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1、0CMM 总体实施方案讨论稿: 2000-2-24 广东省电信科学技术研究院多媒体事业部文档说明:CMM 只是提出实现的目标,而没有说明实现的方法。实现的方案需要具体参与实施的人员讨论选择。而本文不是给别人看的报告,不是用来发表的文章。本文仅仅是一篇与每个人都有关的实施方案,一篇用于讨论的方案。如果你有什么高见、低见、或不高不低的中见,只要有理,请提出来,一起讨论。1前言根据我们部现在的性质和未来的发展趋势,我们不但要完成省局的任务,而且也要开发自己的软件产品,因此机构的设置要灵活而且可以实现任务和产品并重的功能。那么, 如何在尽量少影响目前工作,有些任务可以说是不能受到影响的前提下,如何实现
2、CMM ?这是一个比较复杂的问题,需要大家一起讨论。2组织结构2.1部门组织结构【方案一 】 :按课题划分的模式(project format) 把软件人员按课题组成小组,小组成员自始至终参加所承课题的各项任务。负责完成软件产品的定义、设计、实现、测试、复查、文档编制和维护的全过程。MicroSoft 把特性 (与函数 )作为开发单位划分部门,与这个结构有大体类似。特性小组一般由一个领导和3 至 8 名开发人员组成,工作于相关的特性领域。在特性小组中的每个人均是此领域的 “ 专家 ” ,他们了解如何使用产品、了解竞争对手的产品、了解未来将向何处去。通常为便于交流,提高软件的组织结构(软件倾向于
3、映射出构造它的组织的结构),应保持特性小组的小规模。这种结构为我们部门目前所采用。如系统研究部按课题分为电子商务组和后台管理组两个大组, 这两个组的工作相对独立。而 CMM 软件质量监督小组作为一个独立的小组监督这两个组的开发工作。评价:如果在这种结构上实施CMM ,则对现有的工作冲击最少。我认为对于我们部门,最好的方案是基本按照这个结构,但将一些较为外围的工作,如测试、 维护组,抽出来作为独立的组来运作。你的评价?请写下你的见解。【方案二 】 :按职能划分的模式(functional format) 把参加开发项目的软件人员按任务的工作阶段划分成若干个专业小组。要开发的软件产品在每个专业小组
4、完成阶段加工以后,沿工序流水线向下传递。如,分别建立计划组、需求分析组、设计组、实现组、系统测试组、质量保证组、维护组等。评价:这种模式在小组之间的联系形成的接口较多,但便于软件人员熟悉小组的工作,名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页,共 5 页 - - - - - - - - - 1进而变成这方面的专家。但这种结构对于我们部不太现实,因为我们有很多任务和较小的工程,通常由一两个来完成,如果采用这种结构,工作量不大而接口太多,不可行。【方案三 】 :矩阵形模式 (m
5、atrix format) 实际为以上两种模式的复合。一方面,按工作性质,成立一些专门组,如开发组、业务组、测试组等; 另一方面, 每一个项目又有它的经理人员负责管理。每个软件人员属于某个专门组,又参加某一项目的工作。如,测试组的一个成员,参加了某一项目的测试工作,因此他要接受双重领导(一是测试组,另一为该软件项目的经理)。评价:参加专门组的成员可在组内交流在各项目中取得的经验,有利于发挥专业人员的作用。 而且各个项目有专人负责,有利于软件项目的完成。但这个结构仍然以划分专业组为基础,一个小的项目都有可能涉及很多人,不太可行,我认为。2.2项目组内部组织结构【方案一 】 :MS 的 MSF 开
6、发体系微软模式是以平等和合作为基础组成项目组。项目组成原则有:小但包含完成项目所需要的各种人才、相互依赖,分担责任、技术专才、着重于发布产品、目标明确、共享的项目前景、每个人参加设计、集体决策:项目管理和做决定、成员在同一地点工作。角色主要有:项目设计(Project Manager 简称 PM)、产品负责 (Product manager)、开发、测试、后勤和用户教育。根据角色的特点,小项目可以一兼多职。关于项目设计(PM) 1.不是真正的经理:没有权力的影响2.不是程序员3.重点在于产品规格和进度控制和产品的按时发布4.协调、沟通:如某个功能需要有人开发、测试、写帮助文档5.关心:进度、质
7、量、实现的功能集、资源关于产品负责1.主要负责产品需求的调查、与客户的沟通,及时反映需求的变化2.关心产品的功能是否达到客户要求3.负责产品的包装、售前工作关于开发组成员(程序员)1.不是简单地写代码2.编程只是一个过程3.需要和开发组长、PM 一起做细节设计4.交付给测试组之前要自己先做测试5.关心:时间表、工作量、会不会有规格的变化关于测试组1.专职,和开发的比例大约为1:1 2.试图找出产品中存在所有的问题:越早越好3.既测代码,也测设计:界面、逻辑4.负责最终的签收5.关心:规格、进度、资源、产品后期的任何变化关于后勤名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -
8、 - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页,共 5 页 - - - - - - - - - 21 后勤人员主要从功能组抽调2 负责项目组的一切后勤、协调工作关于用户教育1 负责用户手册的编写2 负责各类型用户的培训工作评价:MSF 趋于实际,是一套非常实用的开发流程。MSF 没有“花言巧语” ,没有高深的理论,不需要其它特殊的软件工程工具来帮助实现。2.3软件质量监督小组要成立专门的CMM 软件质量监督小组。 CMM 组由组长和若干CMM 工程师组成。CMM工程师只对组长负责。CMM工程师必须是专职,对软件工程、CMM 、计算机技术发展熟
9、悉,清楚软件生产过程的各个阶段的任务及各种角色的要求,对各种角色进行指导和随时抽查,严格按CMM 标准检查软件生产。3软件开发流程【方案一 】 :划分任务和产品由于我部的实际情况,对软件的生产应该分任务和产品两大类型:1任务对任务型的软件生产,按软件工程的基本概念和流程完成。流程如下:图 2 为完成任务,可临时抽调精干人员若干,组成任务组。软件工程中的有些部分可以简略,有些文档可以缩短和合并,但其原则不变。2产品对于产品型的软件生产,要严格执行CMM 2、3 级的所有(软件分合同管理一期不考虑) KPA,尤其是过程和进度管理,要强化里程碑概念,强调CMM 人员的重要性。过程和进度管理: 把项目
10、分成许多个可以完成的里程碑 ,在每个里程碑前质量保证工程师要重点检查, 一到时间点要停止上一阶段的工作,严格进行下一阶段工作。里程碑由项目设计结合软件生产过程(见图2)具体确定。在同一版本期间的里程碑有五个:项目计划 /功能定义 ,包括功能规格、风险管理计划、总项目计划、总进度表;源代码完成 ,此前 PM 要修正规格说明书,和开发组沟通。开发组要完成详细设计,界面,算法,大规模的代码编写,自测,允许有些模块的部分功能未完成。测试组要研究规格说明书,编写测试计划,设计测试用例,熟悉必需的环境、工具、软件、硬件,不断丰富测试用例。 到里程碑时测试组要完成总的测试计划,每个工程师的区域测试计划,大部
11、分测试软件计划需求分析软件设计软件维护软件测试软件编码系统环境发生变化有错复审名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页,共 5 页 - - - - - - - - - 3用例,可以开始测试。用户教育组要研究功能规格,熟悉产品配置、功能,准备用户手册。测试 , 此前测试组试图发现所有错误并把错误排级。随着软件改善, 逐步进行系统水平、互操作性和深度测试。开发者试图修改等级高的错误尤其是功能性错误,而有些错误可以在下一个里程碑完成。达到该里程碑时,所有测试的红灯错误要修改完
12、,所有计划的功能实现并运行良好,产品稳定并可以让用户试用,大部分用户界面外观精美,有在线帮助(可以不完整 ),可能已经有用户手册,该版本不会带来坏的形象。版本候选 ,此前产品经理着重收集和评估测试用户的反馈,决定如何处理。PM 决定必须在正式发布版本中解决的错误的等级。测试或开发组稳定测试后新加的功能。开发组调试好功能。 用户教育组和开发组共同调试好用户界面。用户教育组完成所有的在线帮助和手册的补丁。到该里程碑时要达到零活动的错误,没有补丁,稳定运行(很少或没有大的变化)几天或一周。正式发布版本 ,此前要测试所有错误,全部运行测试用例,随机测试:初始或非初始,寻找能停止正式发布的错误,防病毒,
13、光盘检查,最终的内容检查。正式发布的标准:版本候选后没有发现新的严重错误,所有组都签字结束。此时要提交正式版本,版本说明, 性能支持元素,测试结果和测试工具,源代码和可执行程序,项目文档,里程碑回顾。软件生产的过程如下图:评价:可行。而更具体的做法,如CMM 组在什么阶段检查什么文档,可在方案定下来之后再考虑。项 目跟踪 、管 理回 顾 , 规格 收集 和分 析 (定 量过 程 和质 量管 理)配 置管 理项目 初始 化需求 收集和 计划需 求分 析集 成测 试编 码和 单元 测试测 试脚 本测 试用 例设 计测 试计 划运行维护系 统集 成系 统测 试组织规范共享库组织知识基础 (验收报告
14、)组织过程集组织配置管理单元产品开发测试开发持续改善周期名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页,共 5 页 - - - - - - - - - 44实施步骤实施分步目标要有短、中、长期的目标,有缓急之分。不要一下子什么都想达到。不要一下子动大手术。不要作赌博式的全盘投入。在选择先做什么的时候,可有两方面的考虑:“最薄弱的环节” 、 “最易做到而又有显著收效”。可以试行某些关键过程领域的一部分关键实践活动。这样可逐步取得经验。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页,共 5 页 - - - - - - - - -