题进行一四,利益抵触；作者说,这是全部抵 次谈话吗？”触中最难应付的；它不仅需要时间、通用语言,仍需要换位摸索；同时,一般情形下,一次简短的谈话不能解 决问题；作者依据目标复杂程度和抵触程度,作了四种分类；读者可将它作为设定 谈话时间的参考；简洁目标和稍微抵触：只需要一次 简洁的真相谈话；留意快速切入主 题,以事实为依据绽开；复杂目标和稍微抵触：需要一次耗 时较长的真相谈话；留意先巩固关 系,以轻松的谈天开场；简洁目标和深度抵触：需要一次耗询问要传达公平友好,是没有攻击性 地一起争论和解决问题；2. 解除（ Disarm）对方的戒备心转变自己的批判心态,向对方传达希 望能达成一样
16、的沟通意愿；我们可以 说：“ 我想注视一下情形,确认一下 我们的看法是否一样；”3. 排除（ Eliminate ）批判作者说,真相谈话不是为了让做错事 的人难过；它应当聚焦于解决方案,而不是批判；所以,我们可以说：“ 即使我们看问题的角度不同,也可 以争论制定一个方案,以更好地推动时较长且强度较大的真相谈话；注 工作；”意,假如谈话已耗费 1 小时仍无进展,可以先暂停休息,过一会儿再 谈；4. 承认（ Affirm ）对方有掌握权细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 5 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精
17、品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -承认谈话伙伴有掌握权,能让对方感门介入, 10 分钟之内找到明白决方到安心,也能强化你邀请他进行谈话 法；的目的；你可以说：“ 你觉得可以 吗？”2. 文字画面的特点5. 设定（ Set）一个时间限度给对方一些挑选,让他有安全感；这 样他在谈话中也会表现良好；而没有 挑选,简洁让人有防备心；因此,你 可以问：“ 你想现在谈话,仍是午餐文字画面具有三个特点；一,使用具体化的语言；好的文字画 面依靠具体化语言,而不是抽象语 言；具体化的语言更形象,能在人的 脑海里形成“ 图片” ；抽象语言就不之后？”能,它给人更多的解读空间；二
18、,强调操作性,适用于任何话题；它可以用于绩效考核、员工关系、同六、制造文字画面 事相处等诸多方面；有时候,我们陷入谈话冲突,是由于 对同一事物的定义不同；制造文字画 面的目的,就是为了将抽象的概念转三,具有普遍有效性；比如构建一个“ 顾客服务” 的文字画面,它不只适 用于一个服务人员,而是普遍适用于化成具体的事例,便于大家达成共 其他服务人员；识；1. 文字画面的三个元素 七、结构化倾听 文字画面包括三个元素：差、好、优秀；通过给每一个元素供应例证,创 立清晰的、可达成共识的定义；比如对“ 顾客服务” 进行定义,包括 差的服务、好的服务和优秀的服务；有效沟通离不开一项技能,它就是倾 听；学会倾
19、听才能抓住谈话要旨,顺 畅沟通；我们可以通过结构化倾听来 做到真正的倾听；它包括三个方面：引出谈话、倾听和确认；差的服务,是对顾客说“ 不” 或者 1. 引出谈话“ 我们不能做那个” ；这是为了说明,我们想倾听,同时鼓好的服务,是不对顾客说“ 不” ,应 励对方共享想法；该说“ 您可以这样做” 或者“ 虽然我不清晰,但肯定可以为您解决问引出谈话通常包含两个环节；一是陈题” ；述,二是提问；然后将这两个环节连在一起；比如说：“ 我懂得你的看优秀的服务,它比好的服务更进一 步；比如虽然自己不清晰,但承诺为 顾客解决问题；于是立刻联系其他部法,我们能不能回忆一下问题背景,看看我们能否保持一样？”细心
20、整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -陈述,是告知对方我们想倾听他的想共享事实前,先用FIRE模型剔除非法；这也将提示我们正在进入谈话的 阶段；提问,是为了请对方同意进入事实内容；接着,通过共享事实使对 方产生“ 订正性跳动” ；订正性跳动谈话状态；就是一个人突然醒悟,熟悉到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯2. 倾听 错,以及正确的做法；作为结构化倾听的其次个步骤,它要 求实实在在地倾听；倾听时,我
21、们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来；同 时,我们要使用 FIRE 模型,把对方 的话分别对应到事实、解读、反应和另外,共享事实时,我们常会遇到两 种挑战：软化问题和强化问题；前者 说明处理人际关系的风格过于软化,后者说明过于严格；结果上；作者总结出了软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象,并且通过职场此外,要留意：当对方说话时,不要 插话或打断,防止干扰对方；当对方 停止说话时,你要数三个数后再开 口；一方面,这是为了勉励对方连续 说话；另一方面,它可以排除紧急 感,让我们能平和、有节奏地回应；的例子以作说明,供读者参考；1. 软化问题的四种迹象 5 分钟的谈话谈成 50 分钟 比如你给员工提一
22、个具体的反馈：这3. 确认个报告太长,需要删除1000 字；而你需要的反馈是：好的,这就修改；这是结构化倾听的第三个步骤；其目这个过程一般只需要5 分钟,但是你的是为了确保精确懂得对方的话；们却陷入了漫长的谈话；谈话内容可 能包括删减缘由的具体背景、他的感所以,我们先要表示将陈述听到的内 受是什么等；容；比如说：“ 我想确认我明白了你说的话；”FIRE 模型梳理出会议偏离主题且耗时太久接着,我们把运用开会时,只有一两个人主宰会议,大的内容,从事实到解读,到反应,再 到结果,逐一表达出来；最终,确认我们已懂得对方所说的内家只能感受他们的看法；当你试图约 束时,他们依旧顽固己见,强行掌握 谈话议题
23、,有时仍偏离了主题；容；比如说：“ 我懂得的对吗.”要知道,会议中大家能各抒己见,才是一个健康的团队；常常调停别人的冲突 八、用事实说话,让将来更好 员工之间闹冲突,作为上司的你常常 完成以上七个步骤,最终我们要做的 去调停；就是：共享事实；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 7 页,共 8 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -事实上,员工是成年人,行事也应与之对应；他们应当用恰当的方式自己 解决问题,领导只须在重要的事务上 保留调解权益；要明白：留
24、意事实的领导,被下属操 纵的可能性很小；而过分乐于助人或 讨好员工,反而达不到你的期望；看到同样的问题发生多次作者说,世上没有不答应员工出错的 公司,只要经营公司,就会有出错成你占据了 60%以上的会议时间作者认为,开会时,假如经理人的发 言占据了 60%的时间,就说明他的领 导风格过于严格；在会议中,每位参与者都需要输出信息,供应建议；这 将有助于领导吸取员工的创新想法,以更好地推动工作；但假如领导一个人说个不停,这种有益的沟通将不会 产生；本；但假如员工总是犯同样的错误,结 语那么就说明他们没有倾听真相,他们需要改善工作；说话是我们生而有之的本能,但如何2. 强化问题的三种迹象说话却需要学
25、习；细数过往,我们都曾由于不懂沟通,你一进入房间,大家就停止说话这是说明一个领导太严格最明显的迹 象；作者说,大家从叽叽喳喳变成鸦 雀无声,说明员工对你的敬重变成了或伤人伤己,或激化冲突 这本书供应了有用方法；它帮忙我们规避沟通障碍,促进人际惧怕；这就像读书时,严格的老师一 和谐及达成共赢；走进课堂,同学们就会马上停止说 话；不过,我们得知道,世事绝少一劳永 逸；你给出看法时,下属一言不发 和自我完善一样,学会怎么说话,亦领导向下属反馈看法,最抱负的状态 是：下属回应或者提出问题；他们可是我们一生的功课；能期望得到更明确的反馈,或者坚持 积分换书 己见,再或礼貌地拒绝建议；可是,面对领导的反馈看法,下属一 言不发地呆坐在那里,通常传达了一 个信号：他们已在心里拒绝授受领导 的建议了；假如领导发觉不止一个员工有这样的 状态,那么说明他需要转变严格态 度；他需要把反馈看法从“ 批判性”转为“ 建设性” ；细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 8 页 - - - - - - - - -